"当然，如果你对员工不好，你也不能赢得员工的忠诚。在这里，合作的概念也非常关键。我们有一个极好的分红制和职工优先购股办法。数据显示，在大多数公司，最高级别的五位执行官拥有75%的职工优先认股权。但是在捷蓝航空却恰恰相反：85%的优先认股权属于管理阶层以下的员工。
"在个人酬劳方面，我也努力做一个榜样。我得到的薪水是同行业CEO中最低的--20万美元的年薪加上10万美元的奖金。而且我捐献了20万美元给捷蓝航空应急基金，来帮助那些遭遇重大灾难性变故的职员--例如家庭成员的重大疾病，或者火灾毁掉了他们的家。"
对于像戴维·尼尔曼这样非传统的CEO，这样水平的工资似乎是令人吃惊的低，对此我们也已经叙述颇多了。"噢，不要担心我，"尼尔曼笑道，"我拥有8%的公司股票。这就是为什么我不需要职工优先认股权或者极高的工资。"
捷蓝航空与员工的合作关系并不仅仅是工资方面的。"我们从来不主动解雇员工，"尼尔曼解释道，"当然，这是因为我们是一个不断成长的公司，不断地增加航班和飞机。通过"9·11"事件和伊拉克战争，我们在全面地成长。只要我们保持增长，我们就会尽量避免解雇员工。'更大和更好'是我们的战斗口号。"
我们很奇怪，捷蓝航空是怎样使看上去相对立的三件事情结合起来的：极好的顾客服务、有竞争力的高工资和低廉的机票价格。尼尔曼解释说："我们通过多产的方式来维持低成本。例如，联邦航空局（FederalAviationAdministration）允许飞行员一年飞行最长时间为1千个小时。但是，在大多数定期航线，他们仅仅飞行了500或者600个小时。这一方面由于联邦航空局的限制，另一方面因为这些航线是使用的不同机型，这就意味着飞行员需要不断地接受培训。我们仅仅使用一种机型，尽管我们还即将推出另一种更小的飞机。结果，我们的飞行员每年能安全飞行850至900个小时。这节约了一大笔财力物力。"
目前为止，尼尔曼的评论集中在捷蓝航空与顾客和员工的合作关系上。那他们与社区的关系如何呢？尼尔曼告诉我们，"为了成为纽约的好市民，我们一直辛勤工作着。在肯尼迪机场的成功使我们对社区产生了重大影响。"
"纽约是世界上最大的旅游市场，但是自从1985年以来就不再增长了，这主要因为飞机票价太高。因此，我们申请在肯尼迪机场开辟一个渠道，在参议员查尔斯·舒曼等人的帮助之下，经过一番游说，我们终于在机场获得了立足之地。他之所以愿意帮助我们，部分原因是他的个人飞行经验。不论什么时候，他想去一些偏远的地方旅游--比如布法罗--这就需要花费大概800美元。这个价格对他来讲实在有些难以接受。一旦我们开始从肯尼迪机场起飞，我们就开始提供飞往布法罗方向的航班79美元的票价。其他的航空公司不得不同我们竞争。这种低票价导致了航线拥堵的发生。原来从纽约飞往布法罗的乘客数量为一天500人，而后这条航线上的人数激增到一天2000人。这对于纽约来说是一个很大的数字，对于布法罗来说也是如此。
"这种可承受的空中旅行对于社区的发展非常重要。捷蓝航空和我们提供的低票价已经创造了每年600万的新乘客。我们希望能使这个数字及时上升至2000万。那就意味着，我们正在创造新的商机，而不是只从竞争对手手中抢夺资源。在这个过程中，我们已经使肯尼迪机场成为了纽约城市地区最大的机场。
"我们同纽约市的合作也在如火如荼地进行着。我们现在正计划围绕著名建筑设计大师埃罗·萨里宁(EeroSaarinan)的"翼展"设计，重新修建纽约肯尼迪机场环球航空公司候机楼。纽约市政府给了我们资金支持，我们将会使这座里程碑式的建筑焕然一新，并在原来已经创造的3000个岗位之上继续提供新的工作机会，达到了7000个就业岗位，最后，我们为当地经济创收了20亿美元。"
捷蓝航空的成功规则--控制成本、提供优质服务和建立与客户、员工及社区的合作关系--这些并不是一蹴而就的。我们问戴维·尼尔曼，为什么其他的航空公司并没有跟随捷蓝航空的步伐呢？
"要提高服务水准并不是一件困难的事情，"尼尔曼说，"但是这需要创造力，辛勤的工作，以及关注细节。换句话说，你需要全力以赴的奉献精神，并没有很多人能做到这些。"这种奉献精神就是使捷蓝航空--和戴维·尼尔曼--显得有点与众不同的原因。
