而一个企业的领导人在领导企业时，实际上就是率领这个企业，进行一个价值提升的远征。领导人提出的愿景(vision)，就是对远征要到达的阶段性目的地，所进行的生动和理想化的描述。而企业提出的战略，就是这次远征的路线图。战略的生命周期有多长，价值提升的路线就有多长。杰克·韦尔奇认为，最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景，并有能力激励他人付诸行动的人。因此，他从成为ge历史上最年轻的ceo开始，就为公司创造了一个伟大的愿景--把公司建设成世界上最具竞争力的企业。ge的杰克·韦尔奇带领ge进行了二十多年的远征，使ge的营业额从270亿美元，飙升到1300亿美元，使通用电气的市值达到4500亿美元，比接手时增长了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。显然，这对他们双方来说，都是一次漫长而愉快的远征。案例:中国企业家应该向杰克·韦尔奇和彼得·德鲁克学习吗？杰克·韦尔奇因其举世瞩目的成功，成为世界上最令人仰慕的商界领袖，尤其是中国ceo们争相效仿的偶像人物。由于杰克·韦尔奇很欣赏彼得·德鲁克的管理理念，认为彼得·德鲁克是世界上少有的天才管理思想大师(德鲁克也认为:杰克·韦尔奇就是他看好的那种未来的经营者的典型)。因此中国人也大力跟风，极度推崇彼得·德鲁克的管理理念。但实际上，中国既没有ge所处的竞优式的商界环境，也没有ge那样的竞优企业，更没有杰克·韦尔奇那样的竞优企业家。比如杰克·韦尔奇最著名的数一数二战略，中国所有的竞底式企业的核心技术，都掌握在跨国公司手中，如何敢把不能做到世界第一第二的部门清理掉？同样，彼得·德鲁克的管理理念确实不错，但所谓一方水土养一方人，那是适合竞优环境的。目标管理、绩效考核如果在竞优环境下使用，会既有人性化，又能提高效率。当它们被引进中国后，却被中国人异化成竞底的工具。
