中国的竞底者对人才选拔，大抵有两种方式:一为相马，二为赛马。把人才比作马，而自己是相马、赛马、骑马、赶马的人，这显然是竞底社会的一大特色，西方社会会把人才比作动物吗？竞底组织大多实行人治，因此非常流行相马。要通过相马发现千里马，就必须先有伯乐。竞底者由于往日的竞底成功，或其他方面的业绩，往往非常自信地认为自己就是伯乐。中国的老板有时会在某件事失败后，承认自己没看准项目，但他们从来不会认为自己看不准人，即使看人失败，他们也会认为是对方不好，而不是自己的眼神不好。相马很容易掺杂竞底者的个人喜好，比如某伯乐喜欢毛色亮丽的马，可能就会排斥腿长、善跑的马。这会引导下属察言观色，研究竞底者的爱好，尽量把自己打扮或扭曲成竞底者喜好的那个品种。因此使用相马法选拔人才时，经常会出现:说你行，你就行，不行也行;说你不行，你就不行，行也不行。由于相马这种广为人知的弊病，不少开明的竞底者常常宣称，如海尔的张瑞敏就强调:海尔赛马不相马。表面上看起来，赛马似乎比相马更有效、更公平，更符合现代意识，因此也更容易服众，但赛马选人也有其相应的问题:1.赛马规则如何制定，由谁制定。竞底组织制定的规则，通常也渗透了竞底性，这种规则是否恰当，很难衡量其科学性。如柳传志慧眼识杨元庆，主要是因为后者将联想的pc卖得不错，但一个销售业绩好的人，是否就是最恰当的ceo人选？这就是赛马规则的问题:销售员重视的是销售战术，ceo强调的是战略和制度思维。实际上，杨元庆在担任联想董事长后，表现出来的战略能力，确实缺乏可圈可点之处。2.组织中的有些位置是难以赛马的。如主管财务的副总裁、公司的总裁、董事长，只可能有一匹马在跑，其表现是否称职、是否最佳，不可能通过比赛评定。因此赛马的局限性在于，越是重要、影响力大的高层职位，越难形成比赛的格局;而越是不重要的低层职位，越容易万马奔腾，择优选用。
