案例:联想收购ibmpc的战略局限性2004年，联想在持续三年的全面转型失败，海外业务占总体收入不到3%的情况下，以17.5亿美元拿下ibm的pc业务。因此，联想的营收突破百亿美元，排名世界第三。联想的壮举让中国人大大扬眉吐气了一把，有人甚至以为，日本收购美国往事的重演，指日可待。柳传志兴奋地对外宣布:收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。但货架上买得到的东西，是不能构成核心竞争力的，柳传志也许没听说过这句话，他可能高兴得太早了。投资者如何看待这项交易呢？并购交易宣布的第二天，联想股价猛挫3.74%，此后连续下跌;而ibm的股价连连上升。显然投资者普遍觉得，这项交易联想亏了，而ibm赚了。投资者的感觉是可以理解的。当时ibmpc部门的情况是:2001年亏损3.97亿美元;2002年1.71亿;2003年2.85亿;而2004年上半年，已亏损1.39亿美元。显然这是个烫手的山芋。对于联想如何消化这个烫手山芋，柳传志发出了他的竞底宣言:从毛巾里拧水!很有意思的是，他当时也用拧毛巾这一形象比喻，和华为的任正非拧毛巾哲学完全雷同，可能这只是竞底者之间的一种巧合。柳传志这样解释他的拧毛巾战略:我们在进行深入调查后，了解到ibmpc的毛利润高达22%，而联想的毛利润稳定在14%，其他竞争者毛利大概在10%，联想14%有利润，ibm22%没有利润的原因，在于成本大。这样，联想找到了一个比自己大得多的竞底平台。它要从廉价的人力资源、削减费用等方面，来产生利润，这是个合理的竞底战略。在第一章我们论述道，竞底战略的优点是显效和速效。果然，柳传志预计中的竞底，在2006年获得巅峰般的成功:由于裁员、减少运营费用、加上大规模采购的节省，联想营业收入增长12%，高于市场平均增长的10%，全年赢利1.61亿美元。
