使用这种方法，人们必须准确地找出发展趋势中的先决条件，并真正全面、深刻地理解它们，才能较好地把握未来。但把握未来却是一件非常困难的事，尤其在技术日新月异的时代，全面、客观地把握未来，实在不易，即使在制定战略时确实把握了，在执行战略的过程中，也难以时时把握。第一章中所讨论的铱星案例，在战略制定上完美无缺，战略的执行也相当顺畅，但由于环境的变化、地面gsm系统的普及，使铱星诞生之日，就面临着被市场抛弃的灾难。因此，理性学派存在局限性，人们就有了第二种学派:过程学派。b.过程学派:有些战略管理学家(如明茨伯格)认为:面对未来，人们的控制能力非常微弱，想要掌握自己的命运，只是一种本能和幻想。在快速变化的局势中有很多的不确定性，如要获得成功，关键在于建立一个好的流程，让集体的智慧得以汇集，而不只是找到最佳战略。这是过程学派的主要思路。这一学派又可细分为设计学派、计划学派、认识学派、学习学派、权力学派、环境学派等。应用过程学派的观点来制定战略，需要企业内部有良好的沟通和对话氛围。只有具备了战略层面的对话，企业的整体决策才可能比小集团决策更为合理。过程学派认为，这是企业保持繁荣的诀窍之一，只有通过对话而不是训话，人们才能共同学习，从而制定完善的战略。过程学派的观点和方法，对于中国企业是非常重要的。因为中国的商业环境变化之多、变化之快，古今中外所罕见;同时中国企业基本处于行业的下游，发展趋势尽在上游的跨国公司掌握之中。因此，企业要靠一个既定的理想战略取胜，实在无异于刻舟求剑。但是中国企业要实行过程学派的理念制定战略，其困难在于:竞底使企业不能顺畅地在内部展开战略层面的讨论和对话，最多只允许下层员工针对小部分操作层面的问题进行讨论。因此，尽管过程学派的战略管理对中国企业是必需的，却又是不可能实现的。中国企业家常常抱怨战略执行变形、执行不力、细节造成了战略失败，就是这种不可能的一个表现。
