1943年，由于受到欣欣向荣的经济形势和高档商品需求量增加的影响，斯坦利开始了事业上的两次“赌博”，结果都赢了。一次是以超低价格从一位顶级皮草制造商手里收购了大量的存货，另一次是从纽约家具拍卖会上收购了一批“来自j.p.摩根”的三十几件瓷器和家具。两桩生意全部在一周内顺利脱手，获得了巨大利润。1950年12月，老马库斯突然病逝，董事会选举凯莉?马库斯为主席，斯坦利为总裁和首席执行官。斯坦利在就职典礼后召开家族会议，重申家族团结统一的祖训，缅怀父亲带给他们的巨大力量，然后说:“现在我们四兄弟的股份是一样多的，理论上我们作为股东有一样的权力。但是一旦大家发生意见相左，我希望你们能接受我的决定。”其他三人看在斯坦利的年龄和经验权威上，都心甘情愿地表示愿意合作。①
在斯坦利日后的管理生涯中，始终坚持了如下几条原则:顾客第一，任何会议都可因顾客的电话或面谈而打断。让更多的女士满意，要保证她们得到自己想要的东西。要取得成功，就要有技巧，要从顾客踏进商店后的第一次交流做起，一直到送货完毕才能终止。如果某件商品不符合顾客的要求，最好不让顾客购买。没有职员，每个人都是主人。我们虽然不是金子做的，但每天都要擦亮自己。每一件值得做的事情都迫不及待地做好。
鼓励购货员创新，除了购买不同市场上的最好商品外，还要开发市场上不存在的商品。风格是一个商店最重要的支柱。
只要顾客还在，我们就有希望。掌管珠宝经营的一位副总裁达德利曾经是内曼马库斯最优秀的服务员，他身上具有成功推销所需要的所有品质，很少错过商机，也很少收到退货。一次，他所主管的部门丢了一桩钻石项链生意，因为那串项链价值连城。由于他对销售员的解释不满意，所以决定乘飞机亲自到那位顾客所在农场拜访一下。那是圣诞节前非常寒冷多风的一天，必须租一架直升机降落在农场旁边一个废弃的临时机场。他一到那里发现那位顾客正在和一位长者谈论养牛的问题，等有机会插嘴时说道:“我从300英里外乘飞机赶到这里是为了不让你犯下错误，您得给我15分钟时间让我说明。您为了养牛向专家请教养牛问题。我也是这一行的专家，为了您和妻子，也需要得到最好的建议。我想让您看看我的项链和您所选的另外一条有何区别，如果差别不大，我立刻就坐飞机回去。”那人不情愿地从上衣袋里掏出了他的项链，然后把两条项链放在一起，达德利说:“西利格森先生，不用多说一句话，我们的项链就可以表明一切。”两条项链价格一样，但马库斯的项链明显要高档得多。因此，西利格森先生对达德利这种执著、努力、知识和热情，以及免于使顾客犯错的举动非常感激。结果可想而知。
几十年的经营，不仅使马库斯赢得了声誉，即使是拥有马库斯的购物信用卡也是一种身份的证明。一天晚上，一位顾客因看球赛被投进了监狱，对他的指控是醉酒加行为不端。法官把保释金定为250美元，并问他在达拉斯有无朋友。他回答说:“除了内曼马库斯的信用卡以外，在这儿没有任何朋友。”法官允许他找马库斯公司担保，结果很快就被放了出来。当然，这只是一个特例，但内曼马库斯的信用卡却给一对年轻的夫妇留下了美好的回忆。一次，一位先生要找到一位治安法官为他和未婚妻主持婚礼。当时法官要求这位女孩出示一下身份证明，她没带别的证件，身上只有马库斯的信用卡，法官高兴地说:“既然你们在马库斯信用不错，我们也信任你。”于是，开始为他们主持婚礼。这件事给他们终生都留下了美好的回忆。
摩纳哥的瑞尼王子，约翰逊总统的小女儿露西等，结婚时都是在内曼马库斯订购的嫁妆。最有趣的是，著名的歌剧明星卡拉斯夫人在马库斯订了一套演出时需要的服饰，结果在开演前几分钟，男高音的裤子拉链拉不上去了，两位明星都快急疯了，马库斯的专家在5分钟之内赶到剧场，迅速解决了拉链问题，开演仅推迟了1分钟。
欧洲服饰文化周
1956年，斯坦利第一次去了斯堪的纳维亚半岛，在瑞典首都斯德哥尔摩时，他看到一家商店正在搞一个法国服装展，这使他灵机一动，为什么我不搞一个类似的活动呢？于是他专门找到法国的展览委员会，要求举办一个规模更大，能全方位展示法国服装和文化的大展，并有艺术博物馆、管弦乐队、剧院和图书馆一同参加。法国方面接受了这个要求，但对马库斯的实力却心存疑虑。斯坦利回国后，迅速举办了一个大型的午宴，邀请了所有想邀请的人，希望大家共同做好这件前所未有的盛事。结果赢得了所有来宾的一致赞同。美术馆想办一个展览会，展出卢兹?罗特列克的绘画，市政礼堂重点展示法国的织锦，巴黎高级时装工会学院则同意合作举办一个顶级时装设计师作品展览会……《达拉斯时讯报》以法国报纸的排版方式大肆免费宣传这一活动，达拉斯机场也开出了法国航空公司的降落许可证，许多时尚杂志专门开辟专栏来介绍这一盛况空前的服饰文化周，这个专栏报道被命名为“法国最优秀的公司一览表”。活动开始之前的一个周六的晚上，专门为法国大使举办了一场盛大的舞会，门票每人100美元，所得收入捐给了一家慈善协会，来自整个美国西南部的知名人士参加了这次捐赠活动。激动人心的时刻终于到了，一大批法国知名人士、生产商和时装模特来到了达拉斯。剪彩仪式开始的前夕，客人们都被广场上白色雷诺汽车的壁画和著名的印象派绘画出现在法国织品上的氛围感染了，激发了他们的购买欲望。正如一位顾客所言，这“是一次艺术上的胜利，也是一场商业上的成功”。英国也派人来参加了这次展览，并希望赞助1958年的服饰文化周。这次活动更加成功，英国的老牧师歌剧团、苏格兰风笛手、英国风情和高级翡翠制品再一次打动了达拉斯人，尤其是一位英国警察来协助当地警察指挥交通时引起了很大的轰动。随后几年，意大利风情展、瑞典文化周也相继开幕，甚至有一头来自秘鲁的美洲驼也出现在电视荧屏上。有趣的是，在澳洲方面举办活动的协议被取消后，他们还杜撰出一个“鲁里坦尼亚王国”①的服饰文化周，并为这个国家谱写了国歌，设计了货币和邮票，还请来了牧师扮演丞相，著名演员扮演皇帝和皇后。公众激情洋溢地进入了这个梦幻之国，获得了无穷的乐趣。后来还邀请摩纳哥的瑞尼王子和王妃展示过他的仙人掌花园。
欧洲服饰文化周不仅将马库斯的生意和知名度推向一个新的高潮，而且让当地的顾客大开眼界，大大提高了对文化的兴趣和审美的鉴赏力。正如斯坦利的奶奶所言:“我做粥时总有一个信念，那就是要把好的东西放进去，你才能从中吃出好的味道来。”与欧洲服饰文化周可以媲美的是“圣诞节商品目录”，马库斯挖空心思地以各种怪诞的主意吸引着人们的目光。一个圣诞节他们出售“情侣飞机”，另一个圣诞节他们出售取名“破镜重圆”的双人“情侣”小型潜艇和“情侣”帆伞，还有一年他们出售“诺亚方舟”②和“埃及木乃伊棺材”，
③甚至出售10美元一株的小树苗和“情侣”骆驼④……正是通过这些古怪的商品和“不可思议”的礼品，大大吸引了媒体的注意和顾客的眼球。在各大媒体整版的传奇式报道后，顾客们打开了包装了十几层的精美“圣诞节商品目录”后，快乐而好奇地购买马库斯的产品。有数不清的10美元、20美元的裙子、领带、烟灰缸之类的小礼品在圣诞节前夕被运送到世界各个角落。1955年圣诞节前夕，马库斯公司在报纸上推出一种身上挂满珠宝的玩具老虎，之后收到大量读者来信，其中有一封是一名7岁的小男孩写的:亲爱的内曼马库斯先生:你们的老虎值多少钱？我不想要上面的钻石，我只收集老虎，我现在有5只老虎，不是真老虎，我喜欢玩具老虎。我现在有一些钱，在我没把它弄丢之前，请尽快给我来信。你的朋友:罗比?金森
斯坦利的人生信条
显然，内曼马库斯成功了，那么斯坦利的人生信条是什么呢？曾有wfaa电视台的默菲?马丁对他进行采访，斯坦利在5分钟之内作出了快速回答:
宗教:我没有宗教感，我不关心到底有没有神。我不想努力让别人改变宗教信仰，我也抵制一切试图改变我自己信仰的企图。我理解宗教的形而上学，但我拒绝接受。
道德:所有主要宗教的道德概念都让我非常感兴趣，我同意这些并把它们作为我生活的一部分。
良知:和马丁?路德一样，“没有人能支配我的良知”。公共关系:最好的公共关系建立在优秀事迹的基础之上。执行官应当亲自发布坏消息，正如他们喜欢亲自发布好消息一样。自由企业:我认为，在迄今所有的系统中，自由企业是发展得最好的。然而，一些把自由企业视为神祗而崇拜的商人却通过一切手段共谋限定价格而摧毁它，对此，我深感忧郁。教育:在过去几年中，商业界和政府发生的事件证明，在所有不同领域的学习中，包含道德行为的课程是必要的。真理:在智力性的讨论和决策中，真理是不可捉摸但又是至关重要的因素。它的获得会受到罗杰?培根修道士①所阐明的四个绊脚石的制约:(1)脆弱或者不足取的权威的影响。(2)风俗习惯。(3)没有系统训练判断力的缺陷。(4)通过看似明智的卖弄，隐藏无知。最重要的公众文献:《人权法案》。质量:我坚信，很久以后，价格会被忘掉，人们只会记得质量。政治和政治家:没有评论。责任:哥德曾经说过，“为了真正拥有你从你父亲那里继承的东西，你就必须努力获取，使这增值。”
三、马狮百货成功秘诀
“马狮”百货公司(marks&spencer)是何方神圣？是英国最大且盈利能力最高的零售集团。马狮公司在英国共有260家分店，合起来的总面积达60万平米。每周踏足马狮百货的顾客超过1400万人次，年盈利额达2.4亿英镑，以股票市值来计算，马狮集团是英国第四大公司，约有股东25万人;马狮集团在英国服装市场的占有率为15%，采购约1/5的英国服装产品;马狮集团聘用的英国员工超过4.6万人，其中2万人在马狮工作超过5年，1万人超过10年。接近一半的员工拥有公司股票。生产及分销圣米高货品的人员达20万人;马狮集团有7家商店分布于法国、比利时和爱尔兰，在加拿大有200多家商店的控股权。其出口数量在英国零售业中居首位，也是英国最大的服装出口商。以每平方英尺的销售额计算，马狮百货创造的利润居世界第一，这项纪录已列入《吉尼斯世界纪录》。马狮集团只出售一个牌子——即圣米高牌子的产品。这个牌子被公认为世界质优品牌。圣米高牌子的商品主要包括服装、食品、化妆品及书籍，90%以上的圣米高商品在英国制造。圣米高品牌食品在英国处于领导地位，占马狮集团英国总销售额的37%，又是英国鱼类食品最畅销的牌子，并每周销售100万只光鸡。为马狮集团提供圣米高产品的公司超过800家，差不多有150家供应商为马狮服务超过25年，其中50家公司与马狮合作超过40年，马狮并未在任何制造商中占有股权。圣米高品牌的产品也在包括日本在内的30多个国家销售。综上所述，马狮集团被誉为“独一无二的英国阿姨”，连撒切尔夫人的衣服都在该公司购买。它是西方管理界公认的卓越管理典范。它是世界上最大的“没有工厂的制造商”。它是市场取向最强的企业之一。它虽为零售商，但其采用的全面质量管理制度却独一无二。它的人事制度和福利制度脍炙人口。它是50年来全欧洲最具创新精神和创造力的公司。它的260家分店共同使用的“圣米高”牌子使同类牌子望尘莫及。“圣米高”品牌不仅在英国家喻户晓、备受推崇，而且成为高品质和创新的代名词，其声誉之高无与伦比。
一份澳洲商业刊物《服装》在其长达20页的调查报告中写道:“在马狮的祖国里，女皇统御万方，议会支配一切，马狮则在零售业中惟我独尊。”报告认为，马狮的独到之处还在于，在两极分化日益严重的社会里，只有在马狮的店子里，还能看到各个阶层的人并肩购物，享受那些价钱合理而品质超群的商品。管理大师彼得?德鲁克也对马狮“超凡的生产力”、“无与伦比的生产效率”，以及“卓越的创新精神”大加赞赏。①然而，谁能想象，如此之大的产业却是以5英镑从摆地摊发迹的呢？
“不要问价钱，每件一便士”
米高?马格斯，即马狮的创始人，1863年出生于波兰一个贫苦犹太人家庭，母亲因为难产而过早地离开了人世，马格斯由他的姐姐抚养成人。由于犹太人一贯深受迫害，便大量从波兰向外迁徙。1882年，19岁的马格斯只身闯英国谋生，由于他身无分文，举目无亲，又没有什么独特的手艺，所以举步维艰。马格斯首先到达伦敦，在一个有6000名犹太人聚居的地方安顿下来，因为犹太人有互相接济的传统。当时正值英国由农业社会向工业社会转型，形成了一个崭新而广大的消费市场。马格斯刚创业时是一个肩挑小贩，把货物从城市运到周围的农村和矿区，很显然，由于路途遥远，肩挑的货物大多是轻巧的，诸如:钮扣、毛线、针、带子、祙子等等。向马格斯供应货物的第一个批发商是该市的犹太富商杜赫斯特，他觉得马格斯为人忠厚，却因不懂英语而很难找到工作，便主动借给这个青年人5英镑，要他做点小买卖维持生活。马格斯随便问可否让他以那5英镑批发一些小商品，杜赫斯特欣然答应，并要他做生意后分期付款。①
在约克郡乡间挨家挨户往返的肩挑小贩生涯并不容易，尤其是马格斯体质羸弱。1884年，他决定在露天市场摆设一个小摊，由于马格斯不太精通英语，售货时不便讨价还价，便请人写了一个招牌:“不要问价钱，每件一便士”，以此招徕顾客。正如杜赫斯特的孙子李思所言，这是工业革命以来最成功的口号之一，醒目、简单和一目了然，道出人们真正的需要。再加上马格斯的小摊陈列公开、挑选容易、价格固定，深受顾客欢迎。这创新的销售手法的成功对马格斯后来事业的发展极具深意，它不仅证实了销售的方便，而且不用记账，核算简单，管理方便。这让马格斯领悟到两条很简单的生意经——让顾客自选货物和自助购物，这是形成后来零售超市的基本原则。此外，固定价格政策还有一深远意义，就是马格斯为了要维持一便士政策，必须不断开拓货源且须确保货品的品质合乎水准。因此他的生意的毛利率便不得不保留在极低水平而靠薄利多销来补救。这为公司的发展奠定了双重信念:一是让销量与日俱增，二是积极组织和创造高品质的货源。
1890年间，年轻的马格斯已经开设了5家廉价货摊，他一身兼负了管理和监督、购货和运输，以及远赴各地考察以计划开设新店之责。他聘请了助手协助主持各店的经营，生意越来越好，马格斯急需一个合伙对象以助自己一臂之力。首先他找到了杜赫斯特，但杜赫斯特的生意也忙得不可开交。虽然如此，杜赫斯特还是将自己公司的出纳员斯宾塞介绍给马格斯，希望他们二人能够合作。斯宾塞是一个非常优秀的簿记员，认真而且严肃，虽然想象力和创造力不足，但却极富组织能力和管理能力，而且为人和蔼，细致入微，和马格斯正好互补。1894年9月28日，斯宾塞投资了300英镑，成为“便士市集”的合伙人，获得1/2的股权。在斯宾塞的帮助下，马格斯如虎添翼，业务发展更加迅猛。
到1903年时，零售店总数增至36家，马狮公司正式挂牌。促使马格斯成功的主要因素之一是他独特的个人品质。他处事谨慎认真，勤奋而节俭，而且非常讲究诚信。再加上他亲自经历过艰苦和匮乏，因此对人非常友善，颇具同情心和想象力，很容易让客户产生信任。
1903年至1907年间，马狮又开设了24家新店，至此马狮一共拥有60家分店，并且遍布全国。可惜的是，斯宾塞于1903年退休，两年后去世。这是马狮巨大的损失。没有了斯宾塞的帮助，马格斯独自肩挑重担，终因劳累过度，于1907年逝世。遗下一位寡妇，一个儿子和4个女儿。两位首脑的先后去世使马狮的生意迅速陷入混乱。当时马格斯的儿子西蒙只有19岁，父亲去世前不久才加盟马狮，实在是年轻稚嫩。于是在此后的10年中，马狮的控制权和管理权落入了与两位创始人毫无关系的一个人手中，而且这个家伙妄图耍花招吞并马狮。西蒙和妹夫伊士利同心协力，购足了75%的股权，通过法律手段夺回了公司的控制权。经过了漫长的争夺，1917年马狮新的董事会诞生了，年轻的西蒙成为了董事长，时年他28岁。
①从此以后，业务大有进展。1926年，伊士利正式加盟马狮，②成为主管食品部的全职董事。马狮更上一层楼。
传统零售业的大突破
时代的转变也改变了马狮的面貌。除了分店的数目有所增加外，商店经营的基本形态也经历了重大的转变。到了1914年，马狮的店铺数量增至140家，其中只有1/10仍在市场或道旁货廊里，大部分店都设在商业区新落成的大楼中。但是，竞争也产生了，许多零售店对马狮群起仿效，无奈之下，马狮于1914年以现金1.5万英镑收购了伦敦平价市场，这才使马狮得以在伦敦站稳脚步。与此同时，马狮的另一竞争对手乌和夫百货商店也诞生了，这对马狮是一个巨大的挑战。
西蒙1924年的美国之行，是马狮历史上的大事。他从美国第一次领略到连锁店的经营之道，店铺陈设的要诀，新式管理和货物存销的控制方法，以及如何使用新的记账机和如何使每英尺铺面发挥作用……这一切使西蒙大开眼界，下决心要将马狮发展成为一家“超级连锁店”。美国之行令马狮定下了三个主要的同时是互相联系的发展方向:一是商店发展策略，二是顾客信息系统，三是价格政策。商店的发展策略主要是摆脱批发环节，直接与制造商建立关系;建立顾客信息系统，主要是让零售店把“销售清单”迅速传到总部，以便迅速掌握市场行情和实行中央调控;价格政策，主要是调整价格，战时因物价飞涨，不可能再以一便士通价来出售商品，但西蒙以5先令作为上限。这样马狮就不用因价格问题而被动地选择批发商提供的商品，而可以主动尝试去订购自己所需求的产品。这一切为后来的零售业大突破奠定了基础。
要想实现零售业大突破，就必须认真思考这样一个问题:究竟我们提供给顾客的是什么？
是包罗万象、应有尽有的普通商品，还是独特的服务？经过思考，西蒙觉得:要想改变整个零售业的性质，必须把销售重点由提供全面服务改变为有选择性地提供质优价廉的商品，也就是集中出售品种较少的货物。于是，在1932年，西蒙一共取消了17个部门和许多门类的产品。但总销量却令人难以置信地大幅上升，因为原来流转量低的商品所占据的地方已为畅销货品取代了。缩减了货品种类使零售店更加专门化，更能对大众的需求作出迅速反应。这一调整果然使马狮更上一层楼，销量于1933年至1939年间增长了3倍。
西蒙与伊士利在一起，实在是一个完美的组合，把整个马狮脱胎换骨似的改变了过来。他们所作的第一个最重要的决策就是，整个马狮250家零售店里只售卖圣米高这一个牌子的商品。所有货品不是由马狮设计便是与制造商一起设计的，不像其他百货公司那样，从供应商那里购入现成的产品。设计好的产品由制造商制造(马狮并未拥有对方的任何股权)，按照马狮提供的严密规格进行生产，目的是要确保货品具有高级而稳定的品质。为了达到这个目的，马狮雇有350多名技术人员驻于总部，与制造商紧密合作，在选料、应用生产程序和技术、品质控制、生产工程等方面提供意见并作出监察。这使马狮店中出售的所有商品都成为高品质的代名词，获得了非常好的声誉，马狮商标也成为全英最受欢迎的商标。这个商标的创设和发展过程不啻一场前所未有的连锁经营的革命。这种做法在众多连锁商中十分罕见。而就其经营活动来看，马狮对生产的偏重似尤甚于零售。要肩负这样的重任，其技术人员功不可没。马狮雇用的技术人员之多，在全英甚至全世界都是首屈一指的。也正因如此，马狮的圣米高品牌才令人瞩目。即使到了今天，马狮供应的货物品种也不过五六千种，但每个品种都是精品。这些产品的背后，除了有稳定的技术外，主要依据严格而科学的规格来生产。
即使圣米高货品质再高，马狮仍采用一种“不问因由”的退款政策。凡是标有圣米高商标的货品都可因瑕疵或其他原因退款或退换。全部马狮门市部不设试衣间，他们向顾客保证只要告诉正确的尺码，所选的服装必会合身。他们鼓励顾客回到家里试穿，同时保证倘有任何地方不满意，都可退换或退款。马狮深信，要求品质十全十美会使成本上升，出售商品就是为了满足顾客的需要。“货品交易的了结不应在货物离开商店时，而应在买方真正享用之际。”马狮奉行的是一种长远关系，永远让顾客信任。
哑巴卖刀的故事
有这样一则“哑巴卖刀的故事”:哑巴由于无法叫卖，只得坐在地上用刀一截一截地切铁丝，人们看到他的菜刀如此坚硬、削铁如泥，便纷纷购买，把哑巴的刀一抢而光。从任何标准看，圣米高都可算作全英家喻户晓的优质品牌，但是马狮并未靠广告推销，而是像“哑巴卖刀”一样完全靠口碑创造了自己的声誉和市场。当然，马狮也可说是善用广告的先驱，“不要问价钱，每件一便士”难道不是最好的广告么？纵观马狮的百年历史，和其他同类企业相比，花的广告费实在是微不足道。(从1970年至1976年，马狮连锁业广告的开支由每年的五六千万英镑增至2.6亿英镑，占全国广告总开支的比率由10.1%增至17.3%，名列英国十大连锁商广告开支最后，可见其口碑的作用。)正如马狮主管宣传的负责人所言:“若有千百万人进出你的商店，那么最好不过的广告方式莫如口碑。”①
很显然，马狮并不以其他连锁商为主要竞争对手，他们的竞争对手其实是那些生产同类产品的制造商，他们的竞争焦点在生产上而非业务拓展上，他们为顾客提供的不仅仅是服务而已。正如马狮的研究专家李思所言:“马狮的主要问题并非以甜言蜜语吸引顾客，而是找出解决技术困难以致能把货品创造出来并推出上市之路。这就是他们在经营方面与众不同的地方。”①因此，马狮把省下来的广告费正好补偿在技术服务和聘用众多技术人才方面。马狮的国产化以及本土策略，向全世界证明了英国的实力，大大解决了数以万计的英国工人的就业问题，推动了食品工业和服装制造业的发展，这难道不是一种爱国主义吗？圣米高，不仅仅是一个商标，它把人类消费品大量生产和连锁店传销革命完美地结合起来，不仅仅是一种历史的创新，更是一种独一无二的商业哲学，代表了犹太人的创造力。
为了节约成本和提高行政效率，马狮数次发起了与文牍官僚作风作斗争的行政改革。在1956年的一次视察中，马格斯发现某部门的灯光在过了营业时间很久后仍未关掉，原来两个女店员仍然在作存货记录登记。另一次，他向某门市部的经理询问一起普通问题，那经理翻开档案预备找寻有关材料，却把其中一大叠厚厚的表格滑到地上，一看竟然是上一年度销货的统计资料。又有一次，他看到一个店员正为要求货仓补充存货而填写一张又一张的表格。马格斯心里想，难道这些表格和程序非有不可吗？这些东西对公司的日常营业操作有多大用？就在这一年，公司的管理成本开支预算比年前大幅上升，马格斯气昏了，长此以往，我们出售的女罩衫非要10英镑一件不可？
于是，马格斯和伊士利发起了一个“简化操作”的运动，目的是摒除浪费和不具实效的操作。运动的结果是表格每年减少2600万张，文件柜的数目大量下降，员工由2.7万名下降至2万名，更重要的是，把许多人从可有可无的文牍工作中解放出来，能够全力应付生意的需要，利润大幅度上升。这个运动是马狮发展史上的分水岭，不仅取得了令人惊羡的业绩，同时制定出一系列克制文牍官僚作风的原则，这些原则包括:若要成功，不要让管理层中的任何成员置身事外，凡是老是说“我正忙着呢”或“我没有问题的人”可能最有问题。把工作划分成可以轻易处理的单元。把职权下授给各级人员，让他们各负其责、各展所长。取消错误而复杂、可有可无的制度。对工作成果进行适度的近似估量，勿求精确，信任大多数人。管理者要以身作则，分清事情的轻重缓急，战胜公司和人的惰性。超凡的品质不单单是质量至上的货品，高效率的管理也功不可没，大大降低了产品的成本。而这一切又和他们出类拔萃的市场策略以及对“我们的生意是什么，将是什么和应是什么”这个问题的回答有很大关系——他们所有的经营策略都围绕着自己的目标。
有什么比人更重要
马狮的优质产品究竟从何而来？简言之就是:大规模的生产与大规模零售的结合，他们敢为天下先，与几百家供应商“同谋共事”，(供应货品给马狮的工厂共有800家，一旦这些厂家和马狮有了合同，便有忙不完的订货单。马狮不仅帮助他们发展新产品，也会为他们的原料购买提意见。资金有困难时，还会为他们担保贷款。但是，供应商的一切设施——包括工人的食堂和洗手间都要符合马狮的标准。马狮对供应商的要求之严，近乎于吹毛求疵。当然，马狮也有网开一面的时候，所有遭拒绝的退货，马狮并不强求将之销毁，只要将马狮的商标剪掉，便可以到另外一个次货市场销售。这个次货市场1983年的营业额为600万英镑，其中75%来源于马狮的退货。)
互利互惠，紧密合作，想方设法提供最优质的产品，①成为技术主导的连锁事业和“没有工厂的制造商”。②正如伊士利所言:“我们思量过怎样才算是品质优良。最直截了当的定义是:如果我们出售的服装和食品不适合我们的董事及家人穿着或享用，那么这些货品便不能卖给顾客。”③马狮的品质优良绝非偶然，而是全体员工竭尽心思的结果，从总裁到营业员，每一个人都是圣米高优质形象的护卫者。他们不仅要检认商品的瑕疵，还要收集顾客的改进意见，营业员在公司把有问题的商品退回给供应商及索赔之前，必须用12种不同技术代码标明商品的问题。(诸如:布料质地欠佳、染色不稳定、钮扣或拉链缝不牢、散边、衣服上有污迹等等。)
另一个值得注意的例子是食品处理。马狮食品生意的蓬勃发展使他们对食品的处理更加心小翼翼，可以说马狮对食品的处理方法在全世界也是最先进最严格的。有什么比人更重要的呢？一旦有问题，后果不堪设想。马狮政策的基础在于训练员工认识到个人清洁和卫生的重要，而这一切均来源于犹太律法《塔木德》的规定。通过教育逐渐培养出员工的卫生意识，马狮的卫生手册序言便宣称:“卫生是我们哲学的一部分”，遵守卫生原则和遵守道德原则并无二致。④除此而外，马狮集团还非常注重员工之间融洽的人际关系，尊重所有的员工，关心员工的一切问题，全面和坦诚地作双向沟通，对员工的努力和贡献作出赞赏和鼓励，不断地训练和培训员工，以一种“家长式的慈爱”驱使员工工作，并给予他们全世界最高的福利待遇，无论是津贴膳食、医疗及牙科诊疗，还是员工的退休金和分红计划，无不斥巨资努力推行。(任何人在马狮都可享受同等的福利，无论是董事长还是普通员工，每天都可享用同样的早点、茶点和三道菜的午饭，伙食费每周每人1英镑。)正如马格斯所言:“只要你事事以员工为先，你总不会犯怎样的大错，即使是做生意要赚钱也是如此。”(马狮不但善于体谅员工，而且每个员工都能得到公司的尊重，他们可以经常得到接受训练和自我发展的机会，管理层永远站在他们一边，而不是处于敌对地位。在马狮不需要工会，而且也组织不起来工会。)国际商业机器公司的董事长屈臣说:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气，要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀员工的工作仍是不够的，不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣、如果他们觉得与公司隔膜重重，或者如果他们感到得不到公平对待——要使经营突飞猛进简直难如登天。①这句话正是马狮的管理者奉行的管理格言，因为“关心员工，不只是简单的提供福利而已”。在伊士利的《回忆录》中记述了这样一件事:我们与某建筑公司订约兴建一个新的门市部。开始动工不久，我们几个人便到工地看看进展如何。当时正下雨——下得很大，那儿架起来用作防挡风雨的帆布也无法遮挡——工人都浑身湿透了，看来很不好受。我们对建筑商说:“怎么不设一个小棚子，让他们早上开工时换上工作服，同时让他们能够拿套衣服来，使他们弄湿了的时候可以更换？”我们见到工人们没有像样的卫生间，而且挤靠在未建好的墙壁旁啃三明治作午餐。我们要求建筑商为他们设置一个临时建筑物作为厨房，同时必须为他们设置一个像样的洗手间。①数星期后，建筑公司的董事长告诉伊士利，那个门市部可以比原计划提前数周完工:这个工地的劳动效率突然大幅提高，工人流失问题大幅减少。这就是管理的魅力，对人的关心是第一秘诀，有什么比人重要呢？另一个故事再次说明了这个问题:在一个周末的晚上，恐怖分子在马狮集团一家分店放置的一枚炸弹爆炸了，相邻的几家商店也都受到了影响。第二天是休息日，员工们闻讯后纷纷自动前来清理店堂，更换玻璃，打扫卫生。周一上午，周围的商店刚开始清理爆炸碎片，而马狮的分店却开始正常营业了。
有什么比重视人更能激励员工的责任心和创造力呢？
四、将心注入:舒尔茨和星巴克咖啡
惟有用你的心灵才能真正看得清楚。眼睛看不见的才是对你要紧的。
——安东尼?圣埃克苏贝里②一杯好咖啡的浓香每天不知令多少人心醉神迷，而舒尔茨却将个人的钟情转化为一个业绩辉煌的企业和一个风靡世界的咖啡文化。在短短的10年中，舒尔茨不仅让星巴克风靡美国，成为华尔街的宠儿。他还以雄厚的资金为后盾，不断扩展连锁店，使之出现在全世界。百货商场、书店、飞机场、宾馆等公共场所都可以看到星巴克的标识，闻到它咖啡的浓香。
20世纪90年代，星巴克的业绩以每年25%至30%的速度递增。现在，星巴克在全球拥有一万多家分店，每周为4000万顾客送上他们喜爱的咖啡。
从第一家星巴克的出现到硕果累累的今天，舒尔茨始终坚持着他最初的经营理念:“送上一杯好的咖啡，建立一个富有人情的企业。”他牢记父亲当年含辛茹苦的养活全家，在几家公司打工，而且没有劳保和医疗保险，更不曾受到尊重的历史，始终把善待员工作为最重要的管理原则。在许多公司普遍通过削减福利来降低开销时，星巴克为所有每周工作20小时以上的员工提供医疗保险及股票权。对此，舒尔茨在接受《纽约时报》采访时强调:“在美国，站柜台不被看做一份专业工作。但我们不这样认为。我们要给自己的员工以尊严和自信。这不是光动嘴皮子就能做到的。”星巴克给予雇员的优厚待遇和尊重让它拥有了一支忠诚肯干的员工队伍。它的员工更换率只有一般快餐业的一半，大大减少了公司在招收和培训新雇员方面的费用。舒尔茨认为，只有对工作满意并且尽职的员工才能为顾客提供优质的服务，而优质的服务和优质的咖啡同等重要。他强调:“星巴克的成功展示了我们与顾客之间的感情联系。”让星巴克咖啡馆成为人们家外之家的同时，舒尔茨更用行动深入社区、回馈社会。星巴克是美国援外合作署的赞助人。1995年，星巴克捐款50万美元用于援助生产咖啡豆的国家，舒尔茨因此而获得了国际人道主义奖。在美国国内，星巴克与体育界明星联合发起了成人阅读运动并为大城市内的贫困社区提供服务。2001年，已经在西雅图定居的舒尔茨买下了这个城市的篮球队——西雅图超音速。从此，西雅图人便常常在nba赛场边看到他的身影。显然，星巴克不仅是一种饮料，而且是一种生活方式和时尚，是浓郁的意大利咖啡文化在美国的体现。它不仅教会了美国人品尝一种饮料，更重要的是一种全方位的喝咖啡的经历，包括咖啡本身、咖啡配制的工序、咖啡的研磨、服务方式和舒适的环境。2003年4月，星巴克在数千家咖啡馆向顾客提供免费上网服务，吸引了大批电脑族的年轻人。2004年10月，星巴克在许多分店开设了“音乐吧”，顾客不仅可以欣赏星巴克自己制作的音乐，而且还可以当场点录，把喜欢的音乐带回家。星巴克的数码音乐库拥有250万首独特的曲目供顾客选择，给顾客带来全新和时尚的享受。星巴克的流行靠的不是广告，而是人们的口碑。①星巴克的历史不仅仅是一个发展和获胜的记录，它也是关于如何以不同方式来建立一个公司的故事。它证明了一个以心灵为导向、以自然为灵魂的公司仍然可以赚钱。它表明了一个公司在保证它的股东们能长久赢利的同时，却不必牺牲它的尊严对待员工的核心价值——星巴克的工作人员对自己的工作深感骄傲，他们把自己的梦想和公司的命运联系起来。正如舒尔茨所言:“因为不是每个人都能掌握自己的命运的，那些握有实权登上高位的人对于公司的每日运转负有责任，他们不仅要注意把握正确的方向，还应当保证不使一个人落在后面……最好的奖赏是，到达终点时有众多胜利者环绕身边。你带在身边的胜利者越多——不管他们是雇员，是顾客、股东，还是读者——你的胜利就越有满足感。”后来，舒尔茨在自传《将心注入》的序言中，满含激情地写道:一个公司不必失去激情和个性也可以做强做大，但这只有在以人为本、以自身的价值观为本，而不是以利润为本的情况下才可以做到。关键是人心。我把心交给了每一杯咖啡，还有星巴克的合作伙伴们。当顾客们感受到这些时，他们会给予相应的回应的。如果你倾心投入于自己的工作，或是任何值得为之努力的事业，你就有可能实现在他人看来不可能实现的梦想。生活因此会变得很有意义。犹太人有一个传统，在亲爱的人去世的周年纪念日前夕，亲人们会点亮一支蜡烛，并让它持续燃烧24小时。我每年都会点亮这支蜡烛，为我的父亲。②我只是不想让蜡烛熄灭。③
想象，梦想和卑微的出身
1954年，霍华德?舒尔茨出生于纽约布鲁克林区一个普通犹太工人的家庭。他的父亲是一名卡车司机，先后做过车间工人和出租车司机，但年收入非常低，住在政府提供的廉租公房里。在舒尔茨7岁那年，他的父亲在工作时跌断了脚踝，再加上母亲已经怀孕7个月，他们家一下子跌入水深火热的生活之中。这使舒尔茨从小就背负着一种贫穷的耻辱。
1988年，是舒尔茨一生中最悲哀的一天，他的父亲死于肺癌。他父亲临死的时候，没有积蓄，没有养老金，用舒尔茨的话说就是“他从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义”。很小的时候，舒尔茨就默默地发誓，一定要出人头地，绝不能像父亲一样沦落到如此悲惨的地步。舒尔茨在兄妹三人中是老大，很小就得开始挣钱。12岁时，他当过邮差;16岁时，为一家皮货商打过零工。他还在一家纺织厂里度过一个炎热的夏天，勤工俭学补贴家用。高中时，舒尔茨酷爱橄榄球，但可怜的是，连一件运动服都买不起，后来从一个朋友手里借了点钱，才偷偷买了一件。高中毕业时，由于他在橄榄球方面的出色成绩，密歇根大学给了他奖学金，总算圆了他的大学梦，他也终于走出了布鲁克林。舒尔茨在大学的专业是传播学，他还修了公共讲演和人际沟通课，高年级时还选修了一些商务课程。为了完成学业，他不仅贷了款，在酒吧做侍者，甚至还卖过血。有好几年，舒尔茨对人隐瞒自己在布鲁克林长大这件事，因为艰难的生活在他大脑里留下了不可磨灭的印象，让他不敢面对过去。大学毕业后，舒尔茨回到了纽约，在施乐公司的营销部门获得了一份工作。他在那儿学到的知识远比大学时代丰富，尤其是在市场营销方面取得了很大的进步。他不仅学会了用最简洁的语言向客户推销产品，还擅长于打推销电话以及和陌生人搭讪。他在工作中获得了自信，也获得了可观的报酬。他付清了助学贷款，也遇到了自己的知心爱人。短短几年，他就跳槽到另一家公司，成为该公司驻纽约地区的副总裁兼总经理，年薪7.5万美元，有专车，管理着20名销售代表。这是发生在1979年的事，对于出身贫困家庭的舒尔茨来说，已经成功了。但是，他没有满足，毅然于1982年辞去这份报酬丰厚又体面的工作，去了西雅图那家名叫星巴克的小咖啡店，发展自己喜爱的事业。在他的眼里，这家小咖啡店不应只有5家连锁店，应该大有可为。他迅速意识到，如果能把意大利浪漫的浓缩咖啡制作艺术和新鲜焙制的咖啡豆推向全国，那就可能会让一种古老的商品焕发新的生命力，吸引成千上万的人们。这就是他的直觉和梦想。
重塑咖啡经验
彼得?德鲁克说过:“每当你看见一个成功的企业，必定是有人做出过勇敢的决策。”美国布鲁克林棒球队的总经理布朗奇?里奇也说过“:坏运气的到来往往像晴天霹雳，说来就来，让你措手不及;而幸运则只在规划后现身。”1987年，34岁的舒尔茨在经历了一系列的挫折之后，又开始了新的冒险——他用自己新成立的“天天”公司收购了已成规模的星巴克公司，并正式改名为“星巴克有限公司”。①从此这个名字就不仅属于美国，而且属于全世界。
星巴克最初的那30位投资者并不是因为看好星巴克的咖啡生意才投资的，主要是他们信任舒尔茨的人品，看好舒尔茨这个人。所以，当这些投资者当中有人试图甩开舒尔茨去单独收购星巴克时，许多投资者还是支持了舒尔茨，相信舒尔茨的正直和能力。而今，这些投资者都获得了巨额回报。和星巴克的第一次谈判结束时，舒尔茨差点哭了出来。陪舒尔茨去谈判的，还有当时的比尔?盖茨，比尔?盖茨安慰舒尔茨说，一切都会好起来的。在几周内，舒尔茨凑齐了380万美元，挫败了别人的阴谋。这一决策是舒尔茨一生中最伟大的决策，他以后来的不凡业绩找到了自己做人的尊严。
1987年8月18日，新的星巴克正式开业。舒尔茨再次穿过老式的咖啡烘焙工厂的前门，这一次他终于成为这里的真正拥有者和ceo，然后径直走向烘焙机，微笑地在那位烘焙工人的背上拍了一下，转身侍弄冷却盘上的咖啡豆，并把手插进这些新烘好的温热的、芳香的咖啡豆中，抓起一大把，然后开始思考所有星巴克的现实问题。他在会议室中发表了新公司中的第一次讲话:五年前，我为这个公司改变了自己的生活。我这样做是因为我意识到这儿有你们的激情。我所有的努力都是为了要成为这个公司的一员，成为有共同理想和远见的团体中的一员。我在你们身上看到了这种远见和理想。……我们有能力把咖啡买卖做成一个非常大的行业。
可是没过几天，舒尔茨就发现自己的认识出了错误:星巴克员工的道德素质非常糟糕。在他离开的20个月里，公司内部的分歧愈益加深。人们变得愤世嫉俗、心怀戒意，那是一种才华不被赏识而无以施展的沮丧。他们感到被前任的管理层抛弃了，而对舒尔茨的到来却准备不足，有一种焦虑的心理。舒尔茨最初加入星巴克时那种无处不在的信任和共识差不多已消磨殆尽。如果不迅速扭转这种状态，所有的梦想都会化为乌有。唯一的方式，真心地对待每一个员工，让他们迅速融入自己的计划和对未来的瞻望之中。“缺乏管理经验”是舒尔茨写入收购文件的一个重要风险因素。但这是一个保守的估计，因为舒尔茨有近两年的管理经验，他的一个助手有11年的咖啡吧管理经验，财务总监给好几家机构做过会计。正是他们4个人完成了星巴克与“天天”合并的大手笔，而且还将在5年内开出125家咖啡店——这是舒尔茨对投资人的承诺。他们计划随着专业水平的提升，第一年开出15家，第二年开出20家，第三年开出25家，第四年开30家，第五年35家，销售额达到6000万美元。为了实现这一目标，舒尔茨和他的助手们边学边干，努力激发着每一个员工的创造力，并与他们的团队共享成功的喜悦。谁想要建立一个伟大的企业，就必须有勇气去做伟大的梦。
