可口可乐公司是"饮食周"的主要发起者。软饮料制造商对旅游组织来说或许并不是显性的合作者，毕竟人们不只在旅游时才喝可乐。但是经验告诉我们，当旅游业不景气的时候，饭店、主题公园和酒店的可乐销售量也会受影响。因此，可口可乐积极参与到纽约市官方旅游机构。通过发起"饮食周"，他们能提升自己的品牌，与此同时销量也会上升。
我们提升纽约作为世界"食都"形象的最新计划是《纽约饭店食谱》，它是纽约市官方旅游机构发起，2003年由Rizzoli出版的。里面记录了全城各大饭店的美食，从时尚美食名店，如LeCirque，到充满异域风情的饭店，如Tamarind（印度）、Nobu（日本）、Noche（古巴-阿根廷）和Fresco（意大利）。所有的食谱都经过声望很高的美食作家弗洛伦丝·法布里卡特的编辑和检测。你可以准备材料，在自己家的厨房享受纽约的美味。
在日常活动的压力之下，我们仍旧将注意力集中在为城市谋福利上面。例如，我们和政治领导、社区组织、劳工群体和其他机构一道努力，支持扩建贾维茨会展中心。纽约的会议中心仅仅位于北美展览市场第18位，会议市场的第15位。所以一些重大的会议常常在奥兰多、芝加哥和新奥尔良召开也就不足为奇了。那都是些很不错的城市。但是在纽约，与会者可以参观大都会艺术博物馆，在第五大街购物，观看百老汇的演出，仰望自由女神雕像，谈笑间就登上帝国大厦的顶部。在这个世界最大的城市召开会议，你将会收获更多。
你可以看出，我对纽约市官方旅游机构充满热情。它从政府、私人组织和各种规模的公司那里获得了大量资源，包括时间、人力和财力，并利用这些资源制订计划，为数以百万的人们谋求福利。纽约市官方旅游机构的努力，成功地吸引了世界各地的游客，他们来到纽约，丰富了旅游阅历，发展了当地经济，带来大量的税收，创造了数以千计的工作机会。
人物/保罗·塔戈里亚布
保罗·塔戈里亚布于1989年接替皮特·罗泽尔--NFL前执行总裁，成为美国橄榄球大联盟的总裁。他是一个传奇人物，成功地使专业橄榄球成为美国最成功的体育赛事。
在塔戈里亚布的领导下，NFL取得长足发展：联盟队伍从28支扩展到32支；修改了分区形式和赛事规则；成功地与NFL队员协会达成了长期劳动协议；拥有体育史上最大的电视合同。
在塔戈里亚布时代，NFL还扩大了联盟，球队对社区承担了更多的义务，使联盟重新将重点放在改善公共关系上，建设了新的体育馆。另外，美国国家橄榄球联盟还为球迷建立了第一个全联盟的门户网站。
鉴于塔戈里亚布取得的上述成就，2000年他被《体育商业日报》评选为年度体育实业家，2001年被《体育商业杂志》评选为年度体育执行总裁，2001年他还被《体育新闻》评选为体育界最具影响力的人物。
2004年4月19日，当我与塔戈里亚布谈话时，他着重强调了要把体育竞赛精神和体育合作精神结合起来。
"体育联盟相当独特，"他告诉我，"所有的32支球队共同努力，共同创造了这个联盟，同时他们也是竞争对手。我的工作就是使伙伴关系良好运作，维护相关的每个人的利益--包括球队、运动员、电视网络、球队所在地区，尤其是球迷。"
塔戈里亚布认识到，复杂的商业组织会受到多种因素的制约。"我已经为NFL工作了35年，我是从五角大楼的政策分析员做起的。那是我第一次在非常复杂的机构任职，该机构交织着各种利益，但是必须使这些利益达成一致。"
"我学到的一个重要课程就是：建立和维持合作关系是保证机构有效性的关键。组织结构正常健康的时候，通常容易做出正确的决定；而当组织结构存在缺陷时，再能干的领导都无能为力。"
有件小事让塔戈里亚布感到特别的头疼，2004年，在联系超级碗的中场表演时，詹尼特·杰克逊臭名昭著的"更衣室事件"引起了全世界的关注，并使联盟相当的难堪。我们是否能期望联盟总裁批准明年中场表演的草案呢？"显然不会，"他对我说，"如果CEO不得不涉及如此低层级的决定，那么就等于告诉人们，你的组织出现了结构上的问题。在对这个事件进行调查后，我们发现了决策中出现的一些问题。现在我们已经解决了这个问题，而且可以保证明年的表演既具有观赏性又具有娱乐性。"
1961年以来，该联盟保持了对电视转播权的控制，保证所有联盟队伍成员平等分配电视收益，以此获得了比竞争对手更大的优势。
另外，美国国家橄榄球联盟的管理制度中有这么一个规定，所有重大的决定必须经过四分之三的成员同意。这样能保证得到大多数人的赞同，这是塔戈里亚布与那些"折衷主义"的明显区别。他是这样解释这种区别的："多数人同意是能满足各方利益的一个好办法，包括球迷和联盟中的基本权利。与此相反，我们也可以取得折衷的妥协，但那是通过强制力取得的，并且牺牲了一些合作者的合法权益。这样，信任关系就会被打破，合作的基础也会遭到破坏。"
认识到达成统一的重要性是件值得注意的事情，这需要技巧才能实现。我们问塔戈里亚布是怎样使一大群像球队老板这样的领导人达成一致的，他回答道："一个办法就是围绕中心，从外部做起。着手工作的时候，我和一小部分球队老板制定出临时解决方案。一旦我们达成共识，他们就各自去和自己的同伴商谈，逐渐把他们也拉到同一战线上来。从某种意义上来说，这就更像管理一个立法团队，而不像一个普通的执行过程。合作中需要多个决策头脑，而不仅仅是一个。"
