两害相权取其轻，也许目前华为的这种状态正是其决策者经过理性权衡精心选择的结果。为了增加安全感，竞底者在千方百计地远离底线的同时，也处心积虑地想扩大平台的有效面积，即竞底空间。扩大竞底空间的关键是突破底线，即不断地将悬崖向外伸展，形成更大的坚实的平台。案例:富士康迁移深圳，获得竞底空间富士康在20世纪80年代末从台湾迁移到深圳，就是因为大陆的工人工资只有台湾的几分之一，富士康到达深圳后，就打破了台湾工人较高的工资底线，从而为自己赢得了更大的竞底空间，而在珠三角一带工人的工资渐渐上扬后，富士康更将制造业推进到长江三角洲等内地，同样也是为了通过打破工资底线获得竞底空间。案例:国美的竞底空间作为中国大型零售商之一，国美由于其规模巨大，拥有强悍的竞底实力。其竞底空间主要来自对供应商的不断竞底，这些竞底表现在:1.向供应商收取各种名目的进场费、赞助费、节日促销费、开店费等，这已形成国美主要的利润来源。2.拖欠供应商的货款，无偿占用其巨额流动资金。3.高额返利。供应商供货价格为5500元的空调，国美敢于以4900元出售，而其该得的返点和各种费用一分也不能少。因此，虽然价格战打得很厉害，被挤压的往往是供应商，格力空调就是因为无法承受高于其他经销商一两倍的返点，并被要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润，而与国美分道扬镳的。4.开新店获利。国美每开一间新店，每个品牌平均交纳的进场费约为6000元，一个门店至少有200个品牌，因此每开一间店，就有一两百万的收入，而国美投入在电脑设备和内外装修上的成本只在100万以内。正是靠着这种模式，国美得以迅速扩张，但同时也背上了店大欺厂、供应商麻烦制造者、榨干企业利润的机器、渠道霸权等诸多骂名。为什么同样是以低价取悦消费者，沃尔玛获得的是赞誉？因为沃尔玛依靠的是信息科技和先进物流管理带来的成本优势，是一种竞优而并非一味盘剥供应商的竞底。国美对供应商的这些严峻措施，在扩大自己竞底空间的同时，也将快速使自己的竞底战略走到尽头。因为国美的竞底恶化了中国家电企业的生存环境，加速了大量实力较弱、影响较小的供应商走向底线，一旦中国全国性的全产品线的品牌如同日本一样集中到六七个时，那么每一个大型供应商都有和国美独立博弈的实力，国美对他们的竞底就将难以进行。
