4.近、中期的产品和市场方面华为的产品大致可分为固话业务--这一部分它有一定的核心技术，但市场成长空间非常有限;移动业务--这一部分短期内市场有较大的增长空间，但华为缺少核心技术，难以获取高额利润;终端业务--这一部分面临着山寨化制造业的强烈竞底，2008年，华为想以20亿美元出售这部分业务的49%股权，但功败垂成;面向未来的通信、数据业务--这一部分的市场成长空间极高，但高端产品市场却把持在以思科为首的美国公司手中，华为在近期与未来都难以分到。现在，在可预见的将来，华为还必须执行低价竞争的竞底路线，这将导致利润率不断下滑。5.近期的技术方面与华为的利润不断下滑相比，思科的销售和利润双双增长。在技术战略方面，思科实行并购与创新两条腿走路，不断以新产品在新市场获得高增长。并购与创新也是华为的战略之一。但首先，it创新的基础主要在美国，总部在中国的华为首先地利的不便;其次，富有创新精神的公司与人员往往与华为的竞底文化格格不入，因此，即使并购过来，也难以有后续的创新;最后，秉持艰苦奋斗精神的华为，也很难出高价进行并购。所以并购不可能成为华为技术创新的方向，而华为的竞底文化则阻碍了内部创新的进行，使其创新较多局限于工艺、应用、省钱等方面的表层创新，这些创新只能使华为维持其越来越艰难的发展势头，而很难创造巨大的成长空间。6.中期的技术方面华为数万名研发人员，其综合个人成本仅为发达国家的是几分之一，这形成了华为令人生畏的成本优势。但随着跨国巨头纷纷将研发机构转到中国，中国知识工人的工资提高，劳动法的日益健全，华为在这方面的成本优势将越来越不明显。7.远期的技术方面了解it行业的人都知道，40多年来，决定it行业发展的是摩尔定理:芯片性能每18~24个月提升一倍，价格下降一半，即性能价格比翻两番。而在这同时，发达国家的人工智能也发展得如火如荼，在不远的将来(10~15年)，超级强大的人工智能机器取代华为的数万名软件编程人员，不是不可想象的。这一方面的另一个例子，是日本大力发展机器人制造业，美国发展机器人战士。如果有一天，机器人能在这些简单、危险、枯燥的劳动中将人代替，如同拖拉机代替耕牛，轮船代替人工划桨，那么竞底战略就会遇到无底可竞的局面。华为能不能熬到那个时刻呢？到那时，它的核心竞争力又会是什么呢？机器人可是不需要做思想政治工作的。
