案例:柳传志对战略管理的认识误区我们首先以一个最生活化的简例，说明本书中的战略理念:阿仪是个大三的学生，早就想去南非的克鲁格国家公园，那里广袤的原野、凶猛的狮豹、气势磅礴的角马群，让她为之魂绕神牵(愿景)。阿仪通过阅读旅游信息，知道可以通过旅行社或自助旅游去南非(战略选择的多种可能性)，她盘算了自己的假期和钱包(资源评估)，发现资金有点紧张。阿仪很能干，她提前在网上发起号召(以愿景为激励，组织团队)，最终以团体价获得旅行社的优惠(选定、实施战略)，并成功出行(执行战略，达成愿景)。柳传志曾提出，建班子、定战略、带队伍的管理三要素。他的这一观点在中国企业界广为流传，并被柳传志进一步表述为:建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心;定战略是如何有指导思想地建立起远中长期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行;带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式最有效地调动员工积极性，保证战略实施。如果和阿仪的战略制定与执行过程相比，可以发现:柳传志的管理三要素跳过了愿景、分析战略的可能性、自我资源评估这三个阶段，直接从组建团队开始。这很有中国人因人设岗的味道，这一误区将导致战略执行过程中出现问题。这一管理三要素在联想的应用，其典型的事例是联想集团、神州数码的分拆。在分拆联想之前，柳传志的设想是:自己交出大权后，老联想以杨元庆为主，郭为作为副手积极配合。但他这一充满人情味的设计，违反了竞底法则二:一个竞底组织只有一个最高竞底者。杨元庆和郭为貌合神离，老联想运转得并不像柳传志设想的那么顺利。2000年，柳传志既不能让杨元庆离开，也舍不得让郭为走，只好按照建班子、定战略、带队伍的想法，把老联想分拆为联想集团与神州数码，彼此没有业务重叠，让杨元庆管联想集团，郭为管后者。
