实际上，我一点也没跟老板娘开玩笑。联想宣布要在全球复制它的中国业务模式，确实和老板娘卖快餐的手法完全一样，这就是交易型模式:面向散客卖pc;和关系型业务模式:为大客户量身定制。快餐店的老板娘没有北京人会玩字眼，她觉得自己的经营方式没什么神奇的，而杨元庆则认为企业与企业之间，不同处在哪儿？竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说，不仅仅在技术产品，更重要的还在于自己的业务模式。他推崇备至的所谓业务模式，就是和快餐店那种经营方式完全相同的交易型模式和关系型模式。戴尔的直销模式在pc行业独步全球，但戴尔并没有认为它是自己的核心竞争力;而联想这种质量的业务模式，却被杨元庆当做核心竞争力，联想的竞底能力实在堪忧。正当联想津津乐道其业务模式时，它的假想敌戴尔压根没闲着:它在全力以赴优化自己的敏捷供应链，包括敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等各方面。联想的海外客户下订单，需要八天才能到达生产基地，而戴尔只需要一小时;联想需要在全球范围内进行采购，而戴尔的核心供应商均在其生产基地旁设厂;这期间的时间成本、风险等差异，就是联想为戴尔提供的竞底空间。戴尔拼命想扩大这个空间，而联想却没有目标明确地全力压缩这个空间，二者的差别，最终将反映在市场占有率的增减，和销售名次的排列上。案例:无底可竞的悲哀--ut兴衰记ut总裁吴鹰曾留学美国，在美国扛过大包、送过外卖，也曾同时兼过三份职，这些经历练就了他强健的竞底精神。吴鹰后来回国创业，1995年与人成立公司(ut前身，后与其他公司合并为ut)，但没有形成如华为似的研发力量。ut凭着留学人员的信息灵通，从日本引进个人通信系统(phs)，经过一番适应性的研发和实验，直到1998年才搞出世人所知的小灵通。此时恰逢中国电信和中国移动分家，中国电信的固话业务没有足够的增长速度，而中国移动的手机非常昂贵，资费更是让公民叫苦连天，因此，小灵通就成了中国电信向中国移动竞底的有力工具。
