第三章 企业与家族—民营企业家族管理的误区第一节 企业资产与家族财富
从古至今，统治人类的一切国家，一切政权，不是共和国就是君主国。君主国不是世袭的就是新的。在世袭君主国里，长期以来君主的后裔就是那里的君主。
中国的许多民营企业是以家族为纽带发展起来的家族式企业。大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是是老板家族传统、家族文化的扩大，完全依附老板个人和家庭而存在。简单地说，家族化企业相对于一般企业而言是，企业的各个部门大多由本家族的亲戚朋友来管理，比如说哥哥是董事长，弟弟是总经理，其他亲戚朋友则担任各个部门经理，整个企业牢牢地控制在家族成员手中，在经营方式上则大多采取个人控制方式，凭领导人的英明领导来推动企业的发展。
中国大陆有80%以上的民营企业属于家族式企业，77%的民营企业所有者直接参与企业管理。家族企业的存在是有其合理的一面，中国人有一句老话，“兄弟同心，其利断金”，这种家族的力量的确能成为企业发展的支柱，那种亲情之间天然的协调，那种对自家事业的执着，那种强大的企业凝聚力，无一不成为企业迅速发展扩大的强大动力。
但是让民营企业家感到沮丧的事实是，国外家族企业平均寿命为24年，30%的家族企业能够生存到第二代，只有10%的家族企业能够生存到第三代，凡寿命超过50年的著名长寿企业都不是家族企业。这正是应了中国的一句老话，富不过三代。实际上，民营企业创立期确定的家族化从推动力变成了企业发展的桎梏，儿时的摇篮变成了棺材，这不能不说是中国民营企业的切肤之痛啊！这些问题不解决，家族企业就很难有大发展。研究中国家族企业史的学者发现，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60％在5年内破产，有85％将在10年内死亡。
正如费孝通所指出的，“家”这个概念在中国有很大的伸缩性。亲缘关系对这些企业的影响不只是体现为它们的人员构成，而是更为重要地体现为一系列与此有关的原则与观念，从这一点上说，当人们因为家族企业这种形式关注到它们的存在，实际上也就因为家族企业而限制了自己的思维，来自亲缘社会的传统对于大陆企业的组建和发展的影响还同时深入了社会生活的各个方面，从而使它产生了更严重的后果。
民营企业的这种家族化的组织结构中，处处渗透着浓厚的小农经济意识，与现代大经济发生着根本上的矛盾。这些小农意识大大阻碍了民营企业在进入成长期之后的发展壮大。最为可悲的是，在很多学者认识到这个问题并提提出质疑的时候，居然有很多所谓的文化人为民营企业的家族化体制大唱赞歌，他们认为家族化企业是一种全球现象，世界发达国家如欧美的企业大部分都是家族型企业，还举出福特汽车、沃尔玛超市等大型的公司做例子，来说明家族化企业具有向心力强、管理层对企业具有强烈的认同感与责任心，他们能够与企业同生共死、同甘共苦，企业整体的竞争力不弱于其他企业制度。
他们还举出海外华人企业如台湾的王永庆、香港的李嘉诚等家族化企业等例证，来证实其观点。只要家族化企业能够推行制度化建设，根据家族中每个人的能力和业绩依照制度，公平地对待各家族成员。这些力挺家族企业的人还提出各种治标不治本的谬论，比如通过公开交流和公平对待来激烈非家族的雇员，建立家庭休假议事会议制度来使所有家族成员聚在一起讨论企业事务和家族事务，建立家庭议政会议制度为家族进一步讲座家族和企业事务提供了种正式体制。
在这里，我并不想反对民营企业的家族形式，中国的家族企业本身就是历史自然发展的产物，家族式企业不仅在中国普遍存在，在国外也是久盛不衰，国外成功的案例并不是没有。血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可*性与向心力。但是，这种团结，却很容易变成一种封闭，而最常见的就是管理权与股权的极度对外封闭。股权的封闭阻碍了新资本的注入，而管理权的封闭则使企业的视野变得狭窄以及管理模式与方法变得落后。
关键问题是在于，在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业本身。 “家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。
在西方的家族企业里，并不是责权利不分的。无论是“英美法”还是“大陆法”，都对公司的含义有明确的规定。即使是家族企业，也必须依法组建和办事。在封建社会里也有各类经济组织，如“米店”、“布店”、“药铺”、“商号”等，但那时不可能有明确的“公司法”、“企业法”。把“法制”引入经济领域是资本主义的功劳，可以说如果没有“法”就没有资本主义，“资本”就不能成为“主义”
就股权来说，西方家族企业管理出现越来越多的非家族化现象。第二次世界大战结束半个多世纪以来，发达国家的家族大企业逐步实行股份制。据美国《家族企业》杂志2003年第一季度公布的全球最大200个家族企业中，包括上市公司、私营公司、集团公司、控股公司等多种公司形式。这种家族企业与二战前财阀集团的主要区别是，由一家垄断到实行股份制，许多家族企业并非完全意义上由某个家族统治，而是*多数股东掌握着对公司的控制权。例如，在全球最大200个家族企业排行榜上居第一位的美国沃尔玛公司，年销售额高达2178亿美元、雇有130万员工，但沃尔顿家族仅占有38%的股权。排名第二位的美国福特汽车公司，年销售额达1624亿美元，而福特家族也仅占有40%的股权。
西方的个人主义的个人是对团体而言的，是先假定了团体的存在，而中国人伦理的中心是“推己及人”中的自己，差序格局的中心是自己，关系之所以能够等同于利益，正是因为所有关系都是自己的关系。家与族的公都是表面的，实际上当他们着眼于“家”，“家”就成了自我的代名词，成了相对于“家”之外的“私”。 家族传统在根本上是与抽象形式的制度、法律和原则对立的，因为它之所以会存在正是因为抽象准则体系的不存在，而抽象形式的制度、法律和原则于今之所以重要是因为现代社会是公共性的社会，而这种公共性依存于它们的建设。因此，家族传统造成的恶果不仅体现在企业无法成为公共性的人的集合，因而就无法真正与现代社会融为一体，而且还体现在它支持了整个社会的非公共化，使社会的法律、机构、制度、运作方式都不具有现代社会的公共性，而这一点又反过来影响了企业的发展。
相对西方而言，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。
从而家族式企业便产生了这么几个特点：重感情、重亲情、重人情；轻正义、轻公理、轻原则。在家族型企业中，人们很难去辨别是非对错，更多地考虑的是“人”的因素。家族型企业中没有清楚的黑白界限。
家族企业的劣根性也与生俱来，从初创那天起，家族企业就潜伏着“病毒”。在创业之初，*着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模做大后，其致命伤就暴露出来了。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
于是家族式企业就产生了这么一个很普遍的特点，就是，家庭成员可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖。在家族企业中，在丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族关系与商业制度在公司中同时发挥作用。但一旦企业发展壮大后，这两种制度就很容易相互排斥，比如说在分金银，论荣辱，排座次的时候，往往会给企业的健康成长造成了最大的阻碍。
当在对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，利益分配发生冲突时，亲兄弟之间、夫妻之间，甚至亲父子之间都可能出现反目现象。最典型例子，莫过于被邓小平称之为 “中国第一商贩”安徽芜湖的“傻子“年广久家族。
在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典曲折，相互倾轧与亲情、爱情和友情交织在一起，剪不断，理还乱。十多年来，老傻子年广久跟他的两个儿子以及大小老婆之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾得死去活来。“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影。
“傻子瓜子”还警示，在家族中形成了一个高素质的极具权威的“领军人物”，或者说“家长”至关重要。家族企业在起步之初，大多是小本经营，是投机倒把式的经营模式，家长的素质和权威不太重要。但是随着企业的迅速发展和不断扩大，企业主的本身素质及管理企业的水平已越来越成为制约企业发展的关键。纵览年氏家族，七和尚八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻子瓜子”的品牌效应。而年复一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、企业管理和新品开发上。
这倒是和封建王朝的宫廷权利斗争非常相似。白痴晋惠帝司马衷在位时的八王之乱就是古代家族内部纷争的典型。悍妇贾南风与楚王司马玮合谋，杀死掌握实权的杨骏，诛其亲族数千人。贾氏又命楚王杀死司马亮及其党羽，后以擅杀大臣、图谋不轨的罪名，又反手除掉了年仅二十一岁的楚王。贾南风掌握了政权，但她无子，便从妹妹那儿抱来一个男孩，冒充自己的儿子，废掉原太子，并听信赵王司马伦的话，继而杀死了太子；司马伦以杀害皇储之罪，消灭了贾南风，自立为帝；齐王、成都王联合讨伐，杀司马伦，齐王专权；接着长沙王杀齐王，河间王与成都王又杀了长沙王，成都王专权；东海王起兵失败，但刺使司马腾打败成都王，河间王乘机夺得权力；但东海王司马越再次起兵，杀了河间王与成都王；司马越毒死晋惠帝。皇室家族内乱的结果就是晋王朝丧失中原，偏安于江南一隅。
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人之身。
一些家族企业的老板没日没夜地工作，因此，许多业务都是在家里，在饭桌上进行讨论的。在饭桌上说话最响亮的人也许并不是最好的管理者。要一名职业管理者接受家庭决策不是一件容易的事。假如你是该家族所聘用的CEO，你做出了一项决策，可是第二天你来上班的时候却发现你的决定已经被改变了。这也并不是说所有的家族企业里都没有良好的职业管理了。
家族企业的老板绝对是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果是忙的忙死，闲的闲死。“老板”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，随着企业的发展，分工越来越细，作为创业者不可能是万能的全才。
家族企业家的经验可能不是财富，反而往往是个包袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。
实际上，家族企业的情况与国家权力机制有太多的相似之处，大部份民营企业的情况是，企业家大都把企业看成是自己私人家庭的扩大，企业中充满着个人色彩、家族色彩和不可捉摸色彩，企业中只有家长、管家和家奴，管家和家奴必须服从家长的意志，无论这个意志是对是错。老板的行为充满着太多的迷离色彩，每个干部都不知道老板明天要做什么，企业中没有健全的制度，没有长期经营发展计划，任何事情都得由老板来统一安排，如果老板一时还没有安排或是忘了这件事情，你就必须耐着性子等待，等老板慢慢安排过来或想起这件事情之后再把决定结果通知你。在家族企业中，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的、主观的，一切都必须看老板脸色行事，如果老板所说的与制度不一样，必须听老板的，至于制度嘛，一边去。
为了脸面、为了权威、为了一己私利、为了自己的心理平衡，很多民营企业老板常常会“指鹿为马”，且所有公司员工的行为都要符合自己的个人偏好，公司的一切运作都要按照自己的主观意志进行，社会公认的规则被抛开，就连本公司已经明确制定出的规则也被抛开。年复一年下去，公司内的全体成员逐渐养成这样一种习性：凡是不直接关系到自己切身利益的事情，无论谁是谁非、谁对谁错，一律不去过问，以免惹祸上身。即便是有人盗窃公私财产、绑架公司员工，也是睁一只眼闭一只眼。
民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。
在这种体制下，即便企业老板是一个明君，企业也仍然会形成溜须拍马、小人得势、君子失意的状况，因为，明君即便是再“明”，终究也使人，而只要是“人治”，终究还是会走向黑暗的企业文化之中去。
在规范化的企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的游戏规则加以解决，无需仰仗个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则，人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”，而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。
对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人要知道，企业内是否确立了一种尊重个人意志、鼓励不同声音、尊重员工个性、充分沟通的“政治气氛”是企业能否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能够被充分尊重和认真对待，那么，其技术改进、市场拓展，生产效率提升，新产品开发就是一件十分容易的事情。
民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的形式直接影响着老板的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更有作用。对于进入民营企业的职业经理人来说，这个“小圈子”是他们最大的工作障碍，因为他们会逐渐发现，他们花了很多时间写出的很多正式工作报告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而宣布泡汤，小圈子里的人在酒桌上形成的意见比他花了大量时间、精力得出的有精确数据支持的工作报告要更有用。他会常常发现这样一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。
相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。
有些民营企业在外观上或正常情况下也许具有现代企业的特征，看不出有家族色彩，但企业内部可能存在着某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织（不管是严密的还是松散的）。非正式组织成员具有同一家族或际缘关系背景，有着共同的感情与需要。组织可能定期或不定期地举行无外人参加的家族会议或家族聚餐，讨论共同感兴趣的话题，甚至协调行动；当企业遇到严重困难和挫折或遇到关系企业命运的紧急情况时，组织会进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，使家族夺回对企业的控制权或使这种实质性控制浮上表面。
在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西，是文化。
在中国历史上，曾经有两个对外政策完全不同的朝代，一个是充分对外开放的唐朝，创立了繁荣昌盛的大唐盛世；另一个则是对外封闭的清王朝，演绎了鸦片战争、八国联军侵华及甲午战争惨败的一幕幕不堪回首的民族历史悲剧。
民营企业主要通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。企业的生存发展对关系网有很强的依赖性，一般倾向于与关系网成员进行交易、融资、合作。企业主日常的商业活动或其他社会活动的一个重要内容就是维持和扩大关系网络。可以通过联姻，认干亲，认同宗，认老乡，交朋友，送子股，当顾问，挂名誉职务，定期或不定期的聚会等各种方式来建立个人信用和扩大关系网络。在社交中随时把握着一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。
民营企业中层管理者缺乏是一个普遍存在的现象，民营企业由于领导人能力上的缺陷、经营上的短视，再加上骨子里透露出的那种小家子气，使得一些有能力的管理者在成长到一定程度之后，纷纷离职。民营企业成了为他人做嫁衣裳的主儿了。在民营企业做管理者，就象在夹缝中的小草一样，营养不良，又要接受风雨的洗礼。
不信任外人、不信任下属实际上是一种农民心态。民营企业老板大都是农民出生和市井出身，即便是出生于上流社会，也深受市侩文化的影响。西方社会几百年所造就的现代化企业家族化在中国的土地上才刚刚开始，因此，民营企业家的行为方式无不受到这种特定的农民和市井文化的影响，它的内涵就是-----狭獈，封闭、盲目自大、不思进取。
不信任外人的农民心态在外部就表现为缺乏“双赢思想”，民营企业在对待对手方面，惯用的做法就是把对方整死为止，如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你死我活。同中国历史上的政治家胜利之后的第一件事情就是要把对手从肉体上彻底消灭掉的心态一模一样。这种情况在各大企业的价格战中最为明显的显示出来。比如，九十年代末的彩电大战、空调大战。中国的大企业之间实际上是最需要形成价格联盟，但实际上却最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。因为民营企业家对待竞争的思路上还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢。
家族化经营中，家族成员角色难以分清。一方面，家族成员是公司的员工，是董事长，总经理的下属，需要听从上级的指挥，而另一方面，家族成员又是董事长，总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，甚至是舅舅、阿姨、父母等，大家都是平辈或长辈，可以与公司领导平起平坐，这样，家族成员必然陷入一种角色冲突之中，不能正确处理好工作，与公司领导讨价还价，这对于企业的管理和发展是极其不利的。
在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。而大部分民营企业家们都会选择家族成员个人的利益、牺牲公司长远的发展利益。
“企业家族化，您说我是该爱还是该恨？爱恨交加！爱的是每次我们企业遇到困难，让企业度过难关的还是自己的亲戚等家族里的人。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己的家族里的人，这就变成了恨！”浙江台州一位民营企业总经理说。
在家族化企业中，最终毁掉家族企业的人决不是外来人员，而正是家族成员本身。无数历史证明，家族化组织本身就已经包含着失败的基因，无论是家族化政权、家族化军队还是家族化企业，最终都注定会失败。家族化组织实际上是把组织中的人分为上等和下等，上等人养尊处优，不思进取，钻营腐败，下等人则备受歧视和排斥，对组织缺乏认同感和忠诚度。一旦危机爆发，上等人与下等人都不会成为忠于组织的群体，都会成为组织的背叛者。更大的问题还是公司内部的管理。
由于有些家族企业有幸成为老板的人们，却往往因创业的艰难和守业的不易，而陷入闭锁的框框，刚刚有了一些积累就有些健忘，不识了企业最初的根本——是“公司”不是“私司”，没有回答好诸如“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去”，不敢再投入，盲目排外，管理不规范，管理层将精力纠缠在领导位子的调整和既得利益的分配上，一些主要部门的领导不是家人就是亲戚，人情管理自然而然地代替了制度管理，使得公司在经营和管理上频出漏洞，却又缺乏实在的监督和制约，一部分胆大妄为者仗着自己是老板的亲戚，加之又占据着重要岗位，于是大肆吃拿回扣，体外循环，垄断生意。国有企业还有群众监督，在“家族企业”，又有谁敢或能够去监督皇亲国戚呢？当然，这些亲戚之间也会有矛盾，这些矛盾始于权力之争。
辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”
位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开。在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。
资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。
实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。
林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了---由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。
企业发展的最大阻力不是来源于外界，而是来源于企业内部的一种“黑暗压制力”——企业内部的专制风气、上下沟通渠道的堵塞、对员工人格及个性的轻蔑、对“异议人士”的歧视、对员工根本利益的怠慢、对员工个人自由的践踏，对员工民主参与公司事物愿望的无情打击。用一句话来概括，用旧式的思维和行为模式去指导全新的业务、全新的规模和全新的企业，颇有些象北洋水师驾驶着全新的西洋战舰、却在腐朽无能的政治军事思想指导下去迎战日本舰队，最后全军覆没。
也许我的观点有些过于激烈了,但是个人认为,国内大多数的家族企业往往就是在根本处便早早地埋下了终结的根究。而这也是后天乏术的基本重要因素。而其它任何因素相对于此都并不重要。
