应该说，周海江的弟弟周鸣江要比上述两人更具有竞争力。周鸣江比哥哥更早进入企业，对于市场比哥哥更早熟悉，从业经验要丰富得多。从他比周海江先进入中央党校学习来看，周耀庭对小儿子的培养似乎先行一步。现在已经无法知道当初选择继任者时周耀庭的考虑，或者长子继承父业更加符合中国人的传统？值得一提的是周氏兄弟自小感情极好，当年在周耀庭没有能力供给两个儿子同时读书的情况下，周鸣江主动把读书的机会让给了哥哥，回到家里跟父亲一起种田。这或许是周海江认为家族企业任用亲戚监督成本几乎等于零的原因。
周海江说，红豆集团非常重视产权的变革。“在我们的产权安排考虑上，有一条叫财散人聚，人散财聚。红豆集团让企业的高级管理人员都拥有我红豆的股份。我们每个厂也都是这样的。这个厂不只是哪个一个人也不只是我们家族的，所以它的利益就有了保障。”
二、散财式继承(1)
灾难继承和自然继承体现的是财富所有者对财富继承安排上的智慧，而散财式继承则超越了一般意义上的财富继承，它不是简单地把财富传给子女或者有血缘关系的亲属，而是把财富的继承权一部分或者全部交还给社会。
吴良定：分权而治下的继承安排
一个家族企业在发展壮大后，它庞大的资产是如何分配，创始人之后的接班制度是如何设计的呢？他对待财富的态度又是怎样的？我们来看看吴良定在中国国情下安排财富的智慧。
2004年10月，胡润发布了他的2004年中国内地百富榜，58岁的浙江人吴良定和夫人陈爱莲以18亿的身价名列第54位。实际上，吴良定夫妇的实际财富可能比胡润统计的要多得多。在吴良定的老家浙江新昌，吴的名字等于是企业界的“超级航母”。
吴良定是一个在生意场上极度活跃但又很会在媒体面前藏匿自己的“隐身人”。从1982年凭着自己的一项技术发明创业以后，他进行了一系列资产运作，打造了一个由中宝实业、万丰奥特集团、日发集团等组成的中宝系企业集团，这其中最引人关注的是万丰奥特集团。这家由吴的夫人任董事长的民营集团是亚洲最大、世界第二的铝合金车轮生产商。当然，由吴良定的大儿子吴捷担任董事长的日发集团（生产数字机床和加工中心）和吴本人担任董事长的中宝集团（生产纺织器材、汽车减震器）业绩也都不错，年销售额都过亿元。
一制过三关
1992年，时任厂长的吴良定对新昌纺织器材总厂进行股份制改造。当时的资产规模是2 000万元，目光长远的吴良定看到了未来产权制度如果处理不好的话，可能会对一个家族企业产生恶劣影响。“企业要过三个关，第一个关是自己，成功以后，怎么正确对待自己，很多人不能正确对待自己，企业死掉了；第二个是交接班，交班的时候发生地震，企业也死了；第三个是产权问题，处理不好，兄弟之间打起来了，四分五裂。这三个问题是我作为一个长治久安的重大课题解决的。”吴良定说。
1992年和1993年这两年时间里，吴良定的心思一直花在产权的设计上。作为一个家族企业，吴面对的是自己5个正在成年的孩子，当然，还有他的夫人，他得在利益的分配上安排一个合理的制度。吴良定去国外考察，关注的问题只有一个：外国公司在股权上是怎么设计。有一次在台湾，吴良定见到一个同行业的董事长，两个儿子之间争夺股权，打得不可开交。“老头子70多岁了还不能下来，不是他不想下，他如果下来了，给谁呢？绝不能让两个儿子并列吧？就这样一天天拖下去，他拄着拐棍，两个人搀扶着还在当董事长，太辛苦了！他对我说：‘吴董啊，你不懂啊，我下不了的啊。’你说谁知道他的痛苦？老头子有病了还不能下，每个儿子都想坐董事长的位置。”
想了2年，精明的吴良定处心积虑地设计了中宝的产权安排：由中宝集团派生出万丰奥特和日发，分别由夫人和大儿子任董事长，三家公司在产权上完全独立，互不控股，但家族的个人分别在三家公司里占有股份，三个人的股份加在一起能绝对控股其中的任何一家公司。以万丰奥特集团为例，吴的夫人陈爱莲担任董事长，占40%的股份，是第一大股东，吴良定占23%，大儿子吴捷占4%，女儿占百分之零点几的股份，其余股份为家族外的股东所占有。万丰集团下面的10家子公司，每家子公司都由集团公司控股65%，其余35%为家族外的人所有。
“采用这种扁平结构，你不能领导我，我也不能领导你，你是我的股东，你希望我搞得好，这样分红多，我也希望你搞得好，我也分红多，兄弟们之间也相互促进。”吴良定有5个孩子，4个儿子1个女儿。老大吴捷现在是日发集团的董事长，老二是女儿，现在是中宝国际贸易部的老总，老三是儿子，学的是飞机设计专业，在南航工作；老四今年北大毕业，马上到英国读MBA，57岁的吴良定极有可能把他培养成自己在中宝接班人，小儿子目前还在读书。
“我把帽子戴在头上，把根子落在底下，你到工商局去查，这几家公司是互不关联的公司，你什么也查不出来，查到下面才会发现股东都是一家人，是一个家族在控股的。因为我有5个孩子，我在股权上做文章。但当我只有一个儿子的时候，整个就要掉过头来，就是一个大的集团公司的架构，董事长是自己家里的人，下面请一个集团公司的CEO，下面是子公司、孙公司。”
10亿元的慈善基金会
和很多优秀的浙江商人一样，吴良定从1982年依靠2万元创业，凭借智慧和能力，他和他的家族在20多年的时间里聚敛了大量的财富。据这个家族自己计算，他们拥有的净资产大概价值37亿元左右，这远远比胡润统计得要多。
二、散财式继承(2)
吴良定在用制度解决了家族企业创始人交接班和利益再分配问题之后，他有了更从容的心态来对待财富，包括慈善事业。
少年时代的吴良定个性比较内向，沉默寡言，但非常喜欢读书，但考上了军医大学的吴良定却因为家庭成分的问题（父亲曾是国民党员），被剥夺了升学的机会。有书不能读，让吴良定对眼下和自己当初有着同样遭遇的年轻人有深刻的同情心。在一次偶然的机会里，吴良定了解到，即使是在浙江这样富庶的省份，每年也有20%的年轻人，因为经济原因不能到高校继续深造。
有了钱以后的吴良定，最愿意做的慈善，是帮助年轻人受教育。2004年7月，吴良定在接受南方一家媒体采访时，谈起了自己的十多年的一个梦想：捐出10亿元人民币，成立专门的慈善基金会，资助贫困的大学生入学。10多年时间里，吴良定一直为这个梦想激动着。
他的这个基金会打算叫“中华大学生资助基金”，他不打算把基金会交给政府部门或赢利机构去做，因为他信不过。
“做慈善不能做秀，我以前参加过一些部门组织的慈善活动，钱拿出来他们策划活动，请人报道，等到最后钱发到穷孩子手里的时候，花得只剩可怜巴巴一点点了。我算了一个账，这个基金会如果运作顺利的话，在设立之初，就可以惠及浙江省的贫困大学生；三到五年以后，可以照顾到五个中西部省份；慢慢辐射到全中国。”吴良定对到访的记者说。
对于几代都用不完的财富，吴良定的态度是“财富对我来说是空的”，他认为一切财富不过是身外之物，过眼烟云。所以在财富继承的安排上，除了大儿子吴捷继承了他在日发集团的财富以外，其余子女名下的股份少得可怜。对未成年的孩子，吴良定管教格外严格，生怕他们变成纨绔子弟，平时尽量不给零用钱，要用钱，必须说出正当的用途。
2003年，吴良定向教育和社会福利捐赠资金9 300 000元。他说，他捐款从来都坚持不冠名。
牛根生：共产“实验”
出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生做出了“共产”的安排—这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
这是一户在外人看来非常殷实的家庭。男主人令人尊敬并有着“亿万富翁”的名号，他是一家在香港上市的公司的董事长，这几年鸿运不断，1999年开始创业，现在他创立的“蒙牛”品牌全国知名，一年有着数十亿的销售收入，男主人也随之声名远播，他曾经跟随国家领导人参加过APEC会议，在内蒙当地无人不晓。女主人多年前就离职在家，打理家务，相夫教子。有两个孩子，儿子在英国读书，女儿在北京上大学。
这家人住在呼和浩特市郊区和林县的一个小区里，房子是栋1 000多平米的别墅，很气派。打开别墅的大门，男主人牛根生正坐在一楼的一间会客室里。如往常一样，他说话声音洪亮，并伴有丰富的肢体语言，脸上挂着人们熟悉的笑容。
自从2004年年底牛根生宣布了把自己的全部股份捐献出来，成立老牛基金会之后，在这栋房子里，先后有好几批来自全国的记者来探访，人们试图找到答案，别墅的主人为什么要做出这种“前无古人”的举动。
发家史
牛根生是个苦孩子。出生不久，因为家穷，父母便以50元的价格，把他卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，他便与牛结下了不解之缘。父子两代人合起来，从事乳业整整65年。在这个家里，参加过抗美援朝的父亲，给了他荣耀；当过国民党高官姨太太的母亲，给了他教育；而曾经挨饿、受冻的艰苦生活则给了他磨炼。他性格中的种种特质，诸如刚强、坚毅、独立、洞察入微、逆向思维、离经叛道、打破规则、不屈不挠、敢于冒险等等，无不与这种成长环境有着千丝万缕的联系。
1978年，20岁的牛根生来到内蒙古最大的乳品公司伊利，从一名洗瓶工一直做到二把手。1999年，《中国证券报》刊登了这样一则公告：“伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。”从这一年回溯到1978年牛根生作为一名洗瓶工进入伊利集团，时间为21年。
41岁牛根生迎来了人生的“困惑之年”。经过一番激烈的思想斗争后，牛根生决定重操旧业。回忆创业的艰难，牛根生不无感慨：“企业新生时，每走一步都非常艰难，简直是不堪回首。”为筹措资金，几个人费尽心机、千辛万苦筹集了900万元，没承想却被人举报，一些穿着执法人员服装的人以“非法集资”为由把牛根生的几名创业伙伴带走。尽管此后县委书记和县长做了担保，但银行账户仍被冻结了一个星期。祸不单行的是，当蒙牛送出第一车奶时就被劫持，人被抓起来，奶全被倒在路上。
二、散财式继承(3)
但从小的生活经历炼就的刚强、坚毅等品格让牛根生得以从容面对眼前的困难。他和创业伙伴们仔细审视了当时蒙牛面临的“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场，牛根生创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的战略。在此期间，他的团队盘活7.8亿元资产，使自治区内外的8个奶企走出濒临破产的窘境，同时也使一大批员工摆脱了下岗失业的命运。
创出品牌后，其经营战略又由虚转实，建起“全球样板工厂”，奉行“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”的质量理念，创造性地在牛奶生产上采取了“一净一稠”两项举措（一净：在中国首创“奶车桑拿浴车间”；一稠：在100%纯奶的基础上又去除一定比例的水分），成为中国乳界惟一一个年年保持“三位数”增长的企业，从1999年到2003年短短5年时间里，蒙牛主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1 116位攀升至第2位。2004年，日收奶量4 500多吨，年收奶量150万吨，2004年发放奶款30多亿元。
2003年1月，中共中央总书记胡锦涛视察蒙牛集团。这一年的1月8日，胡锦涛总书记在中央农村工作会议上，脱稿讲了10分钟，其中8分钟是讲蒙牛集团的。2003年10月15日，中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成了唯一的牛奶赞助商。同年11月18日，央视2004年黄金段位广告招标会上，牛根生猛砸3.1亿元，一举夺取了“标王”。
“亿万富翁”
2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛却跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金13.74亿港元。
几乎是一夜之间，蒙牛造就了中国最豪华的富翁团队。5个亿万富翁、10多个千万富翁，几十个百万富翁就此在蒙牛乳业诞生。从蒙牛发起成立时的9个人，900多万元的第一批投入资金，到如今的近40亿元市值，蒙牛创造了中国投资回报率最高纪录。个人持股比例为不到10%的蒙牛公司董事长牛根生，一夜之间也已身家过亿。
不过，蒙牛的“百万富翁团队”目前还只是“纸上富贵”。按照蒙牛上市前的相关规定，“百万富翁团队”的股份在五年之内不能变现。也就是说，如果蒙牛公司今后五年中业绩不能令人满意，这些人的“纸上富贵”也可能缩水到一文不值。不过，根据蒙牛管理层的预测，2006年前实现复合增长50%将不存在问题，因此这一可能性似乎并不大。
而富有戏剧性的是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，虽然伊利至今对这400多人的出走耿耿于怀，但是因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而提速发展，这一点也很耐人寻味。
牛根生带着这个成立于蒙古草原一个简陋两居室的企业站立到一个全新的起点上。随着蒙牛成功上市，中国乳业的四大豪门伊利、光明、三元和蒙牛终于可以在资本市场共同对话，被各种问题困扰的中国乳业正在迎来格局巨变的前夜。
谣言
然而，也许正应验了那句老话，树大招风。上市后的牛根生正如日中天的时候，他做出了捐出自己股份的决定。2004年年底，就在牛根生紧密锣鼓地操办着老牛基金会的时候，民间却传出了关于牛根生的种种传言。一则是关于牛根生得了癌症，2005年1月21日晚，在从机场到呼和浩特市区的路上，出租车司机语气非常肯定地告诉记者，“牛根生到了癌症晚期”。这个传闻记者在北京也有耳闻，有人甚至把牛根生得癌症的传言和老牛基金会联系起来，揣测他捐赠是为了安排自己的“身后事”。
“癌症了？晚期了？这些都是谣言。你看我不是好好的吗？（大笑）做富人不好，人们希望听到富人的消息不是得了癌症就是进了监狱，这是中国社会的传统，人们习惯戴着仇富的有色眼镜。不过，换个角度想一想，我也很‘感谢’那些人，我觉得这是社会对我最大的关心和承认，假如人家给我编造了偷税漏税或者作风有问题，下次跟人一见面，人家嘴里不问心里也在犯嘀咕，这家伙还在偷税漏税吗？还在玩女人吗？但健康问题不一样，大家一看你没事就没人犯嘀咕了。”47岁的牛根生看起来气色红润，身体也不错。就在这个采访结束后，应摄影师的要求，牛根生和记者在别墅的活动室里打了一会台球和乒乓球，并随后在小区里的溜冰场溜了一会冰。
而关于牛根生的另一则传言是郑俊怀出事是因为海外投行逼着牛根生进行行业整合，伊利为了迎战蒙牛被迫加紧MBO的步伐，当家人郑俊怀甚至不惜挪用巨额公款。
自从六年前从伊利出来创办了蒙牛之后，不管牛根生愿不愿意，他总是被做为话题的另一个主角出现在伊利和蒙牛两者间的语境里。
二、散财式继承(4)
“说蒙牛上市后携巨资要和伊利走到一起，这是把2000年的话拿到这个时候说，是一个误导；说老郑出事是因为摩根斯坦利投资蒙牛，要业绩，逼得老郑没有办法，这也是一个误导。老郑做MBO的时间网上写的是2000年、2001年，而摩根斯坦利第一次和我们见面的时间是2002年9月份，那时候摩根和伊利还不知道谁要做什么事呢。”媒体关于这件事情的报道出来后，蒙牛很快做出了回应。
“我跟他相处了16年，我觉得他干不出这种事情。他免了我的职务，我离开伊利的时候，他很动情，掉着眼泪对我说‘你出去办企业我不担心你的能力，但你比我小八岁，年轻气盛，性格外露，我就怕你违规。’现在我出来以后，老是想着大哥的话，他告诫过我，我不相信他会做那样的事情。”在提到伊利和郑俊怀的时候，牛根生言语显得格外谨慎，“至于我离开伊利六年的时间发生了什么事，我不清楚。”牛根生补充说。
在牛根生别墅2楼的一个房间里，还摆放着他从伊利带回来的一套茶具。显然，无言的茶具隐喻着主人的某种情绪。
散财
2003年圣诞节，牛根生正在和一干人等讨论蒙牛上市的事情，会后他突然把律师叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来，原则是“不能继承，下代人不能享用”，让律师去做一个方案出来。律师听后非常激动，说“这哪能，怎么能做这种事情？是在开玩笑吧。”
出于可以理解的原因，牛根生的妻子申淑香知道这个消息后，也和律师一样感到不可理解：“当时挺震惊的。以前穷，什么也没有，好不容易到现在了，却什么都不给孩子留，全捐出来了。”这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来，儿女、同事、亲友、政府官员……
“我有一个特点，过去我做出什么决定，虽然大家当时不理解，但后来证明是正确的，所以这次大家也能理解我（证明我是正确的）；另外，你看毛泽东、周恩来、邓小平这些伟大的人物，都是支配过几万亿、几十万亿财富的，但是这些人死的时候一分钱也没拿走，所谓生带不来死带不走，这我看得很清楚，从无到有，再从有到无，任何人都少不了这一步。”牛根生向那些不理解自己动机的人解释自己所作所为的原因。
最不好做的是家人的工作，一般人在情理上都一下子难以接受。牛根生跟妻子讲，当初两个人结婚的时候一无所有，后来创业的资金是卖了两个人的伊利股票，加上存款共一百七八十万，这些年吃的、用的和各种收入，早就把那些资金“赚”回来了。牛根生的妻子十几年前就在家打理家务，性格上属于那种夫唱妇随的女人，知道丈夫“爱企业如命，就随了他”。夫妻俩商量觉得不能留给子女太多财富，那会“坏了他们”，“我活着的时候他们的生活不会有太大的问题，我离开了人世，他生活有问题了，是他自己的事情”，最终家人都同意放弃股份的继承，一家人分别在法律文书上签了字，同意捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。
老牛基金会具体操作分为两步：第一步，在牛根生有生之年，股权分红的51%放入基金会，49%留作家庭生活所需，至于他持有的不到10%股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给“老牛基金会”，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
2004年12月，老牛基金会在呼和浩特注册。成员除牛根生之外，还有政府官员、蒙牛中层领导等共60多人，在三年之内，其他机构和个人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。目前主要资金是牛根生2003年股红的51%，大概有300多万元人民币。
对于牛根生这种“惊世骇俗”的散财行为，人们试图从他以前的行为中找到答案，这其中流传比较广的故事是这样的：在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，但他却买了五辆，让部下一人一辆；他还多次把自己的年薪分给部下，他曾将自己的108万元年薪分给了大家，而自己在蒙牛的股金分红也大部分用作奖励员工和经销商；2002年初，蒙牛很多上层领导都坐上了“奔驰”车，而牛根生却只坐“奥迪”。地方政府以贡献突出的名义奖他一辆100多万元的“凌志”车，他马上转手送给了副董事长……
牛根生也愿意经常提到自己的这些散财故事，他说自己坚守“财散人聚，财聚人散”的哲学，“舍得，舍得，舍了就有得。如果你有一个亿放在家里，迟早会被人偷，但如果放在朋友家里，一人一块钱，根本丢不了。”1999年从伊利出来创业时，在一无奶源二无工厂三无市场的情况下，“没有过去的散财，也不可能在那么短的时间里聚集到三四百有15年以上经验的乳业专门人才，取得现在的成绩”，牛根生据此来印证自己散财的善报。
二、散财式继承(5)
“共产理想”
中国经济这些年的快速发展，成就了很多人，牛根生就是其中的一个传奇。苦孩子牛根生小时候因为家里穷被卖到了一户牛姓人家，当2004年6月蒙牛乳业在香港上市的时候，牛根生身价1.35亿美元，《福布斯》中国富豪排行榜里把他排在第107位。不过，牛根生说那是“纸上财富”，因为股票目前并不能套现，而且股价也随时在变化中。
牛根生目前的收入除了每年五六十万的年薪外，还有四五百万的分红，不过，分红的51%从此以后要捐入基金会了。牛根生一家现在住的这栋别墅是贷款买的，实际上也是作为摩根等股东的会所，平时牛根生一家人住在这里，召开股东大会的时候，这里就成了客房。这栋别墅基本上是开放的，会客、高层开会、办公都在这里，牛的秘书也经常在这里办公。
这位“亿万富翁”对自己生活的要求很低，牛根生吃饭很简单，常常是面条、馒头凑合了事，最近晚上常和副董事长打打乒乓球，早上起来则在小区内的河里滑一会冰。
牛根生生活的种种细节似乎向外人表明，这是一个对物质要求不高的人。不过，在中国当个富人并不轻松，即使牛根生这般，也饱受“仇富”舆论的压力。除此之外，就像大多数名声在外的富人一样，牛根生也有财富安全的压力。
“我既做过穷人，也当过六个月的纸上富翁，我感觉还不如回到穷人。这两天我发现老婆孩子都比以前快乐，同学交往也真实了，朋友之间跟他们交往也真实了。以前老感觉和别人的交往都是虚假的。家庭成员再也不用承担纸上富翁的压力了，如果有人绑架，知道现在我没有钱，也就没有绑架的价值了。”牛根生坦言无钱一身轻的快乐。
但散财不仅仅是为此，老牛基金会其实寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐赠是一种“共产主义”，“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛—蒙牛的创始人。我希望蒙牛能活得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几代，要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价值了。”
牛根生的设计是，把老牛基金会所积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权，牛根生希望基金会能成为蒙牛成为百年老店的一个助力剂。在牛根生百年之后，老牛基金会将自动更名为牛根生基金会。
出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生并没有做出把财产直接继承给自己的家人，而是做出了“共产”的安排—这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
这情形让人想起180多年前的一个英国人罗伯特·欧文，他当时的身份和牛根生一样，是一家2 000多人的大纱厂的股东兼总经理。欧文企图发现一种方法，既有利于工人又有利于企业主，他采取了缩短工时、提高工资、改善住宿条件等办法，果然有效，工人的福利改善了，股东也获得了更高的回报。当然，欧文的理想并不在一个企业身上，他梦想着建立一种新的社会制度。1825年，欧文在美国印第安纳州新哈姆尼买下三万英亩土地，建设起“共产主义公社”。接着他又在纽约州、俄亥俄州和印第安纳州其他地方，建立了十八个公社。但三年后，罗伯特·欧文的共产理想彻底破灭了。
和欧文一样的是，牛根生也为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。和欧文不一样的是，牛根生“共产”的目的并不是想改造一个社会，只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。但对于这家只有6年时间的企业来说，未来要面临市场变化、人才更替、政策环境变化等诸多因素，牛根生的共产实验能实现吗？
三、继承范本(1)
在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。这是中国式继承中的管理权的继承。
2005年1月18日，顺驰集团召开新闻发布会，宣布由年仅34岁的汪浩接替张桂宗担任顺驰中国控股有限公司董事长。这是顺驰集团自2004年创始人孙宏斌退隐后的又一次换帅。
这与近来王石提倡的80年代创业的企业家应该退到后台去遥相呼应，虽然未必有所关联，但企业领导者年轻化已经成为中国企业的一个趋势。在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。“二线老板”怎么当，取决于技巧、更取决于心态。就像王石评论倪润峰曾经的复出：“倪润峰为什么又上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”
柳传志：“换上新人我也不会复出”
2004年12月8日，伴随着联想集团以12.5亿美金收购IBM全球PC业务的消息，柳传志正式宣布，2005年收购顺利完成后，杨元庆将接任他现任的联想集团董事局主席一职，而他将专职于联想控股总裁，在联想集团内只留任董事。
关于柳传志的退休和交接班安排，业界早不陌生，早年间他如何在杨元庆和郭为之间赛马相马、又如何将联想一分为二，避免“一山难容二虎”的局面，都是国内商界前些年津津乐道的故事和话题。2001年，联想“分家”在柳传志的精心策划下一举成功，柳传志将联想主要的家底留给了杨元庆，杨升任联想集团总裁兼CEO。那时，他从柳传志手中接过大旗，豪情满怀地挥舞不停的情景令当时在场的人们至今难忘。
人们普遍以为联想高层重大的人事变动就此尘埃落定、不复有争议，但谁都难以想到，自杨元庆接过联想帅印之后，联想紧接着就迈入了至今仍没有渡过去的增长停滞期。三年下来，联想的多元化战略被宣告基本失败，通过“挤毛巾”似的缩减成本，利润虽有50%的增长，但营收三年来仅增长了26%，远低于外界预期。随着时日俱增，外界对于杨元庆有没有可能继续在联想帅位上坐下去产生了怀疑，业界开始风行柳传志要换人甚至复出的传言。
商界不乏老帅退隐后又因企业业绩下滑遂复出的先例，和柳传志同岁（今年整60岁）的长虹倪润峰、宏施振荣都有类似的经历。而事实证明，柳传志没有步其后尘，反倒在三年半时间内完成了“一退再退”。那么，在联想承受外界压力最大的时候，柳传志为什么没有选择复出？如今，他以一笔广受瞩目的收购宣告了自己在联想集团的功成身退，而整合大任却压在了杨元庆们的肩上，柳传志在责任和传承之间，是如何权衡的？
2004年12月17日，柳传志在联想控股总裁办公室接受了笔者的专访，从连日来各路媒体针对联想收购的一系列具体问题中脱身出来，阐释他“一退再退”的逻辑。
收购中的角色分工
笔者：这次你以联想收购IBM全球PC业务宣告在联想集团的退休，大家都认为你是功成身退，却把整合的艰难重任留给了杨元庆……
柳传志：应该要看到，这次收购谋划本身、收购策略等主要决定都是由集团总裁室来做，董事会只是批和不批的问题，不是像外面说的，我在这里把握方向、甚至直接上手做。收购做坏了，批准的人是有责任的；做好了，批准的人也有一定的功劳，但是主要的功劳不是在批准的人身上。收购的事不是从我这儿发起的，如果真的是我发起来做，或许我会承担更重一点的责任。现在如果收购后我再去承担责任，实际影响了CEO和主席的工作。人家愿意吗？！其实我和元庆是非常严格地按照制片人和导演的关系来做，很少有越位情况。外界的感觉是不对的，我怎么说外界都不信，再说下去好像就变成了我在推卸责任，其实根本不是那么回事。
笔者：那为什么外界会有联想依然是由你在推动的印象？
柳传志：（思考）可能在管理基础、管理风格上，联想控股下面的这五家公司是比较一致的，可能从这个角度上，大家觉得好像都是我在起作用，其实不是。
比如在联想如何国际化上，我本人一开始是比较倾向于自己去先走一段、了解一下情况再动，偏稳重一些。决定比较大胆地往前突破，其实是杨元庆他们做出来的。
笔者：可以说你在海内外商界的声望在联想还无人能及，IBM方面没有表示希望你留任董事长？
三、继承范本(2)
柳传志：没有这方面的考虑，我们也没谈过这方面的问题。IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从来没有犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会严格遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。
笔者：管理层是在哪些点上说服了你？
柳传志：也不是说服。他们主要是希望我批准他们继续往前进，他们不断向董事会进行工作汇报。我当时主要担心风险是否可控。在一开始的时候，董事会把这个项目看成是一个非0即1的项目，要么就是优，要么就是劣。但是当我们详细听了汇报、进行摸索以后，我觉得这次收购的结果实际上是能分出优良中劣的，可能会先在中稳定住，再向良和优转化。再后来认识到关键点是在CEO的选择上。CEO选择合适的话就可能出现中、良和优，CEO不合适的话，就会一把倒到差。这样我们一把就看透了。因此新公司的法人治理结构是我们在谈判中反复研究的内容。因为这是在买卖公司，要用公司的股份去买，会影响公司的股份架构，所以董事会自然会多承担一点责任。另外这件事也涉及到科学院作为控股大股东的利益，路（甬祥）院长明确给我谈过，比如股份占到多少不能再往下退了，希望得到什么东西。因此控股公司不但代表集团大股东，而且代表中科院对收购提出了一些意见和要求。
笔者：将18.9%的股份卖出，对于大股东来说是一次艰难的让步吗？中科院的股权底线是多少？
柳传志：也没那么艰难。因为近年来科学院的领导多次找我谈，希望不仅是联想集团，甚至联想控股都能引进社会化的股东。科学院不想把股权全攥在手里，因为它没有更多力量去进行运作，它想通过其他更有能力的股东对这个公司进行监控或者促进发展。这次大股东对底线讲得很清楚。他们不希望自己股权低过43%。现在是45%。
笔者：股权合作是你们还是IBM先提出来的？
柳传志：一开始IBM就表态这是一次战略性的合作。既然以这个为目标，那么就要在手段上实现和保证。最后IBM占了19%，为什么不能再多占？因为有并报表的问题，如果并报表，IBM就不能完成预定战略了，在不能并报表的前提下，这已经到了最多了。
联想的模子是可以改变的
笔者：联想的一套管理理论在国内广为人知且根深蒂固，但是现在联想突然变成一个全球架构的公司，怎么把以前那一套快速复制到全球其他地区？
柳传志：今后新联想的管理的文化、理念，一定要受到双方的认同。美国人认为中国什么都不懂，强行要按他的那一套做；或者把中国的东西强行往那边推，都是不合适的。我们只能做双方都认可的东西。不要提出任何理论的东西，而是在实践中一条一条去试。在我看来，制订战略不会有问题，带队伍也不会有问题，关键是班子的工作方式，这要慢慢磨合。我们有一套自己的理论，拿来硬要叫人执行，人家觉得你们落后到这样，还给我们出这些主意，他内心肯定会有反感。就是要求同存异。
笔者：也就是说你作为联想创始人放弃了本来你想赋予联想的一些东西？或者说有所妥协？
柳传志：那当然、那当然。一个国际化的公司不能像……如果杨元庆高喊产业报国的口号能行吗？肯定不行。我们只能把那当作联想控股的愿景。
笔者：联想的文化在软化、多元化？基因在发生变化？
柳传志：对。与时俱进。我以前说，联想的人要入模子，但是模子是可以改变的。那天我跟沃德（新联想CEO）谈的时候也谈到这一点，新联想的模子是双方研究出来的，不全是IBM的也不全是联想的。
在联想困难的时候为什么不曾复出
笔者：你从什么时候产生退休的想法的？
柳传志：实际是把香港联想和北京联想合并以后，1997、1998年，业务开始往好的方向走，等到1999年的时候，整个一片好形势，那时候我退休的想法就已经很强烈了。绝对不会说公司一塌糊涂的时候退休，这个不可能。谁也没想到2000年以后形势会忽然间不好。
笔者：当时什么驱使你产生了退休念头？
柳传志：主要一个指导思想就是具体工作是有我好，还是没有我好？说实在的，比如说我要真的在联想，今天IBM这事是做不到的，充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从CEO退休主要是考虑几个方面，一个是身体条件，第二确实是怕自己的思维模式固化，过于以自己总结的经验来制订联想的发展道路，我对这个是有担心的，第三就是要在自己还有精力，还能够主持大局的时候提前做（挑选接班人）这个事，不要到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面。康熙皇帝那么能干，但是过晚处置接班人的问题，最后完全到了无能为力，很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。
三、继承范本(3)
笔者：你说你担心自己思维固化阻碍联想发展，当时有什么具体的事刺激了你吗？
柳传志：第一件事就是互联网时代来的时候，大量新鲜的东西进来，而我没有时间、精力学习消化，我问杨元庆他们怎么办？他们却有时间精力消化。另外当时我也怕我的思想落伍，因为我毕竟是弄清楚了才敢做的人，但是像“快鱼吃慢鱼”这种作法到底对不对，我没弄明白。不顺着潮流走有可能被甩下，但是如果我没弄明白就顺着潮流随声附和，这算什么？互联网当时对我的冲击还是很大。
不会仅根据业绩好坏来换CEO
笔者：你退下来之后，这两年联想每交一次财报，外界就有声音说杨元庆会不会被换下。
柳传志：我从来没有想过换杨元庆，从来没有想过。稍微一点什么就换，那也太沉不住气了！不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的，是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿，但他也存了四个亿的美元，那投资人应该怎么说？现在收IBM PC这么大动作，没有经济实力行吗？钱是哪来的，是这些年存的，并没有给你糟蹋什么东西。假定IBM这个事做成了，有很大的收获，那三年的学费付得绝对有道理，要不不敢做这个事情，这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东，要沉不住气，一片打压就全都乱了。
科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴，我自己倒是认为，这个企业要想做成百年老店的话，股东股权不能太分散，当然美国人未必同意我这个想法。我认为，股权太分散以后，内部人，CEO或者是董事长，自己就能够对公司随意进行控制，这会对成就百年老店有影响，因为他们会做出更大胆的举动，成功就成功了，不成功他们再找别的工作，所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。
笔者：如果杨元庆是美国公司的CEO，可能早就被换下去了。
柳传志：对对。这有可能，美国公司不容CEO犯错误，其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错误。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我们对他说：“你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身，我们要认真考虑。
笔者：换还是不换杨元庆，你本人的心理底线是什么？
柳传志：没有底线。他把公司弄崩？这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业盈了利，但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，都会引起我警惕的。
所以会用人的人，考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题，但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我干嘛，谁不会根据业绩好坏来换人？！在美国公司里，他主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得CEO犯错误。
笔者：除了换下杨元庆，外界甚至有一种期望：你会重掌大局。
柳传志：现在你知道了，根本不可能嘛。一点点可能都没有，所以我觉得挺有意思，外面越说越真，哪来的这些话呢，好像都替我说好了，替我做了准备，越说越真。没有的事，从来没有。
如果真的是像刚才我讲的，杨元庆由于在德、或者才能上有问题，使得企业遭到重创，而且很固执，改不了，这种情况下我只能考虑了，现在离那一步还远远的，根本不是那么回事。即使将来真的哪块不好，我也不会自己上。联想里还是有不少新人，干吗就到了要自己上的程度，而且我做的确实不见得比他们好。
如果我还是联想集团CEO，有可能在小的问题上处理得会比杨元庆更圆滑一些，他在处理跟外界关系这方面有时候不是很小心，柔和程度不如我。但是大的方面，我真的不能像元庆他们这样能走出一条新路。他们现在有大的突破性行为，恰恰是我真的不敢做的事情。咱们凭良心说是不是这样？这次收IBM的事如果做得好的话，真的说明联想总裁思维模式的突破。平常大家都说，杨元庆跟柳传志的想法都一样，其实像管理三要素这样基础的东西本来就容易一样，为什么非要让它不一样？但是到了关键的时刻，元庆要是敢于突破，我再把他勒住就不对了。几乎没有什么大事是他坚决要做、而我坚决反对的。也就是收购IBM PC这件事，我表示过反对，其它他想做、但是我内心不太想做的事，我都没有跟他明确表示过，都让他做了。
