“我肯定从很多人的只言片语和举手投足上得到过不少收获，但是我又完全不记得他们是谁了；一本书就像一个大公墓场，墓碑上的名字多数都被岁月磨去了痕迹。”
——马塞尔?普鲁斯特《追忆似水年华》
“没有资本并不是问题，没有创造性才是问题。”
——犹太谚语
把你所拥有的东西，卖给需要它的人，这不叫做生意；把你所没有的东西，卖给不需要它的人，这才叫做生意。
——犹太谚语
“调查竞争对手，设法击败对方。把有能力的人当做合作伙伴，学习他们的技巧和经验。此外，朋友的帮助也是必要的。”
——阿曼德?哈默
唯一获诺贝尔经济学奖的管理大师赫伯特?西蒙在《管理行为》一书中写道：“在一定行动范围里，人的行为一般是以‘经济动机’为导向产生的，但是，对大多数人来说，经济利益本身通常不是最终目的，而是实现最终目的，比如安全、舒适和名望的一种手段……管理行为是团队行为。个人策划并单独完成任务的简单情形，大家都很熟悉。不过一旦任务变成需要几个人才能完成的复杂工作，那种简单情形就不可能成立了，此时就有必要开发出应用组织力量完成团队任务的过程。促成上述应用过程顺利进行的技巧就是管理过程……管理过程就是决策过程。”①
微软掌门人鲍尔默说：“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”②
英特尔总裁安迪?格鲁夫说：“我的一天通常在我觉得很累而决定回家休息的时候，而不是事情做完了，事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事——永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活力上。换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或是资产等资源。但其中最重要的，而且每天例行的工作便是调配自己的时间。理论上，我们永远可以设法弄到更多的人力、金钱或是资本，但一个人每天只有24小时，不多也不少。因此，该如何运用时间便成为极重要的课题。以我的观点，如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导人或模范的最重要的一点。”③
上述这些发言者都是犹太人。纵观许多犹太大亨的成功理念，犹太式经营管理思想有如下几大特点：
第一，犹太式管理的出发点是“以人为本”，永远站在大众的立场上看问题。第二，获取利润不是最终目的，最终目的是推动人类的精神文明。第三，激发每一个人巨大的创造力，创造力比资本更重要。①第四，实行全面系统的科学化管理，合理地利用时间，充分提高效率。下面通过对一些个案进行分析，揭示犹太式经营管理思想的真谛。
一、旁观者：管理大师德鲁克
彼得?德鲁克是一位知名度极高的管理学大师，在中国的知名度几乎与竞争战略大师迈克尔?波特及营销学大师菲利浦?科特勒比肩。他是现代经验主义管理流派的创立者，同时也是一位管理咨询大师，理论界和实业界将其尊为“现代管理之父”、“管理学巨擘”和“大师中的大师”。①
美国管理协会：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得?德鲁克无疑是最伟大的发明家。”
《经济学家》评论道：“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正具有原创性的思想家。”
《商业周刊》称其为“当代最经久不衰的管理思想家。”
《福布斯》封面文章称德鲁克“依然是最年轻的头脑”。
《哈佛商业评论》认为：“只要一提到彼得?德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”
人们之所以给予德鲁克如此高的评价，绝不仅仅是因为他在研究管理中体现出来的历史和社会的深度，更重要的是他对研究对象的洞察力和真知灼见。②纵览德鲁克一生的思想轨迹，始终贯穿着一个主题：自由、尊严和社会中人的位置，组织的作用和功能，人的成长和组织的成长以及社会的健康发展。德鲁克并不是简单地就管理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。他从研究法学和政治学入手，渐渐地深入构成社会的基本单位——组织。他认为，管理使各种组织产生绩效，组织是社会的器官，管理不仅仅是针对组织，还包括政界、企业界和非盈利界，而他则将这“三界”融会贯通。管理者的责任是要把人们组织起来，使平凡的人在组织中发挥不平凡的责任。
德鲁克先生保留了传统欧洲的“旧知识分子”的人文魅力。①他是有效利用时间的典范，他经常告诫经理人：“一定要知道你自己是如何利用时间的。”②因此，在他长达六十多年的职业生涯中，总共出版了39部书，平均每2年就有1本书问世。他的高产再次验证一个极高天赋的人，也需要目标和愿景，也需要对目标的不懈追求，这是一个“卓有成效的管理者”成功的基础。
德鲁克先生讨厌别人称他为预言家，而自称为“旁观者”。他强调说：“没有丰富工作经验的学生，是不会从我这里学到任何东西的。我从他们身上也学不到任何东西。”因此，管理是一种责任和实践的思想始终贯穿于他的著作。年轻的时候，他曾尝试成为一个经济学家，并用经济计量工具分析纽约股市，并预测到纽约股市未来将不断繁荣。但一个月后，纽约股市即发生大崩盘。他说：“这是我所作的最后一次市场预测。任何人都无法预测未来，我唯一能做的是以旁观者的身份，观察已经发生并对未来可能产生影响的重大事件。”他意识到，经济学家只对商品的行为有兴趣，而他关心的重点在于人的行为。因此，当有人问他：“历史上最成功的领导者是谁？”他指出：“就是4700年前或更早时，第一次构想出金字塔、并史无前例地设计与建造金字塔的那位埃及人，而且这是在人类有历史记载的年代完成的。”
③德鲁克最喜欢讲述这样一个故事：大约在公元前5世纪，有一个工匠受希腊雅典城的委托雕刻一座雕像，这座雕像将矗立在神庙顶上，这个工匠比预期时间晚了几个月才完成雕塑，因为他把雕像的背面雕刻得和正面一样漂亮。雅典城的官员因为他超时而很生气：“你把雕像的背面雕刻得和正面一样漂亮有什么用？又没有人看得见背面。”工匠回答道：“是吗？可上帝能看得见！”德鲁克所有思想的产生，都是他几十年追求自我超越和思索与反思的精神结晶。
德鲁克先生最与众不同的一点就是，他从未把自己当成一个大师，而是把自己当成一个学生，从所有与他接触的人身上汲取营养。①正如约翰?加德纳所言：“他总是对什么都感兴趣。”德鲁克自己也说，“我从未认为哪个人特别无趣，我理解为世界上没有无趣的人，却有着大量不善于观察，不能够以洞察之心体会世界的人。”他在《管理的实践》中说过，他认真研究了20世纪50年代大学中所开设的课程，发现其中有两门对于培养管理者最有帮助：短篇小说写作与诗歌赏析。诗歌帮助一个学生练习用感性的、富有想像力的方式去影响他人；而短篇小说的写作则培养你的那种对于人以及人际的入微体察。后来他在回忆录《旁观者》一书中写了一章叫“怪兽与绵羊”，拿去给MBA的学生讨论。许多同学认为，他“所写的一切无不强调人的多变、多元，以及独特之处”。他要对抗的，是一个集权当道、讲求统一与一致的时代。他笃信只有独立和多元的特质，才能护卫人类社会的价值，并培养领导力和公民精神。②
作为一个有社会责任的知识分子，德鲁克不愿意悲剧式地进入历史，不管是被指派为一个丑角，还是证明为一粒微不足道的尘埃。德鲁克选择了离开，选择了一个旁观者的角色，选择了广场或者舞台之外的生活（后来他有了话语权，但是集中在经济、商业和管理领域）。这里的旁观者，更像是福柯所谓的不与强权者进行权力游戏的人，是一个不放弃独立思考的人，是一个不媚俗的人，是一个尊重人性价值的人。旁观不是过客，旁观，是为了仍旧做一个完整的人、一个自由的人。这不是一种怯懦，而是一种清醒，或者说是一种个人化的选择，作为见证人与思考者的选择。①
德鲁克生活的时代，大抵是集权当道，讲求统一与一致的时代。在这种独裁政体下，服从至上，大家行事和思考都一样，连写的文字、画的图都如出一辙，完全被一个“中枢”严密控制，也就是纳粹所说的“依同一轨道而行”。这股潮流大为风行，锐不可挡，甚至淹没了民主的声音。
德鲁克说：“旁观者注定从不同的角度看事物。”管理者亦是如此。
生平与家世
德鲁克的祖籍是荷兰，犹太血统，祖父是位银行家，祖母是克莱拉?舒曼的钢琴弟子，父亲是大学教授，母亲是一名师从弗洛伊德的医生，是一个地地道道的名门子弟。
彼得?德鲁克1909年出生于维也纳，是一个早熟儿，18岁到德国汉堡大学深造。上学期间，即前往一家投资银行担任证券分析师，后来又成为法兰克福的一家经济类报纸的专业记者，1931年取得博士学位。当时德国希特勒势力开始抬头，德鲁克的学术思想无法推行，
1933年他便前往英国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。他一生著述颇丰，著有《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等37部著作。2002年6月，美国总统布什授予他“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。2005年11月11日，在美国去世，享年96岁。②
在德鲁克的记忆中，奶奶是一位非常有趣的人物，他们家族代代相传一个有关奶奶的故事：在德鲁克还未出生前，奶奶因为无法参加侄女的婚礼，便拍了一封非常有名的电报，上面写道：
就打电报而言，务求精简，这是最适当而且最好的表达方式，故在此庄严隆重的一天，祝汝等：幸福快乐！①
据说，德鲁克的奶奶一直搞不明白，为什么她只不过写了4个字，电报费却高得离谱。奶奶的钢琴弹得非常好，她曾经是克莱拉?舒曼的学生，不仅在勃拉姆斯面前演奏过，而且在1896年马勒执掌维也纳剧院后的一次演出中，担任钢琴部分的弹奏。奶奶的记忆力非常惊人，一次德鲁克在练琴时，奶奶告诉他把“降D大调弹成了D大调”，德鲁克不服气，告诉奶奶“乐谱上明明印着D大调”。奶奶说“这一定是乐谱印错了”，并迅速给乐谱的出版商打电话。两个小时后，出版商回电话，印刷错误。
德鲁克的奶奶不仅生前有趣，临死时也留下一则“趣闻”：有一天，风狂雨急，75岁的奶奶照常到处溜达，不料竟走上了汽车道。司机一个紧急刹车，吓坏了奶奶，摔了一跤。司机下车后，希望送奶奶去医院。奶奶说：“年轻人，还是麻烦你叫辆救护车吧，车上多了一个奇怪的女人，可能会损及你的名誉——人言可畏啊。”10分钟后，救护车抵达时，奶奶已因严重的心肌梗塞而死亡。德鲁克的弟弟打电话告诉德鲁克这则消息时，起先语调很哀伤，后来禁不住笑了出来：“想想看吧，只有我们的宝贝奶奶会这么说，75岁高龄的她，居然还担心和一个年轻人同车会给他带来‘绯闻’的困扰！”德鲁克也破涕为笑：一个老太婆自然不会损及这个年轻人的名誉，但要是一个陌生的老太婆死在他的车内的话，他要如何向世人解释？
1933年冬，德鲁克曾在英国的弗里德伯格公司工作过，这段经历对他后来的成长，起了很大的作用。弗里德伯格是犹太家族，自17世纪中叶起，代代为朝廷大公掌管私人财务。弗里德伯格的两个哥哥早已改行，一个是杰出的解剖学家，另一个是著名的文学史家。弗里德伯格精力充沛，每天晚上在凌晨3点半才打完桥牌回家，他每天的休息时间不超过3个小时，是有名的工作狂和银行家。弗里德伯格担任英国珠宝公司管理董事会的财务总长达30年以上，这个董事会的成员都是犹太人。有一回，他和董事们吵完架后很生气，便提名非常虔诚的加尔文教徒、公司的会计师林伯做他的继任者，林伯结结巴巴地表示反对：“但是，我……我不是犹太人啊。”
弗里德伯格有一个老乡名叫亨利，此人对德鲁克的影响也很大。亨利的父亲是犹太肉贩，靠一匹布起家，后来成为一家拥有12层大楼的百货店老板。20世纪20年代的时候，亨利所在的城市和一名法国大雕塑家签约，建造一个美丽的喷泉。之后，由于经济大萧条的冲击，市政府付不出喷泉的款项。亨利因此提出由他付费和捐赠的构想，条件是必须以他的名字命名喷泉，并给他两年的经营控制权。市政府同意后，他迅速建成了喷泉，并在这座喷泉上盖上大帐篷，参观的门票每人25美分，持票者还可在他的百货店享受折扣优惠。他在该地区大做广告，到了该把喷泉还给市政府时，门票收入早已超过了他的投入。然后，他把所有的收益都捐给了医院。亨利的零售原则只有两条：一是，只要打2美分的折扣就可以使其他店家最忠诚的顾客动心；二是，不把东西上架，永远都卖不出去。商人的工作就是使顾客满意，没有所谓无理性的顾客，只有懒惰的商人。
亨利是美国零售业的革新者，是采取“包君满意，否则退款”策略的第一人。对顾客的抱怨和投拆，他也有一套简单而有效的解决之道。任何一位顾客前来抱怨，他们都会马上让客服部副总出面倾听顾客的陈述，然后露出惊惶的神态。
“马上把那名该死的售货员找来。”副总说，最靠近服务柜台的售货员就会被拖过来。那名副总就会指着他的鼻子说：“明天开始不用来上班了。”这时，顾客总会为那个售货员求情。一旦顾客怨气消了，离开后，那个“该死的售货员”就可以得到一点酬劳。当然，真正发生抱怨的始末，还是会调查清楚。
这位亨利一直到104岁才撒手人寰。到他生命的最后一天，气候非常恶劣，他穿戴整齐地上街遛达了1小时后，打个电话把商店的总经理训了一顿，原因在于对手丝袜的价格比他们更低。挂上电话，他对护士说：“瞧，到我这个年纪还可以做点有用的事吧。”说完，转身面壁，就过世了。
知识与革新
1937年，德鲁克移民美国。1939年，他发表了《经济人的末日》一书，对纳粹的整体主义进行了批判。在这本书中，他预言了纳粹大量屠杀犹太人的计划、希特勒和斯大林相互勾结的计划。在大多数美国人眼里，这都是一些超越常识的思想，许多人把他看做是一个歇斯底里的犹太人。1942年，他还在《产业人的未来》一书中，宣告与私有经济占主体的19世纪告别，20世纪将出现以大企业为中心的产业组织的崭新画面。
德鲁克的卓越见解还在于他曾指出，企业应确保最低必要利润，追求利润最大化，会使企业招来破产的结局。他建议道，不应该让劳动者附属于企业的收益至上主义，而应该让他在工作现场找回他们做人的尊严。为此，企业应该经常为从业人员提供受教育的机会。只有教育，才能使即便一文不名的人也能产生人生再建的机会；只有教育，才是打开通往重新开始生产道路最低限度的条件。他的这些思想，正是受拉比们“如果没有知识，能够得到什么？如果有了知识，又能失去什么？”这一观念的影响，不愧为犹太文化的传承者。
德鲁克还有一系列独特的犹太式管理思想，现摘要介绍：①
1.领导者必须正直当考察管理者是否诚信时，人们必然会重视他的人品是否正直。一个领导者正是通过其正直的人品，才能够树立自己的威信和别人效仿的榜样。如果一个组织富有精神，首先因其最高领导者人品的正直和精神的崇高，一个组织的腐败，根源就在于最高领导者。一个人品不好的下级不应该得到提拔。
2.组织变革的“惰性”所有的组织都是有惰性的，尤其政府部门。事实上，不变则亡，没有变革，就可能被市场淘汰。如果没有变革和调整，任何一个项目或者活动都无法长期具有生命力。
3.抛弃过去
高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务，而高效的基础就是专注，专注的第一原则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻组织内部最有价值的资源，尤其是把弥足珍贵的人力资源从无效的领域中解放出来，投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，也就不可能创造未来。没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。
4.知识型员工：“资产”而非“成本”知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，也是巨大的资产。管理者的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的知识成为组织内部的核心资产时，这意味着什么？对于知识型员工而言，明确自己的工作任务和成效很有必要，因为他们必须具备工作的自主性，同时也需要责任感。此外，他们还应将自己的知识尽快为现实服务，而不是用于塑造虚幻的未来。
5．重塑公司角色在未来社会的公司中，最重要的是关注公司的核心业务，其他一切非核心业务都可以外包。
6．用管理来取代专制专制，其实是用惟一的权威来代替众多竞争性组织存在的多元化。它用威慑代替了责任。
如果没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是惟一的宿命。没有民主，大众参与式的民主，谈不上真正的管理。
在绝大多数企业中，提高效率的主要途经还在于更好地利用人力资源，而要做到这一点，首先取决于管理者对待自己的职位、工作和产品的态度。
管理是人的努力，负责任的员工视取得成效为个人责任。
7．组织的精神有两句名言可以概括出“组织的精神”。一句是卡耐基的墓志铭：“这里长眠着一个人，一个知道如何招募到比他更强的人，来为他服务。”
另一句是激励残障者去寻找工作的口号：“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”
8．利润的功能经济发展理论表明：“创新者”才是惟一真实“利润”的创造者，并且创新者所创造的利润总是稍纵即逝的，创新是企业的精髓。
9．经济学：社会的一种尺度在所有的政治和社会决策中，应当计算并重视经济成本。但是，如果只在乎“经济利益”，我认为不仅是不负责任的，也必将会导致灾难。目睹了太多错误的抉择，我更加信奉自由市场经济。
凯恩斯热衷于研究商品行为，而我却对人的行为更感兴趣。管理的任务是要使人能够协调合作，扬长避短，这也是组织的全部内涵。而这一切又建立在沟通和个人责任感的基础之上。管理必须适应需求和机遇的变化，使企业自身及其每一成员都能得到发展与进步。
10．旁观者的角色旁观者以不同于演员和观众的视角去看问题，但是却没有自己的历史。一句话：“用自己的眼睛看问题，用自己的头脑想问题是值得褒奖的，但是特立独行、惊世骇俗的做法是不可取的。”
11．自由的性质自由不是放纵，是一种有责任的选择。自由与其说是一种权利，不如说是一种义务。真正的自由是每个人所背负的深重枷锁，要每个人决定自己的行为和社会行为，并对二者负责。
12．企业的宗旨企业的真正宗旨是创造顾客，顾客是维系企业存亡的基础。而要想创造更多的顾客，任何企业只有两种功能：营销与变革。
13．平衡目标与手段一个企业到底是为了短期成果还是为了“长远大计”而运营，这是一个价值观的问题，企业要二者兼顾。管理企业就是要平衡各种需要和目标，若一味强调利润，会误导管理者的长远目标，危害企业的长期发展和生存，这是管理中最糟糕的做法。
14．何谓领导者一个出色的领导总能以身作则，并能使下属的见识更上一层楼，提高他们的绩效标准，同时帮助他们塑造独特的个性。我曾向一位非常知人善任的大型跨国公司的总裁请教过挑选领导的核心所在，他的回答是：“我的用人标准是，我总是会问自己，是否会让自己的儿子到那个人手下工作？”卓有成效的领导者都深谙如下四条真理，第一、领导者要有追随者；第二、领导能力不是体现在个人的名望上，而是体现在工作的成果上；第三、领导者应该以身作则；第四、领导者并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任。所以，一个害怕下属比自己出色的人是不称职的，一个对自己的工作没有高的绩效标准的人不应该成为管理者，一个老是关心“谁做的对”而不是“什么是对的”的人也不应该被任命为管理者。
一个真正的领导有如下四种能力：第一种能力是倾听，这应该是一条纪律；第二种能力是乐于与别人沟通，使别人了解其立场和观点；第三种能力在于不要为错误辩解，而要积极地纠正错误；最后一种能力是要意识到：和任务本身相比，自己是多么的渺小，要甘当任务的“仆人”。
15．人事决策世界上不存在万无一失的决策，一旦用人失当，管理者必须承担全部责任，绝不应该一
味责备和推卸责任，同时，管理者也有责任将不胜任的员工调离岗位，公司新进员工好被安排在那些职责明确、可获得帮助的岗位上。
人事决策是公司关键的决策，如果事先不花上4个小时进行讨论，以后就会花上400个小时来收拾烂摊子。①
以上15条观点是德鲁克的部分管理思想，乃九牛一毛，有兴趣的读者请直接阅读他的原著。
二、零售巨头：内曼马库斯的传奇
“除非顾客买到了所喜欢的商品，否则内曼马库斯公司的销售就不算成功。”这是最受美国服装消费者青睐的高档服装连销店内曼马库斯公司信奉的商业箴言。
在美国，可以说没有人不知道内曼马库斯，“内曼马库斯奖”更是与奥斯卡齐名的国际
时尚大奖，获得此奖项的时装界人士往往引以为毕生的荣耀。但是内曼马库斯公司创始人白手起家的传奇故事却鲜为人知，本文以翔实的资料揭开其神秘的面纱和成功的管理经验。
内曼马库斯一直把服务顾客放在至高无上的地位，针对顾客不断变化的要求，其在高档服装消费领域的服务创新性获得了举世公认。在当今的服装消费领域，尤其是对美国高档服装消费族来说，人们购买服装的目的早已不再是单纯的购物，更包括了对商业服务和精神满足的内在要求。内曼马库斯公司百年来一直拥有稳定的客户群，其市场份额始终保持相当水平，其经营方式和市场策略确有独到之处。
马库斯先生倾其半生不仅创建了一个举世闻名的高品位的零售企业，而且为追求“美好生活体验”的人们设立了品位的标准。他也借此成为达拉斯这座城市的关键人物。尽管他于
1977年就已从内曼马库斯退居二线，但他的经营理念却依然在该公司的员工培训过程中发
挥着重要作用。这些基本原则正是使得内曼马库斯成为美国零售业高品位代言人的原因。
创业伊始
内曼马库斯的创始人是3个人，赫伯特?马库斯?内曼、他的妹妹凯莉?马库斯?内曼及其丈夫艾尔?内曼。赫伯特25岁时在美国西南部的一家时装店担任采购员，凯莉在另一家商店任女上衣采购员和资深售货员，后来在艾尔的怂恿下，他们以2.5万美元起家，创办了自己的时装店，并于1907年9月10日正式开业。其经营的特色，主要为时尚女性而开，并致力于成衣销售。从开业的第一天起，他们就以服装的质量为公司的生命，每展出一件衣服都会标明这件衣服的与众不同之处，包括衣服的手感、设计的别致、优雅以及最为精巧的制作工艺。
赫伯特于1878年生于美国路易斯韦尔，从小家境贫寒，从15岁开始就先后担任保洁员、售货员和人寿保险推销员，19岁时跳槽到一家男裤批发商店。赫伯特高大英俊，擅长跳舞，又很健谈，深受当地犹太女孩的喜欢。赫伯特虽然文化不高，但同其妹妹一样，与生俱来就有一种审美感和高贵气质。因此，他们的商店一开业就深受顾客欢迎。①
内曼马库斯的开创者不断告诫新来的员工：“我们不仅想卖出商品，更想卖出满意。”因此，赫伯特对许多不合情理的投诉和无理的退货要求表示理解和宽容，并收到了良好的效果。有一位顾客虽然第一次在马库斯退了200美元的衣服，却一共从内曼马库斯购买了价值50万美元的衣服。公司开业第一年就实现了盈利。
1913年5月11日，一个礼拜天的早晨，一场突如其来的大火将这个经营了5年半的商店烧成了灰烬。这使马库斯一家非常难过。翌日，各合伙人计算了从保险公司获得的赔款，取出了自己在银行的储蓄，并游说各家提供更多的资金，最后决定在另外的地方重新开业。
17天后，商店重新开张了，赫伯特仍然负责商店的广告，广告中这样写道：“更漂亮的临时商店，凉爽而舒适，干净整洁，空气清新，宽敞明亮。”几年之后，他预先建造足够地基的先见之明被证明完全是正确的，先是扩建了一层，后来又增盖了一层。马库斯不仅没有被大火和各种磨难吓倒，而且在同另一家大商店的竞争中信心更足，他们克服了当地恶劣的经济形势，不断将生意做大。
赫伯特不仅是一位出色的资金募集者和优秀的演说家，也是卫理公会发起的在达拉斯创办大学的重要筹资人。他一共有3个儿子，其中次子斯坦利?马库斯后来继承了他的事业。很小的时候，斯坦利就被送到一所公立的拉丁学校上学，结果在回家时，经常有人追着他喊:“嘿，犹太小杂种!”这是斯坦利一生中第一次经历的反犹主义，后来斯坦利的母亲出面找到了校长，校长把那群孩子教训了一顿，再也没发生类似情况。高中时，也有人给斯坦利送了一个“丑陋男孩”的绰号，妈妈再次拜访了学校校长并进行抗议，最后校长说服同学们将斯坦利的绰号改为“最自然的男孩”，妈妈勉强同意。赫伯特夫妇都认为懒惰是最要命的犯罪，因此几乎每一个假期，斯坦利都是在商店中度过的。最早他曾经做过报童，做过将货品从货摊运回地下室的工作，后来还做过收银员和商店的底层巡视员。他的姑夫艾尔对他总是慷慨大方，除了正常的薪水之外还额外多给斯坦利几美元。在斯坦利的记忆中，艾尔是一个非常善变的人，如果店里出现了问题，他很容易大发雷霆，等教训完可怜的商店主管后，他又会重新变得迷人而且彬彬有礼。他经常会训斥一个店员直到对方流下了眼泪，接着他又会送那个店员一盒糖果。由于凯莉太爱自己的家族了，导致艾尔最终厌倦了马库斯家族，并和凯莉离婚。艾尔的离开，对内曼马库斯是一个巨大损失。①
1921年春天，在斯坦利第一次进入哈佛大学的考试失败后，先行进入阿默斯特大学，那是斯坦利人生中最宝贵的一段经历。与斯坦利住在一个宿舍的也是一名犹太裔的大二学生，他来自布鲁克林，总喜欢唠叨一大堆的宗教问题和哲学问题，这对斯坦利的宗教信仰是一个挑战。为了回答问题，被迫读了许多书，斯坦利一下子眼界大开，同时也越来越聪明了。不久，他收到了哈佛大学的通知，哈佛可以在下个秋季开学时接受他这个转校生。哈佛大学为斯坦利提供了他曾经梦想的一切，他不仅加入了哈佛的犹太人联谊会，最后一年还担任了联谊会的主席。期间，斯坦利为了勤工俭学，还创办了一个名为“书籍收藏者服务协会”的组织，并开展了“图书邮寄”业务。由于他熟悉旧书经销点，他给许多有现金支付能力的同学提供服务，为他们寻找各种版本的旧书。在发了多封复印的信件后，收到了极好的效果，斯坦利每月都可得到50～200美元左右的收入。通过信件方式所取得的成功，对斯坦利后来的零售生涯产生了巨大的启示，他先后采用信件方式卖出了价值数百万美元的皮衣、珠宝、书籍、高尔夫球以及古董等商品。当然，在哈佛念书时他也碰到过一次明显的宗教信仰歧视事件，当时犹太人不会被欢迎参加“服务”俱乐部或“速煮布丁”等社团，除非你出身于纽约富有的犹太家庭。也就是在那个时候，斯坦利学会了接受任何不同的现实。
斯坦利的父亲赫伯特是一个非常出色的男人:他既有女人所特有的温柔，又有将军所必须具备的严厉;既有雄狮般的勇气，又有豹子般的谨小慎微;他虽是一个不信上帝的犹太人，但又非常虔敬;他并未接受过系统的教育，但却对美的东西具有与生俱来的欣赏力和感悟力。他认为诚实是人类最重要的美德，他不仅能从陌生的法国妇女身上了解到有用的采购信息，同时也会对一名刚从师范毕业的女大学生提供帮助，邮寄并赊销给她一套漂亮的衣服，这不仅增加了那个女孩子的生活信心，同时让她感觉到精明商人的诚信和良知。这一切都深深地留在了斯坦利生命的记忆中。内曼马库斯发展史上的一个转折点出现于1926年，这一年它的最大竞争对手由于经营不善被另一家百货商店收购了，内曼马库斯雇用了25名对方解雇的员工，结果带来了数量可观的客户，其中一名售货员进店的第一年就带来了超过20万美元的销售额。
危机与机遇
在店铺扩张经营后的1927年的第一季度，内曼马库斯的销售额为300万美元，利润为14.5万美元。但是，赫伯特同妹夫艾尔的矛盾却由于儿子斯坦利的加盟而继续升温。赫伯特对儿子充满信心，急于抬高儿子在公司中的地位，便将一些原来由别人管理的职责交给斯坦利打理。这自然而然引起这些部门领导的怨愤，纷纷向艾尔诉苦，这无疑是雪上加霜。最后矛盾终于爆发，再加上当时一些有关艾尔同一个女采购员有染的传闻也传到了凯莉那里，而艾尔也承认是事实，艾尔向赫伯特提出了“买还是卖”的提议，赫伯特以25万美元的价格收购了艾尔的股份。合同还规定，艾尔在10年内不加入当地任何的零售业务。但几个月后艾尔就违反了合同，进入了与马库斯隔街相望的另一家大公司，赫伯特被迫上诉到联邦法庭要求执行合同，法官同意了赫伯特的请求。此外，公司的第二把手由于参与策划了艾尔同赫伯特之间的内讧，也被迫离开了公司。这样，赫伯特取得了公司决定性的经营权，但由于内讧而元气大伤，斯坦利是唯一能分挑他重担的人。值得庆幸的是，凯莉在同艾尔离婚后，开始承担起了采购的重任，虽然她对财务的问题不太精通，但对漂亮的衣服却十分喜欢，从不会错过一件悦人心意的衣服，并不惜超出采购预算。①
斯坦利接替了艾尔负责的高档服装的经营和销售业务，并很快认识到，经营零售店就是经营一大堆琐事，通过你能记住一些细节的能力来得到客户并维持与客户的关系，比如记住她们的生日，向某位顾客准备一个在重要社交场合使用的晚宴手提包的承诺，在下个月才要求某位顾客付账的约定，记住某位顾客为其女友购买衣服的费用应由某某先生买单而不是归于某某小姐的账下，记住某位第三次结婚女顾客的新称呼，对商品库存进行检查以找出商店漏卖一双高级皮手套的原因，以及对公司进行调查以找出评论某位设计师设计的服装没有格调的员工。上述这些虽然都是琐事，但没有一件是可以忽视的，细节决定成败。
1928年对于内曼马库斯来说，是危机四伏的一年，也是创新的一年，他们不仅在女装领域树立了自己的威信，同时又勇敢地证明自己作为男装经销商的能力。此外，那也是他们推出个性化礼品包装的一年，这项服务成为马库斯公司发展史上的里程碑之一。对成千上万的圣诞礼物进行个性化包装，迅速在当地和全国流行、并享有声望。许多顾客在纽约买下了一瓶当地产的花露水，在马库斯包装后又拿回纽约。后来，不仅马库斯的包装被全国的商家抄袭，还有商家同马库斯合作，马库斯得到了几十万美元的版权费。《伦敦电报杂志日报》在评论马库斯的圣诞礼品包装时，提到了这样一件趣事:有一天，一位疲倦不堪的员工不小心将他的午餐当成要包装的贵重礼物，而且直到第二天才发现这个错误。但没有任何顾客出来抱怨说他在圣诞节收到了一个发霉的火腿三明治和一个腐烂的橘子。公司的管理员非常确信的是，这份非同寻常的礼物的签收者肯定认为马库斯的包装是非常有个性的。当然，有关马库斯的趣事不止这一个，人们反复传颂的是另一个故事:在1930年，美国深陷于经济大萧条时，德州却发现了石油，一夜之间出现了许多暴发户。有一天，一位石油皇后赤着脚出现在内曼马库斯的店里，说道:“我想用最好的服饰打扮自己。”1934年的秋天，马库斯第一次在《时尚》杂志与《哈泼市场》杂志刊登了两则广告。广告刊登后虽然没有给马库斯带来任何销售业绩，却引起了纽约的市民对马库斯的关注，并在业内创造了“人咬狗”的新闻，成为了第一家在时尚刊物上刊登广告的德州商店，还立即成为了潜在客户、设计师以及新闻媒体关注的对象。尤其是在1936年德州庆祝百年生日时，德州成为了全国关注的焦点，大批作家、摄影家和游客纷纷光临，而内曼马库斯别具风格的商店成了他们的必去之地。马库斯不仅在大萧条中凭借自己的高贵与名望生存下来，而且在1936年创下了450万美元的销售纪录，净利润达到25万美元，顾客数量净增了105%。
1937年11月，《财富》杂志对马库斯进行了专访，题目为“在奇境中的达拉斯”，作者在简要介绍马库斯的发展历程后，作出了如下评论:作为内曼马库斯的管理层，他们好像只为了管理这样的一个商店的共同目标而活着……他们身上一直能蹦跃出一种永不停歇的激情——一种近乎宗教膜拜似的狂热激情……赫伯特?马库斯带着他特有的犹太人的神情，与你谈论柏拉图或者福楼拜……他梦想有一幅雷诺阿的作品;但他具有创造力与艺术感的真实自我本性，却在内曼马库斯商店得到自由释放。同样地，他的戏剧天分、他的预言能力、他的推测心理的能力以及强烈的道德观，都在内曼马库斯商店得到扩展与释放……达拉斯的妇女们经常到内曼马库斯商店转转，到处看看，它不仅是她们买衣服的地方，也是她们学会服装这门学问的场所……在达拉斯如何将自己打扮得体已经不是私人的事情了，而成为一件公众的事情……①
1939年，《科利尔》杂志的一名记者在采访完达拉斯后写道:在这个时候，时尚界关注的焦点不再是巴黎，也不是纽约，也不是好莱坞，而是达拉斯……达拉斯在美国扮演着预言家的角色。她领先其他地区三到六个星期开始销售最新时装。在这里到处可见来自美国西南地区的穿着优雅、高贵且自信的妇女，在达拉斯采购最新的服装。纽约与巴黎可能也会制造流行，但达拉斯却告诉它们美国女性应该穿什么样的衣服。借着美国西部石油大发现的热潮达拉斯火了，马库斯也火了，很快被誉为“美国五大高档销售商之一”。
与此同时，马库斯同市场上有“银狐之王”美称的一个最大皮毛制造商进行合作，获得了巨额利润。在皮装销售过程中，马库斯父子总是亲自出马。一天，一对父女前来购买貂皮大衣。在斯坦利看来，一位16岁的女孩穿着貂皮大衣去上学有点不合适，便巧妙地将这位姑娘的注意力转移到一件海狸皮毛或麝鼠皮毛制作的大衣，一下子女售货员的脸色沉了下来，女孩子也满脸不高兴，她的父亲更是勃然大怒。由于斯坦利坦率的建议，父女俩含泪而去，商店一下子损失了近2000美元的生意。意外的是，这位父亲第二天又来了，带着满脸的懊悔与歉意，为他前一天的失态和无礼而道歉，并说，当他回家把昨天的情况告诉姐姐时，他姐姐说:“马库斯先生做得很对，16岁的姑娘没有必要穿一件貂皮大衣，你应该接受马库斯先生的建议。”于是，斯坦利卖给他一件价值295美元的麝香皮毛大衣。后来，他们为马库斯的终生客户。6年后，当这位女孩结婚时，在马库斯商店买了一件貂皮大衣。
“我们的项链就可以表明一切”
1941年9月1日，一份广告刊登了马库斯周年纪念的消息，马库斯自己问自己:“我们代表了什么？而又是为什么？”然后自己回答:它是想法与理想的结晶。它保持了店铺的冒险尝试精神，承载了公众的认可并需要更大的空间和新的分店。它是在不仅善于经营而且是在经营最精美商品的基础上创立的。它经营着自己擅长的业务——礼品包装;它是发现新鲜的时尚精品的眼睛，不管这些产品来自哪里。接下来，仍旧处在战时阴影中的马库斯在1942年1月1日的新年留言中写道:现在我们步入了1942年——一个被战争席卷的世界。毫无疑问，你们当中的很多人都会问我们这个问题:“在战争年代像你们内曼马库斯这样的商店怎么应对？”其实我们也经常考虑这个问题。我们深信不疑的是，作为经营优良品质商品的商店……这就是内曼马库斯商店总是提倡“我们要采购品质商品”，我们现在依旧坚持这个原则……我们将在继续为你们提供高品质商品的同时，将最大可能地降低我们商品的价格。
在“珍珠港事件”发生后的第二十天，斯坦利应邀加入美国政府战时委员会的服装部门，并去管理女装与童装，实施缩减织物计划以度过战时危机。这份工作成为斯坦利职业生涯中最荣耀的一份职业。战争爆发伊始，马库斯的生意不仅没有受到影响，而且销售收入急剧增长。此外，由于许多人来达拉斯都要马库斯接待，他们赢得了“能够提供一切的店铺”的名号。有一次，一位先生打电话希望能帮他把两只鸭子送到离达拉斯70公里外的祖父那儿去，马库斯向对方保证于复活节之前送到，并对交通费作了报价。可是由于不了解无论是铁路还是汽车都禁止运输活物的规定，只好雇了汽车和司机，所花费用是报价的3倍。虽然生意亏了本，却赢得了诚信的美名。当然，亚洲某个国家总统的夫人，送给温莎公爵夫人的礼物，都打电话到马库斯来订购，这使斯坦利等人感到其乐无穷。战时，马库斯的珠宝店也开业了。在圣诞节的前一天，店里的高级销售员找到斯坦利，说有一位顾客要为妻子买颗钻石作为圣诞礼物。斯坦利到店后，销售员已向这位阔绰的石油大亨推荐了一颗标价7500美元的钻石。顾客征求斯坦利的意见，斯坦利看了看说道:“非常抱歉，我不认为这对你妻子是颗合适的钻石。”话一出口，销售员就在桌子下直踢斯坦利的脚，意思是别把生意搞砸了。斯坦利吓了一跳，接着给对方挑了一颗标价2.25万美元的钻石，并说:“虽然其他钻石也不错，我可不想给你推荐比你妻子朋友逊色的钻石。”大亨定了定神，接受了斯坦利的建议。那位销售员当时就有点晕，因为他没有能够判断出顾客的购买力。这桩生意说明:如果你推荐的东西超过了顾客的购买力，或推荐的东西与对方的身份不够相称，同样是糟糕的买卖。紧接着，斯坦利又向对方推荐了一件价值7500美元的貂皮大衣，对方亦欣然接受。
