13.拟订有活力的教育与自我改进计划。(中国的教育是有活动，而没有活力的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心。)14.让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。(由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨。)戴明曾告诫日本人说:不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性:不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。不要单是为了gdp本身而拼命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升gdp。不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。……戴明尤其对彼得·德鲁克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢德鲁克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了:目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下，像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔，考绩评级和上司的督促，就像赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽快得多，否则做竞底者还有什么人生乐趣？
