2008年3月，联想董事长杨元庆表示，联想很擅长并购手段，这是其在产品和技术之外的另外一个竞争力。联想收购ibmpc之后，已经形成了一个很成熟的模式。一个小公司并购大公司，一个中国公司并购一个国外公司都可以成功，可以说联想在收购方面已经驾轻就熟。但就在杨元庆高调宣布自己的核心竞争力前后，联想的大股东ibm坚持不懈地进行了两次大幅抛售，将在购并事件中获得的联想份额在市场售出，导致联想股价猛然下挫。坊间评论认为，联想实际表现不如表面数据理想。靠购并来实现快速扩张，在商业历史上已有多年的实践，既有成功，但更多的是失败。购并战略能否成功的关键，在于这种购并能否使两家企业，通过整合带来核心竞争力的飞跃;或者将购并方的核心竞争力，成功注入被购并方，形成竞争力在量上的倍增或扩大。联想购并ibmpc，就目前的成功来说，意味着联想将自己的竞底能力注入了原ibmpc部门，实现了总成本的下降。但联想手机业务在中国市场的适应，表明联想的竞底能力和国内其他企业相比较并不够强大，否则借助于联想巨大的市场、品牌等资源，它的手机应有足够的竞底能力将对手打到底线，而不是被对手打到整体出售的底线。在企业的连续购并中，由于核心团队的分散，同时受被购并企业的文化感染，购并方的竞底能力通常会被摊薄，竞底文化将被冲淡。尤其在欧美地区，竞底基本被法律所禁止，明基购并西门子手机业务的失败就是一个例证。因此，联想如果希望通过购并，而不是希望通过发展自己的竞优能力来进行扩张的话，它必将在不断的收购过程中，面临竞底能力快速削弱的困境。当它的竞底能力不足以应付对手更强大的竞底功夫时(如联想的手机业务)，那么，它的购并战略就将到达底线。c.炒作竞底空间是宝贵的发展机会，并非容易找到或等到，因此有不少善动脑筋的竞底者，处心积虑地为自己打造竞底空间。公司也可以通过使自己的产品和服务与对手产生差异，而获得竞底空间。这种差异可能是真实有效的，也可能只是某种虚幻的概念。
