“浮点事件”的启示
在电脑这个高科技领域，其发展速度之快，求新变革频率之高，使人稍不留意，便会落伍而被市场淘汰。越是这样的前沿阵地，越是高手林立，可谓危机四伏，要长胜不败谈何容易。英特尔公司在它的发展历程中更是披荆斩棘，胆大心细，总是在安然渡过了一次次危机之后，又得到了新一次的飞跃。著名的“浮点运算”事件就是其中一件影响最大而处理又十分得当的例子。1994年底的英特尔，已经稳稳占据了业界的领导地位，但这一年却出现了一个小危机，原因是一个数学教授发现，在做一些复杂的数学运算时，计算机会出现除法错误。奔腾处理器是英特尔公司在1993年初推出的新一代产品，就好像前几代微处理器一样，经过一年多的上市推广，雄心勃勃地准备取代486，再次迈上销售的巅峰。“浮点运算单元”是微处理器中的一部分，专门负责处理复杂的数字计算。可是技术人员在设计奔腾处理器时，因疏忽而少输入了一项计算公式，因而采用奔腾处理器的pc机在做特别复杂的除法运算时，结果偶尔会出现错误。概率是90亿次除法运算中出现一次错误。
90亿次除法运算中出现一次错误意味着什么？形象的比喻是:一般用户会在使用该程序的700年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会有什么问题。但好事的cnn制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如《奔腾芯片出现问题，计算准确性无以保证》的标题随处可见，1个月之后，国际商用机器公司宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。这时正是圣诞节前的年度采购旺季，公司原本预计许多人会购买奔腾电脑，当做圣诞家庭礼物送给亲朋好友。“浮点事件”来得这么突然，对英特尔公司和许多pc公司都是意外的打击，往后浮点事件的发展，更是差点酝酿成现代pc产业罕见的大风暴。英特尔公司面临着严峻的挑战。面对突如其来的、性质极为严重的“浮点事件”，英特尔公司立刻处于紧急备战状态，高级主管人员更是每天上午7点至晚上7点，都聚集在一起开会商讨最佳对策，连周日也不放松。在这一段时间里大众传播媒体对此事表现出极大的兴趣，紧追不舍，大肆宣传，许多电脑用户受大众传播的影响，心理开始有些恐慌，纷纷打来电话询问此事。为此，英特尔公司决定开放热线电话，由主管工程师亲自耐心细致地回答用户的各种技术细节问题。同时，英特尔公司还公开向消费者承诺，为可能造成影响的用户免费更换处理器。通过与消费者相互沟通，使用户了解了问题真相，消除了顾虑。经过两个多星期的营销公关活动，市场的激烈反应似乎慢慢平缓下来，英特尔公司管理层和员工都禁不住暗暗松了一口气，放下了一颗惊魂未定的心。12月份，圣诞节前夕，国际商用机器公司通过新闻发布会，指出英特尔公司低估了浮点瑕疵的影响，并且强调基于保护用户的立场，国际商用机器公司将停止奔腾电脑的发货。谁都知道，在电脑硬件领域，英特尔一直是国际商用机器公司的最强有力的竞争对手，是它最大的心病。在英特尔的技术实力面前，国际商用机器公司也不得不采用了英特尔的86系列芯片构架。国际商用机器公司的这个举动会带来什么样的严重后果，英特尔公司再清楚不过了。一旦用户因此而采取观望态度，甚至延缓新一代电脑的购买行动，不仅会威胁到英特尔公司的发展，而且也会对许多电脑公司造成潜在的伤害。果然，华尔街股市很快做出了反应，当日除了英特尔公司股价滑落外，几乎所有电脑公司也都无法幸免于难，股价遭到重挫。原本在股市中最当红的科技股，这一日以黑字收盘。一位在英特尔工作多年的工作人员形容:“这是英特尔有史以来最大的劫难!”
这一次，英特尔公司更是不敢大意，马上全力以赴投入了战斗。首先，公司以最快的速度、最稳妥的手段稳住顾客。经过充分的市场调查分析，英特尔公司决定改变原先的做法，对所有奔腾电脑的用户，无论是否受到浮点瑕疵的影响，都提供终身免费更换保证。这一决定可能会对英特尔公司近期的营运造成影响，尤其会加大公司的经费支出，可是却给消费者吃了定心丸，给公司乃至相关pc公司的整体发展注入了强心针。在这段时间里，公司每天派人亲自到多家经销零售点观察奔腾电脑的销售情况，同时密切注意各种直接渠道传来的销售业绩。公司请来知名度较高的市场调查公司进行综合调查，并向公众宣布调查结果，最早发现浮点瑕疵的奈思理教授也在报上澄清，指出问题并不像国际商用机器公司所指出的那么严重。解铃还须系铃人，要彻底解决问题，还得靠电脑同业的支持和公众媒体正面的宣传。经过卓有成效的公关努力，接连数日内，几家在国际上有重要影响的电脑公司陆续发表继续出售奔腾电脑的声明。到1995年2月时，奔腾处理器的库存数量几乎是零，英特尔股价升到每股80美元，出乎所有人的意料，再度创造了新高点。危机虽然过去了，还带来了出人意料的结果，显示了格鲁夫进行危机管理的艺术。但格鲁夫并没有到此为止。他向大家也向自己提出了两个问题:第一，一个小小的浮点错误为什么会导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上的战略转折信号？格鲁夫意识到，英特尔已经是消费品牌，消费品牌意味着，你出了问题就不再是过去那样，只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了就好，而是对品牌信心的危害，将招来成千上万消费者对你的投诉。应该仿效火警公司，谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之像处理普通事件一样处理意外事件。这是他从“浮点事件”中得到的启示，他必须让所有人都明白这一启示。即使你是一个再高明的管理者，也不可能完全避免意外事件的侵袭，关键是要从危机事件中总结经验教训，获得启示。格鲁夫在接受采访谈及少年时代的遭遇时曾说:“真正能够使人变得充满睿智的，就是面临真正危险的时候。因为我那个时候虽然只有8岁，但是当时面临的那种危险，是一种非常真切的危险，以至在那个时候，我就知道，我们的任何不适当的行动，就可能使得我和我母亲突然之间失去生命，所以我们特别警觉。本能的警觉是因为我有危险的感觉，如果说一个人长期处于一个非常危险的环境中，这种警觉就会成为你一种不可分割的本性，成为你的第二本能。”实际上，这也是他的“偏执狂”理论的核心之点。
牧羊人的棍子
格鲁夫经常说，我们每个人面前都有一条河，大家都要渡过去，但并不是所有人都能渡过。战略转折对企业来说就是一条河，要渡过这条河，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实:不是所有人都能安全到达彼岸。当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后，这就要求管理层必须是适应型人才。英特尔一直坚持这样一个原则:聪明人能吸引聪明人，英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量的比如广告、通讯、对因特网的投资，所以需要多方面的人才，从过去的经验来看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好，所以招收的人大都精力充沛、聪明。他们把公司当做自己的公司，他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做，他们喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快;他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。英特尔公司对经理有很高的要求，首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的要求，然后是与人相处的能力，因为经理要与大家一起，靠大家来开展工作，英特尔对经理的评价也是看他领导组织的业绩，而不是看他本人。英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同样的格子里，包括董事长格鲁夫，公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也常常开车打转转找空位。他与每个人一样在餐厅吃饭。
英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一件趣事:当年开发386芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员基本上一天干24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。在会议间隙，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得一时兴起，并没有太在意，直到格鲁夫突然加入进来后，他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相应，公司领导者的管理风格也
很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在轻松的氛围下创造出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若鹜吗？但是格鲁夫的管理也有其严格的一面，从他的绰号“普鲁士将军”就可以看出来。据说他会把8点以后才进办公室的人名列出公布。1981年，当英特尔受市场不景气打击时，他提出“125%解决方案”，办法是所有专业人员每周须工作50小时，不加薪。格鲁夫是一个有效率的管理者，经常思索工业和科技公司的最佳组织方式。格鲁夫认为，产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政及管理人员。在英特尔，工作人员不只对上司负责，也对同事负责。每一个人要写下他们准备要做的事，并检讨自己如何做到或如何没做到的目标，不只给管理者看，还要给同仁团体看。
英特尔尝试推行团队管理。办公室设计强调格鲁夫的主要目标之一——打破障碍，培养主管与员工间的亲密关系。格鲁夫提倡主管与员工一对一的会面，以得到并传达信息，建立共同的企业文化。他说:“主要目的是互相教导与交换信息。”格鲁夫的办公室与员工的办公室一样大小。许多参观者都不以为然，有的甚至批评格鲁夫这是做样子，显得很虚伪。格鲁夫却说:我之所以这样，是不想让权力不自觉地放大，给员工造成心理压力，不能与员工进行真正平等的交流。有人这样评价格鲁夫的管理风格:“格鲁夫并非以正面激励他的军队的司令，并不是靠他的个人号召力来驱策下属。相反，他更像一位牧羊人——用他手中的棍子为羊群指出他要让它们去的方向，他还训练了一队牧羊犬，让它们不断咬着偏离方向者的后脚跟，惟恐羊群不听他的使唤……”
现今的时代是一个革命的、不连续的时代。而高科技行业是聚集全世界人才最多、最密集的行业，技术进步也非常快，所以竞争很激烈，也导致了这些人才都非常努力。另外，在这种全球高度竞争的格局下，游戏规则不能由单一的公司来制定，而是由整体的竞争形态来决定。这就跟传统行业不一样，传统行业可能一个游戏规则可以持续几十年，可是高科技行业由于竞争者太多、太聪明、太努力，所以游戏规则很容易被打破和重新创立，如果你不及时跟进的话，就很容易被淘汰，所以以往的成功并不能代表未来持续成功。在这样一个环境下，要想不断地获得成功，就要拥有持续的创新力，就要像格鲁夫那样始终保持警觉与主动出击。格鲁夫挥舞着他那牧羊人的棍子，领导着英特尔成为不断创新的典范。
在1990年，当新一代芯片——奔腾出现的时候，一个潜在的威胁阻碍着芯片的正常发售，那就是:微处理器速度的提高已经超过了一台功能强大的奔腾pc机，但会对结果大失所望。在那以前，总线几乎都是由国际商用机器公司或其他pc电脑公司设计制造，而到了1990年，格鲁夫了解到设计发展总线的进程仍十分缓慢。经过决策层的研究，决定进入总线领域。
1991年，英特尔向人们展示了一台配有pci总线和特殊芯片的pc笔记本是如何通过无线网络接收电子邮件和图形资料的。那时，这的确是一个了不起的突破。戴尔、国际商用机器公司以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞不绝口，并当场派代表上台与格鲁夫洽谈。1993年，英特尔开始生产主板，不久又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的领先者的市场价跌了20亿美元。英特尔的动机很简单:离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。不久，英特尔又演示了带有多媒体扩展功能的芯片，这是一项了不起的成就。英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入pc机中，以使其处理器忙起来。“几年后，每一台计算机都将是多媒体化和网络化的，”格鲁夫宣称，“没有这些东西的计算机就好像没有内存的计算机一样毫无意义。”但是，如果谁认为英特尔的努力仅仅是局限于pc芯片领域的话，那就大错特错了。它的战略思维早已超越了pc，只不过作为现实利润的主要贡献者，英特尔并不想放弃在电脑芯片制造领域的霸主地位;同时，英特尔也正有计划有步骤地把巨资往通信芯片领域下注。为此，格鲁夫投入100亿美元巨资在俄勒冈建立了一个庞大的工厂，其项目包括生产更快地在网络上传递图像的软件、开发网上可视电话，以实现他进入网络与电信行业的计划，这是一个大胆的举措。当其他人在网络和电信的寒冬之下徘徊的时候，英特尔再次逆流而上，在低潮时加大技术投资，目光直逼未来。这是安迪?格鲁夫“规模即战略”的再次体现，10年前，英特尔正是凭借该战略引领了计算机革命。格鲁夫还使英特尔变成了一家风险投资公司，拥有50余家公司的股票。他甚至还进入了诸如系统集成和数字成像这样的领域，整个工业都被它拖着向前走。
三、迈克?戴尔:用思想书写的商业神话
如果说犹太人天生具有经商头脑的话，那么迈克?戴尔就是经典范例。1984年，19岁的迈克?戴尔在他的大学宿舍里创建了自己的电脑公司。如今，戴尔公司已成为全球最大的电脑制造和直销企业之一，1998年的年收入达到180亿美元。
它创造的奇迹就是公司市场价值10年内上升360倍。1999年，这位34岁的亿万富翁的身价已达214亿美元。戴尔的成功是it业的另类传奇，因为他不是依靠领先的技术，而是依靠一种观念，一种商业模式，而且还是一种并不被看好的模式。
pc业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的经销商大军进行产品销售，从百货商店到针对机构用户的增值分销商。过去的十多年中，许多pc制造商都试图越过零售商进行直销，但大多以失败而告终。戴尔公司逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事、并创造了奇迹。戴尔公司奉行的是一种最朴素、最实际的哲学:组装和销售计算机。迈克?戴尔深信，最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务，因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。直销并不是戴尔故事的全部，关键是要建立一套适用于未来的工业标准，建立全世界最先进的销售与服务系统。可以说，如今所有行业都是复制戴尔的“纪律、速度和效率”。
在整个社会日趋需要服务的时候，他没有做“比尔?盖茨二世”，而是选择做了“迈克?戴尔一世”。正如迈克?戴尔所言:“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看做是戴尔与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和经销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。戴尔的传奇，是一则用思想书写的商业神话。
上中学时收入已超过老师
1965年，迈克?戴尔出生在美国得克萨斯州，从小天资聪颖，人称小神童。小学三年级的戴尔在杂志上看到一则广告“:只需通过一次测试，就可获得高中文凭。”戴尔挺喜欢学校，无意逃避。但那时的戴尔，就有一种强烈的走捷径的想法。他对日复一日的教育制度已经不太耐烦。有一种快速而简单的途径，那能不跃跃欲试吗？于是小戴尔准备连跃9年，申请考试，以获得高中文凭。一天晚上，一位测试公司的女雇员找到了戴尔家。她说明了来意，戴尔的母亲惊愕不已，从浴室里叫出8岁的戴尔。无论是测试公司的人还是戴尔的母亲都认为这只是戴尔的一个恶作剧而已。但实际上，戴尔对这件事的确是很严肃、很认真的。
这种着迷于消灭中间环节的个性，可以为未来戴尔为什么越过中间商，创新地实施直接销售找到某种解释。9岁时，戴尔从父亲手中获得了第一本支票，开始了自我理财的经历。而真正让戴尔尝到“直接”甜头的是在12岁。戴尔朋友的父亲是个贪婪的集邮迷，受到感染的戴尔和他的朋友自然也对集邮情有独钟。为了集邮，12岁的戴尔到离家不远的中国餐馆打工。他开始阅读集邮杂志，发现邮票价格总在不停地上涨。戴尔的母亲是股票经纪人，从小受到的熏陶使戴尔从邮票中嗅到了商机。戴尔从拍卖商那里买来邮票，将邻居们汇集在一起观赏邮票，还在《林氏邮票新闻》上刊登“戴尔的邮票”的广告。结果大出意料，戴尔一下子净赚了2000美元。这是他一生中的第一笔买卖，也是他第一次认识到消除中间商的巨大威力。几年后，更大的商机来了。在暑假，16岁的戴尔得到了一份报纸订阅推销的工作。从反馈中，戴尔注意到潜在的客户主要是两类人:一类是刚刚结婚的，一类是刚刚搬家的。进而他又发现，刚刚结婚的都要到法院登记领证，这些信息是公开的。戴尔雇了一大批中学生到休斯敦地区16个郡的法院搜集新近或即将结婚的人的名录和地址;同时他还找到专业抵押的公司，从最大的抵押者那里寻找最有可能搬迁的人。然后，戴尔按地址寄去署有他名字的信，并承诺提供两周的免费服务，从而赢得了很多客户。这是戴尔第一次尝试到“市场细分”的甜头，后来这一策略成了戴尔成功的最大秘诀。戴尔一下子获取了数千名订户，成了《休斯敦邮报》的主要销售商。一天，中学的经济学教师布置了一项作业，要每位学生计算税收回报，当时戴尔的年收入已达18000美元。看完作业，老师对戴尔说，他一定是忘了小数点了。因为戴尔的收入已经超过老师一年的收入。戴尔又有了新的爱好，那就是计算机。在15岁生日那天，他为自己订购了一台“苹果ⅱ型”电脑。当时他还没有驾照，就逼他老爸驾车。一到家，就将这台昂贵的宝贝拆解了。父母大为气愤，以为戴尔是要搞坏它，实际上他只是看看计算机是如何工作的。与许多真正的计算机爱好者不同，戴尔没有迷恋苹果电脑，ibm的pc一出现，他就移情别恋，认为ibm的pc比苹果电脑更有潜力。而且戴尔又挖掘到了商机。他发现，一方面本地的一些计算机批发商接手的pc机无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。于是，迈克?戴尔就到批发商那里将积压的pc机以批发价买回，再在机器上增加一些特性，如更多的内存和磁盘驱动器。然后在当地报纸上登出很小的、只有一页纸的广告，以低于零售价10%～15%的价格出售这些计算机。戴尔回忆说“:
由于批发商的高价与用户得到的服务有差距，这给我做直销创造了机会。”
他买来内存、调制解调器、磁盘驱动器及更大的显示器，将机器升级，然后卖出去，赚得利润，搞得家里就像电脑铺一样。
1982年全美计算机会议在休斯敦召开，戴尔第一次大开眼界。他来到seagate的摊位询问价格，对方问:“你是oem(原始设备制造商)吗？”戴尔还是第一次听到这个专业术语，他真正感受到了计算机商业的气息。拆解pc，使戴尔清晰地看到了商机。一台售价3000美元的ibmpc，实际上零件只要600～700美元，而且技术也不是ibm的。经销商以2000美元进货，净赚1000美元，提供的服务和技术支持却十分差劲。此时，戴尔的父母干预了。他们希望戴尔能像哥哥一样成为德州大学的高材生。1983年，迈克?戴尔考入德州大学学习生物学。上大学那天，戴尔开着自己订报收入买来的白色宝马车，车箱的后座上放着3台计算机。大学新生活没能削弱他对商业的浓厚兴趣。戴尔并不厌恶校园生活，但是与他的生意相比，大学一年级的生活就太枯燥了。好在，德州大学很大，没有人关心你在干什么，这使戴尔可以如鱼得水，逍遥自在。于是戴尔经常一手夹着书，一手拿着包内存条在校园内穿梭。但大多数时候，他是在宿舍里埋头捣鼓机器。1983年的一天，戴尔父母突然到访，下了飞机才给戴尔打电话，心急火燎下，他将所有机器放入同室的浴室之中才躲过了检查。1984年1月2日，戴尔注册了“pc有限公司”，在当地报纸上打出广告，每月收入已达5～8万美元。5月份，一年级课程考试完毕，“戴尔计算机公司”成立，注册资金为1000美元，“工厂”也从宿舍移到了一个1000平方英尺(约93平方米)的办公室中。生意蒸蒸日上，戴尔决定暂时休学。因为大学规定，可以休学一学期。如果生意不好，还可打退堂鼓。但实际上，这一退他就走上了pc业的不归路。
疯狂扩张
正好芯片技术(ct)公司推出芯片，将原先需要200多片芯片的pc浓缩到5～6块asic(专用集成电路)芯片中，使戴尔攒机的工作大为简化。而且286微处理器已问世，戴尔及时赶上，开始独立设计和制造自己品牌的计算机。结果戴尔公司刚成立1个月，又不得不搬到另一个2350平方英尺(约218平方米)的地方;4个月后，再次扩大到7200平方英尺;到1985年，已达到30000平方英尺(约2790平方米)。公司快速发展急需资金。1986年，李?沃克加盟公司，担任总裁，使戴尔公司从得州商业银行获得了一大笔贷款。1986年，戴尔年收入已达6000万美元。到了1987年3月，才22岁的戴尔就被美国学院企业家协会评为1986年度的“青年企业家”，在美国商界脱颖而出。这时，一个更大的计划浮现在他的脑海中:向全球扩张。对于年幼的公司来说，这似乎是一个疯狂的念头。戴尔将目标谨慎地圈定为加拿大、英国、德国和法国，这是市场竞争相对薄弱之地。1987年，英国分公司成立。有22位记者参加了成立大会，其中21位预测戴尔会失败。因为英国没有人会直接向厂商购买电脑。“回家去吧!”他们说。但到1998年，英国分公司规模已达20亿美元。
该是考虑上市的时候了。上市可以融资，也可以在供应商、大客户中增加信誉。戴尔和李一起在公司总部接见投资银行的代表。这是一场嘴皮子大战，戴尔发现自己水平大长，越讲越顺口，描绘公司的故事一次比一次精彩，而这正是银行家们需要的。1987年10月，公司准备通过公开方式融资2000万美元。就在公司准备妥当时，美国股市突然崩溃。“我想我们死定了。”但是奇迹发生了，那个“黑色星期一”早晨，戴尔公司融资2300万美元。1988年6月，戴尔公司公开上市，融资3000万美元，市场价值达到8500万美元。这就是一个商业新创意，1000美元和一间大学宿舍，在戴尔的手中经过3年的发展成为传奇。20世纪80年代末，戴尔在加拿大和当时的联邦德国创办了全资子公司。随后，戴尔大胆改革公司结构，在全球范围内统一产品资源，使销售和市场配套集中起来。1989年，戴尔收入高达2.5亿美元。随着全球的销售形势越来越好，公司又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其他一些欧洲国家开设了分公司及办事处，并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。20世纪90年代初，戴尔公司的发展如同脱缰野马，收入平均年增97%，净利润更是达到166%。对戴尔来说，似乎惟一的任务就是增长。但是隐患开始出现。公司以零库存起家，但为了扩张，到1989年，公司的库房也开始满满当当，大大削弱了公司原有的优势。公司又发布“奥林匹克”系列产品，然而这一添加许多新技术、新特性的产品并不是用户的真正需求。到1992年4月，戴尔公司进入《财富》500强。就在这一年，问题终于爆发。
青春综合征
“当你生意越做越大，其中让你发晕的，就是你一点也觉察不出哪里存在问题，公司分成好多部门，你相信他们都在按计划行事。可是，当你把公司所有的结果聚到一起时你就会发现问题了，这种症状说明你没搞清各种生意的成本、收入和利润的关系。”当时，像每一个白手起家的公司一样，戴尔也处于一个或飞跃或陨落的悬崖链上。销售额从1991年的5.47亿美元猛增到1993年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长却抖落出许多问题。戴尔把追求增长置于一切之上，但没有人明白数量究竟是怎样增加的，同时公司的基础设施和管理经营方面也跟不上，整个公司陷入失控状态。为了还能保持增长速度，公司又决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场也分得一杯羹。结果出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。连当时炙手可热的笔记本电脑生产线也被迫停了下来，眼睁睁地当了12个月的旁观者。
后来戴尔在回顾这段历史时说:“我尝到了苦头。20世纪80年代末，当时公司年营业额为2.5亿美元。人们普遍认为，除非戴尔公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当戴尔真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”此时的戴尔开始强化纪律和科学化管理，他迅速组建了一支高级经理队伍，给予他们很大的自主权。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。戴尔说:“我们明白，应该从零售渠道中退出，一心一意做戴尔公司最擅长的方面。”经过这场磨难，戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动、利润和增长”，这三者成了公司真正的方向。从此，戴尔又开始了50%以上的持续增长。公司股票价格也如火箭一般，完全无视地球引力，扶摇直上。当戴尔开始对电脑感兴趣时，他最早做的事情之一就是创建一个bbs，以便与别人通信交流。当时成千上万的bbs就是后来aol和互联网发展的雏形。而戴尔对互联网的兴趣开始于20世纪90年代初。当他一听到通过互联网可以订购t恤衫时，顿时为之一震。凭着对新技术的敏锐，戴尔成功地把握时代脉搏，率先搭上了最新的互联网班车。互联网的发展使戴尔的直销模式如虎添翼。1996年8月，戴尔公司的在线销售开通，6个月后，网上销售每天都达100万美元。1997年的高峰期，甚至突破了600万美元。电子商务给戴尔公司的直销模式带来了新的动力，并把这一商业模式推向海外。在头6个月的时间里，戴尔公司在线销售额已从0增加到了占总体销售额的17%。1998年公司在线销售额增加了2倍，日平均交易额达到1400万美元，占公司总销售额的25%。在1999年4月30日结束的财政季度中，在线日平均交易额进一步增长到1800万美元，占该公司第一季度总销售额的30%。
1999年3月，戴尔公司通过各种途径向世界宣布，正式开通一个新的网上商店:gigabuys，其目标是成为全球最大的一家在线超市。而从它现在提供的商品分类来看，它所销售的3万多种产品还是集中在计算机相关产品上，并不如人们原先所预料的开始涉足其他消费品和服务。因此，与其说它是一个在线超市，不如说它是一个计算机新品的集散地。
几年来戴尔的成功，主要是依靠多年来与其他公司所建立的良好关系。戴尔网站所提供的大量直观信息是“800”免费订货电话所不能比拟的，因此包括波音公司、通用电气这一类大客户都将它们原先的订货方法转向于网上，而戴尔240台大型服务器的良好运转也使得客户的订单始终能够得到及时处理，最终在客户和潜在客户中建立起了良好的商誉。一不留神，戴尔又成了电子商务的杰出代表。
辉煌背后是悬念
十多年来，pc作为计算机业的主旋律，是整个产业的中心。1999年，一般巨大的力量突如其来，撼动了pc的王座。整个计算机业面临一场重新洗牌的风暴。一向被视为计算机业最强势的人物——康柏公司首席执行官菲弗尔的退出，标志着pc业的发展进入了一个新的阶段。pc业的残酷性已显露无遗。与此同时，惠普也不得不牺牲执政7年的首席执行官普拉特，准备寻求新的人选，以割断传统。此前，风光一时的ast和packardbell已经成为pc业激烈竞争的最大牺牲品。这一次，戴尔并不能幸灾乐祸。因为“后pc时代”来了。这不是pc死亡的宣判，却使pc王座开始旁落。继低价pc风行后，1999年许多名不见经传的新公司，如microworkz(pc价格为299美元)、emachines(pc价格为399美元)等平地杀出，利用互联网服务打包来降低成本，以不可思议的极低价格冲入市场。甚至有free-pc这样的公司开始推出免费pc。这种pc业的全新商业模式使传统pc厂商难以招架，他们侵蚀了越来越大的零售市场。同时，信息家电如同飓风一般，热遍全球，使pc光芒顿失。没有pc，ibm还有服务和软件;没有pc，康柏和hp还有一长串的产品;但pc是戴尔公司的命根子，pc就是戴尔公司的全部。
1998年第四季度，戴尔公司的增长率为38%，虽十分可观，但远远低于它过去具有代表性的50%以上的增长率，使公司股票遭受重创。显然，这是一场整个产业面临的巨变。1999年举行的pcexpo期间，迈克尔?戴尔放言，在今后的5年内，戴尔公司的销售收入将增加两倍，达到900亿美元。这一规模与当时最大的计算机厂商ibm相当。截至1999年1月份的上一财年，戴尔公司的销售收入为180亿美元，估计1999年其销售收入将增长40%，达到260亿美元。迈克尔?戴尔说，在很短的时间内，他们的收入可增长到400亿美元。舆论认为，迈克尔?戴尔这番话是为其股票打气。自其上一财年四季度收入比预期低后，戴尔的股票有所下跌。“创造一种公司文化是一方面，利用公司文化创造可衡量的战略优势是更重要的一方面。你需要使公司的每一位员工产生一种个人归属感，即责任，信任和共同成功。创造一种企业文化，让每一位员工像主人一样思考和行动，这意味着你需要将每一位员工的业绩与公司最重要的目标联系起来。对我们来讲，我们激励每一位员工提供最完美的客户服务和创造最多的股东价值——我们运用量化的评价指数衡量业绩。当一个公司里的员工都具有主人翁责任感时，它将不会把重点放在等级、漂亮的办公室上，而是放在如何实现目标上。在戴尔公司，每个人都是主人。这就是我们如何成功和为什么能够成功的原因。”
2000年《财富》杂志如此写道:假如机器有灵魂的话，那么这就是一种因果报应:用不了多久，戴尔公司十有八九会把康柏公司从世界最大个人计算机生产商的宝座上拉下来。历史惊人地相似。戴尔对康柏所做的正是康柏在7年前对ibm公司的所为。戴尔为自己的利润高于所有的个人计算机销售商而感到自豪，而且迈克尔?戴尔正在利用这一优势发起一场完全是传统性质的价格战。几年前，康柏很可能会采取戴尔的做法以维护自己的地位。这一回康柏不愿这样做，它宁可让出市场份额来保住利润。进入新世纪，戴尔公司已经成为美国市场的“pc之王”，戴尔本人也逐步走出微软、英特尔、康柏等巨头的阴影，开始越来越自信，越来越渴望发出自己强有力的声音。尤其是在linux方面，戴尔毫不顾忌其与微软长期合作的关系，正式倒戈相向，为linux阵营呐喊助威。此举就像当年康柏为微软垄断作证一样，传达出一个信息:pc厂商已经不愿意成为wintel的依附者，而开始凸显自身的风格。在linuxworld主题演讲中，戴尔的发言先声夺人。他说，面对公司业绩增长放缓，任何有助刺激产品销售的方法都要考虑，他显然相信linux将在互联网时代中取得成功，而且linux不单在商业上安全可用，更能为公司赚钱，正因linux比windows便宜，反而能刺激用户更多地采用linux服务器。对于有人认为戴尔一向偏帮微软，令戴尔的linux计算机比同型号的windows产品贵，戴尔在会上公开否认，并称这些指责是基于一些不实的旧资料，而且戴尔不会因为客户想买linux产品而加收额外费用，显然地戴尔是希望在linuxworld上向linux用户示好。除之前与redhat结盟外，在会上戴尔又宣布与linuxcare、opensales合作，一起配套销售opensales的电子商务软件allcommerce产品系列，这个名为e-shop-in-a-box的方案会随后推出，三家公司分工协作，戴尔负责硬件部分，opensales负责技术支持，而linuxcare则会为客户安装系统，登记网域，在全球搜索引擎做登记，以及协助客户把产品上网发售，相信会获得中小企业垂青。后来，他谈到当初表示对linux抱有浓厚兴趣时，并未在意是否会因此招来微软“关爱的眼神”。但这件事，的确曾经是戴尔与微软双方讨论的议题之一。戴尔认为:“竞争是一件美好的事。”的确，对于一个纯粹的pc厂商来说，如果不艺术地点燃cpu和操作系统的市场竞争，最终很可能会窒息在同行的价格肉搏之中。
以保守主义取胜
戴尔公司从一家价值不足80亿美元的公司，成长为2001年实现320亿美元销售收入的大公司。也许最引人注目的是，戴尔公司的成功没有伴随着近些年一直困扰高技术公司的那种大起大落，风雨飘摇。而更独特、奇怪的是，it业几乎所有的成功基本都依靠技术创新，只有戴尔公司是个特例，你要从它的历史中寻找什么技术创新，那一定会大失所望。戴尔公司依靠的恰恰是它的传统和保守。
微软和苹果经常说要改变技术的本质，要生产新的产品以开发出所谓的潜在需求。类似地，惠普公司的首席执行官卡莉?菲奥莉纳则声称收购康柏公司将开创技术领域的新纪元。与此相比，戴尔是一个冷静、沉稳的学者。他的成功之处就在于能尽量避免犯对手所犯的错误，并集中精力干好几件大事。在整个发展历史中，戴尔公司只收购了一家名不见经传的公司——convergenet。戴尔的企业文化中保守的观点占了主流。公司很少宣布执行官的更换和新部门的调整，而更倾向于悄悄地做出这些变化，不引起公众的注意。在接受记者采访时，戴尔公司的经理们很少涉及公布的消息之外的事，似乎他们在暗示自己，老板就坐在他们旁边。如果说戴尔的成功有什么秘诀的话，那就是他能够在关键时刻做出正确决策。但是，通常这种决策就是什么也不做。他没有加入制造便携设备的大潮中去。他没有像gateway和苹果公司那样开商店。他用一款时新设计的pc做过短暂的实验，而在这款产品推向市场的6个月之后，削减了其产量。“客户们有着最好的能力来确定哪些产品和设备是有用的，”这位36岁的戴尔公司首席执行官如是说，“而实验室的方式，一个问题的解决需要相当多的技术。”这个原则带着一种切中要害的清醒，使得这位业界天才得以成功。当第一台pc面世时，他还只有10岁。在他30岁以前，戴尔已经打造出了一个资产达数十亿美元的公司，他通过控制竞争革新了pc的销售方式，将他的对手引入一场失败的价格战中，而不是去追求最新的工业时尚。戴尔公司的确很少冒险去超越微软和英特尔的技术，仅花费净收入的1.5%去做研究和开发。但不管怎样，戴尔公司运作得很好。从技术的角度讲，也有有利的方面，因为戴尔的计算机是定制的，所以它能迅速提供来自微软和英特尔的最新产品。此外，作为wintel垄断的最大客户，它能够享受微软和英特尔最大的总额折扣。
几经反复，戴尔靠牺牲利润来争取市场份额的积极策略赢得了价格战的胜利。即使在pc需求增长缓慢，价格不断下跌的情况下，戴尔构建的高效系统仍然使其获得了较好的收益，而他的竞争对手们却一筹莫展。“越创新越亏本，同时，越挣扎越失败。”2000年11月13日，戴尔在秋季展览交易会上作主题讲演。他说:“dell成为全球最成功的电子商务网站，一天销售额高达5000万美元。戴尔电脑公司根据顾客提出的订货要求在2～3天内组装整机，为了实现这一目标，该公司建立了贮存包括顾客需求、购买动向以及投诉内容在内的庞大数据库。进入2001年，戴尔有喜有忧。忧的是，2000年纳斯达克指数暴跌37%，戴尔的资产大幅缩水，一年损失达100亿美元，幅度达66%。但还是被《财富》杂志评为2001年富人排行的第15位。喜的是，期盼以久的梦想终于成为现实:公司在第一季度的全球pc市场份额达到12.8%，成为全球最大的pc制造厂商，这是戴尔第一次从康柏头上夺取了它戴了7年的桂冠。2001年，全球经济形势继续恶化，pc市场急转直下，但戴尔却说，戴尔公司目前已拥有全球pc市场份额的13%，正在努力向40%的目标迈进，目前市场的不景气将使强大的公司变得更强。当惠普与康柏合并的消息传来，这位首席执行官的评价更加咄咄逼人。他说，这个购并造成了消费者的迷惑，公司将利用此次大好时机来扩展用户群。他认为合并后的惠普-康柏将对该公司产生威胁，但他对个人电脑市场抱乐观态度，因为公司采取了积极的降价措施，市场占有率增长了两位数。不过由于美国和全球经济下滑，这块市场仍然面临很大的困难，价格问题将继续困扰戴尔和其他pc厂商。虽然戴尔没有对降价的幅度做出评论，但是他强调折扣速度不会减缓。2000年，《财富》评选“美国最受赞赏的公司”，戴尔公司脱颖而出，一举登上第三名，仅次于通用电气和微软。但是，这种成就在急剧变化的it业里，是极其脆弱的。在2001年的评选中，由于其股价继续下跌65.8%而下降了7位，排到了第10名。
如今，戴尔公司无疑已经是pc业乃至整个it业的旗帜，短期之内，没有对手可以撼动它的地位。但是，目前人们对戴尔最大的疑问就是:随着pc业逐步走向下坡路，作为一家纯粹的pc厂商，未来究竟能有多大的发展空间，甚至说能有多大的生存空间，这个问号已经越来越大。
四、甲骨文的缔造者拉里?埃里森
“从来没见埃利森穿t恤，埃利森的朋友史蒂夫?乔布斯一贯高领衫配牛仔裤，而埃利森却总是穿着手工裁剪的意大利西装，打着领带，神采奕奕。”这只是埃利森在表面上同it界的不同，其实埃利森是一个地地道道的武士，既是一个破坏者，同时又是一个改良者;既是一个幸运儿，也是一个坏孩子，是一个不折不扣的“硅谷狂人”。
《名利场》杂志这样评价他:“拉里?埃里森……是硅谷最著名的花花公子，第一流的运动员，他既驾驶战斗机，也参加世界级帆船比赛。而且，他的勃勃雄心既简单也天真:扳倒比尔?盖茨。”
《商业周刊》这样说:“他经过多年的磨炼，把自己从一个无畏的叛逆者改造成了一个有紧迫感的、训练有素的斗士——一个自封的新时代武士。”
《华尔街日报》这样说:“在oracle公司里，没有多少人能知道首席执行官拉里?埃里森下一步准备怎么走……埃里森是一个雄辩的、经常上头条新闻的预言家。”
