但是，在洛斯酒店，不存在玻璃天花板现象。多年以前，洛斯酒店集团桑塔莫尼卡酒店需要一名新的领导者，正在那时我听说了拉佛露妮的名声，于是我们在1989年会面了，在数小时之内，拉佛露妮便成为了我们最新的一位酒店总经理。
从那时起，拉佛露妮在洛斯酒店的职衔就不断增加，所承担的责任也不断变大。她一度担任区域副总裁，负责管理我们最重要的几家酒店，所辖区域从纽约到蒙特利尔和芝加哥（有时候，人们可能会想知道我们对"区域"的界定，但是拉佛露妮和我都不会让地理问题妨碍她管理天才的发挥）。
拉佛露妮的职业生涯得益于洛斯酒店集团愿意给予她更多的职责，这是其他公司所不能给予的，也是我们团队管理哲学的一个关键因素，拉佛露妮现在已经成为我们下一代管理接班人的导师。
拉佛露妮说："我们总是雇用那些敢于冒险、有勇气的人，这也意味着，他们有时会犯错误，但是如果你雇用了正确的人，他们做出的伟大决策能为公司带来更多的好处，这往往会超过错误带来的损失。"
"以我们奥兰多海湾胜地酒店的凯思琳·克卡兰为例，2001年三月，经济发展开始不太景气，我们第一个季度的报告似乎非常令人失望，我们不得不削减成本。我叫来了每一个酒店的总经理，问他们，在不降低服务质量的前提下，如何才能更好地削减成本，他们提出了许多建议，使我们在成本控制上取得了巨大进步。
"《华尔街日报》写了一篇短小精悍的文章，报道了一位酒店经理聘用了一位'有直觉力的顾问'，来帮助她就管辖范围内的物流进行分析和提出相应的建议，并建议集团公司也聘请顾问，这位经理就是奥兰多海湾胜地酒店的凯思琳。当时正值我们要求所有酒店尽可能地削减成本，因此大家都觉得不应该花钱聘用顾问，虽然顾问拥有最新的专业知识。
"我感到有点困扰，便和凯思琳进行了一次长时间的深入交谈，但是你知道结果是什么吗？最后是她把我说服了，因为聘用顾问不需要花费太多，同时酒店业务也能得到更好的推广。之后，凯思琳管理的酒吧和餐馆的业务得到了明显增长，我们也从她的计划中受益颇多，并没有损失什么。"
有时候，信任和真正授权给你的员工也是需要勇气的，六年前，我们的市场执行副总裁夏洛特·圣·马丁向洛斯酒店提交了一份新的价格策略，采用了一个航空业运用的所谓的"生产管理方法"，这个策略非常复杂，并且具有技术含量，可以在改善洛斯酒店利润模式的同时，增加我们的入住率，使更多的客人入住我们的酒店。
当夏洛特把这个计划递交给董事会时，我们仔细地讨论了一番。我不是一个技术专家，我对计算机所了解的程度仅仅局限于如何收发电子邮件。我只能基本了解夏洛特计划的大概轮廓，具体细节不是非常清楚。但是，我明白夏洛特知道自己在做什么，并且她对这个计划充满信心。因此，我们采用了这个计划并获得了成功，这也标志着公司管理上的一个巨大改变，无论是在资金方面还是在实际运行方面。直到今天，洛斯酒店综合实力的极大提高都要归功于这个价格策略。
洛斯酒店创造了一个独特的方法使公司与员工结为合作伙伴，它的独特之处包括：自上而下的管理模式，反官僚主义的作风，具有包容性的民主精神，勇于授权给员工，让他们成为决策者，把这些特点结合在一起，就形成了一种十分特别、并且值得维护的企业文化。
我们采取各种方法努力将这种企业文化延续下去，其中有一种方法是由艾伦·莫迈耶负责的领导能力培训计划。在过去二十年里，我们把更多的重点放在了经理们的专业化训练上，创造了一个新的家庭办公室指导模式的训练方法，来完善他们的职业发展。珍妮·赫曼负责管理我们每位经理的职业生涯规划档案，并详细记录了他们的短期、中期与长期的职业目标，明确了他们需要发展的技能、需要参加的培训课程以及他们需要的工作经验（在我们的纳什维尔酒店，我们还有一个"飞行员"计划，为我们的钟点工建立一个类似的档案库，如果这个计划能取得成功的话，我们将在整个集团推广）。
珍妮同时也负责我们的导师培训计划，这个计划使互相支持的网络更加稳固，并保证了教学在洛斯酒店的持续性。我们把那些需要职业指导的员工和愿意付出时间、精力和才智、经验丰富的员工联系起来，有些时候，导师和学员会在同一部门办公，有些时候，我们会把不同部门的人联系起来，丰富他们在多领域的知识和经验。
我们给每个导师和学员团队提供一系列有价值的工具，从全方位的评估到讨论会的跟踪调查。我们也鼓励团队通过激励措施来培养成员的认同感，比如在当地评选一年一度的"年度优秀导师"和"最优秀学员"--甚至给他们"杰出人物"的荣誉称号。
蒂施的提示
你的公司是怎样进行员工培训计划的？是有一套正式的程序还是只有简单的非正式的系统？如果缺少一套正式的系统，也许你将要考虑开始制定它了。因为由公司正式颁布的培训指导项目将会很有意义和价值。它告诉员工，培养他人的技能是一项重要的工作。它能鼓励年轻的员工主动去向经验丰富的员工讨教问题，而不是羞于启齿。它也能向员工说明，公司上下是一个合作的团队，大家都为了一个共同的目标而努力--而不是为了个人晋升和荣耀的竞争关系。
