不能控制自己的人就不能去控制别人。
Ｗ。
佩恩
我们暂时假设你不是研究室主任、部门领导人或建筑队负责人，而是研究院院长这样的高级领导人，负责组建一个研究院。在苏联，一个大研究院通常由研究所、研究室组成。对研究院院长来说，配备研究院的人员其实就是配备好研究所所长和研究室主任。
一般来说，前面论述过的为创造集体选择人员的原则在这儿同样起作用。国外管理学院对大专院校的学生进行了一系列非常复杂的测验，说明要成为领导者，必须具备一系列非常重要的优良品质。
在最近的试验中，给一个中等规模的研究集体成员发了一张调查表，调查的主要问题是，你喜欢什么样的人做你的领导人？他们不是空谈抽象的领导人，而是从被测试的人中，选择具体的、真实的人。
多数人选择了那些具有良好智力品格的人做自己的领导。人们特别注重领导者能把个人的感染力和智力恰当地结合在一起。那些能把领导才能和智能结合在一
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起的人，在测试中也颇受人们的青睐。测试结果表明，领导者乐观、幽默的性格是很受人欢迎的，其他方面的缺陷也因此而被“谅解”。
管理集体首要的是门艺术，并且是门很重要的艺术。
管理好集体需要超常的管理才能、知识和经验。
心理学家认为，明智的管理风格，应该是用互让的方法对相互矛盾的人进行协调。
一个领导者应该既温和又坚定，既指挥人又团结人，既对下级提出要求又能接受下级的某些要求，既有警惕性又信任别人，既正统又随便，既能发出命令又能征求别人意见，既能被说服又坚决而果断，既有微笑也有愠怒。
另外还要在人际关系交响曲的丰富音阶中锻造自己的风格。
领导艺术需要有才能和创造力，需要协调政治、经济和道德之间的关系。
时刻牢记这一点，对一个领导者来说是十分重要的。
领导者还必须意识到，他的权威或职员对他的信任属于道德和心理学范畴，它与管理能力可能是也可能不是一回事。
一个领导者不应该仅仅依靠法律或官方的规定来作决定，他还必须考虑在集体中的心理、道德状况以及成员之间的关系。
简言之，要考虑道德和人与人相互关系的“领域”。
格里格里。巴卡诺夫写过最基本的人与人的关系（象普通人与领导者、领导者与集体的关系）。有人曾问他一个领导者应该具备哪些品质。
“我认为最重要的是自身诚实。在我看，一个领导者必须具备意志力和才智。
一个强者最需要的是控制自己……，那些不能控制自己的人是不适合做领导工作的。“
巴卡诺夫的结论是：“领导者的才能最起码应该是能发现有才能的人，并把他
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们团结在自己的周围，根据他们的能力给予相应的工作，要相信并信任他们。“
一个领导者应该清醒地意识到自己领导风格的优缺点，要清楚是什么力量推动职员完成自己交给他们的任务，并应该知道在集体出现心理紧张的状况下，怎样更好地开展工作。
以个体研究人员或小型研究小组进行科学研究的时代早已过去，现在的科学进步是在电子计算机的目前工艺水平的支持下，采用昂贵的科研设备而取得的。的确，有的研究中心和研究室所使用的设备数量，以及购买设备的费用可以与工业企业并驾齐驱，甚至大大超过工业企业。
不难理解，管理好这么大规模的研究集体是相当困难的。
也许企业管理方法对解决这一难题会有很大帮助。这是一种特殊的管理指导方法，它建立在模拟各种使用一定规则作出最佳决策情况的基础上。
企业管理方法具有纯粹的比拟性。
事实上，它不仅代表着一个大集体将要作出的努力和在这个大集体中可能发生的相互作用的模式，同时也是发现在内部工作和相互协作过程中所出现的各种失误的工具。这种失误可能使集体无法采用最佳方法来完成它的任务。
由于种种原因，过去人们很少注意在工作中人们相互交往的人际关系和情感联系。
现在人们发现，有许多事情其中包括很重要的劳动生产率都依赖职员之间的相互态度。
这样，研究就深入到社会心理领域，心理学家经常进入工厂和其他有许多职员的社会团体，已成为一种当代现象。马克思曾说过，交往就是一些人影响另外一些人。
我们不得不遗憾地承认，交往的规范和方式并不总是令人满意。有时我们忽略了自我约
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束，对周围的人听而不闻，视而不见，或完全缺乏正当的自我约束力。
在任何一个集体中，都充满了人与人之间的相互关系网，有些关系网正自上而下地延伸。
有事实表明，一个领导不得不花百分之八十的时间设法使下属之间的关系正常化。领导把这种人与人的关系看得非常重要。
苏联政治家、前最高法院院长米哈伊尔。加里宁在对行政和法学院学生的一次讲话中说：“你们必须尽量避免把个人因素带到工作中。如果你感到不喜欢某个人，那你在对待那个人的态度上应该十分谨慎，要仔细考虑由于他的原因而作出的决定，以免这些决定是不正当的。因为有时某个人恰好不合你的口胃，但又说不出原因，那你就得十分谨慎地对待这样的人，如果你一旦不恰当地处理了这些人，那你很可能就冒犯了他们。”
在研究集体中，这种错误地对待你不喜欢的人的行为，往往以攻击他的观点的形式出现。
如果被攻击的是你的下级，那就会降低他坚持自己观点的能力，妨碍他得出公正判断，限制他的视野。
忽视人与人的相互关系，将导致生产损失，道德水平下降，最终会影响领导的权威。善于“模仿”
，设法引起别人的兴趣，这是人的特点，那些渴望模仿文学作品中的主人公、电影明星和伟大军事领导者的人更体现了这一特点。被模仿的对象必须有引人之处，如漂亮、永远立于不败之地的好运气、有名声、聪明机智、有骑士的风度或象勇士一样勇猛无比。
研究集体的领导们无疑具有一些这样的品质。一个研究室主任的地位与一个科学家的地位有很大不同，这种不同并
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不仅仅表现在薪水上。
管理作为一种职业，对想当领导的人提出了强制性的专业要求。
大多数参数表明，一个研究室领导以他自己的才智、创造潜力和与人和睦相处的能力，为职业作出榜样是非常重要的。
但由于其他人也具有模仿能力，他的多数同事很快地接近领导的水平，这样就出现了一种潜在威胁：他们中间的某些人早晚会达到甚至超过领导的水平，这种情况并不少见。
因此，对于竞争管理职位的人来说，他应有一种自我要求，就是不断增长才干，不断完善自己，应该细致、有效地组织自己的工作。他的下级必须相信他有才智、有技能、有能力创造一种良好的环境，使他们的创造潜力得以发挥。
他们必须同样相信他对来自基层的计划、设想、建议和进展情况信息的感觉判断力。
考虑到领导和职员之间的能力差距，现有事实表明，有必要在研究院、制造厂或建筑部门建立管理等级制，这样，每一级管理人员的水平要高于自己直接下级的水平。但如果情况正好相反，那就糟透了。
所以，新任命的研究院院长挑选副院长，当然，应选者的能力要稍低于他，副院长挑选能力略低于自己的研究所所长，所领导再按同样的原则挑选研究室主任，以此类推。
如果院长是位声威显赫的重要人物，那就再好也没有了。
随着自上而下选择领导的进行，院长的地位就“自动”
地确立起来，这种地位依赖于已经形成自己等级制度的集体，而集体的等级制度又建立在它所要完成任务的复杂程度基础上。这种情况可能会引起一些读者的顾虑。他们觉得简直不
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能容忍，怎么能象选择机器零件一样去选择高技术领导人呢？
我希望这些读者回想一下列宁说过的一段话：所有的管理工作都需要有特殊品质，你也许是最杰出的革命家和宣传家，但作为一个管理家你是绝对没用的。
过去几年的经济发展实践清楚地表明，如果我们在选择管理和行政人员时，有细致的、科学的规则，我们的经济状况会更好些。这与列宁选人、用人的原则是一致的，这些原则包括，有经营管理才能并能勇于承担义务；能保持新老两代人之间的适当平衡；能力在不断稳定提高等。
对每一位要竞选研究院院长或工厂厂长职位的人，进行一系列心理测试，或用其他方法进行筛选，看看他们的水平是否高于现任的水平，于国于民都有利。
怎样才能使科学家、设计师、工程师或研究院院长做出更多的创造性贡献？
怎样组织研究集体的工作，使它发挥最佳效益？怎样才能创造一种良好环境，使每位科学家的才能、精力得以充分应用和发挥？
所有这些问题，都与我们目前要极大提高科研机构的工作效率的目标有关。这些问题的解决依赖于良好的科研管理，并招募有才干的人，对这些问题进行调查研究。
这就是我们的讨论焦点为什么成为当今热门话题的原因所在。
现在我们来看一下，当一个领导是否很难，的确是非常困难。
假设你通过了各种测试，荣登院长宝座，你从哪儿开始呢？
从控制论的观点看，管理集体的过程应该从管理者调整、再调整并修改深深印在职员头脑中的程序开始。
在研究室里，
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大部分创造性工作是由普通研究人员完成的。当他利用自己的最佳知识和工作能力来处理某些信息时，实际上就开始做创造性的工作。
正是在处理这些信息时，才找到了解决专业性研究难题的途径（这一原则同样适用于生产车间、建筑工程队等集体工作单位。）
领导者、管理者象是讲课的老师，控制、协调、监视这一过程。
但现有确定证据表明，成人的大脑抵制这种干涉。
在我们的头脑中，模仿力与反模仿力同时起作用。为了避免反模仿力，了解职员大脑中的情感领域以发挥情感作用，除了理性语言的影响、“暗示”
外，领导者还可以有几个选择。
其中之一就是权威。
如果一个人的想法与领导者的不同，那他的大脑对外部影响的反映就很谨慎。我认为每个人都能直接感受到，正是这种“自我”
的特性，使我们更愿意接受与我们关系密切，志同道合的人的观点，并情愿受其困难。
如果有足够长的时间，一个人就可以用逻辑的力量或个人魅力把自己的思想灌输到别人的头脑中。
这个机制越有效，暗示者的意志越坚强，他的行为越是有说服力和示范性，他也就越能用自己的模范行为去影响别人。领导者的这些和其他方面的性格就是我们概括的权威特性。随着领导者和职员思想差距的缩短，他的权威也在提高，随之而来的是他对职员们影响的增强。
任何人在理解了这个影响别人机制的巨大作用后，一定会得出这样一个令人兴奋的结论：只要领导者能用自己的模范行为影响别人，就很难被别人取代。一个集体需要有一个“英雄”
，他通过相互交往把自己和职员紧密地联系在一起，并
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加强自己对他们的影响。
几年前，教育学提出了“反馈”
这样一个新概念。
用我们一生三分之一的时间来学习，比如学习别人已经熟悉的东西，这不令人遗憾吗？但只要创造依赖知识，知识来源于学习，我们所面对的事实就是这样。
可是正象我们指出的那样，全部问题在于学习时间要在我们一生的时间中占适当比例。
直到最近占统治地位的教育理论还在责备我们的大脑，在过去的三千多年中，我们的大脑没有什么变化，但输入大脑的信息却几百倍地增加。
人类学家认为，亚里士多德的大脑的主要参数——记忆的广度、反映速度和记忆的可靠性与现在一个物理学大学生的一样好。
不同的是，大学生要学习一些亚里士多德不能学和不知道的东西，比如牛顿、爱因斯坦、波尔所发现的规律，以及成千上万亚里士多德一无所知的东西。
直到控制论学家了解了“二十世纪戏剧性事件”
之后，这种看法才被认为是可信的。什么是教育？他们提出并回答了这个问题。教育是一种典型的控制过程，在这个过程中，教师控制着学生的大脑，教师的目的是在学生的头脑中建立起一种行为模式，一整套解决问题的技能和规则。概括地说，教师在学生头脑中建立起了在他未来一生中的行为模式。
但对一个管理被控制体的控制装置来说，必须在固定时间内得到反馈信号。
在一个相关的例子中，人们估计，在使用学生母语授课时，为采用最佳教学方式，每个学生在四十五分钟的授课时间
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里，必须给老师三百个反馈信号。但在通常情况下，他每回答一个问题，或每交一张测验试卷，至多给老师一个反馈信号。
教育理论拓宽了管理集体原则的应用范围，每个管理人员都可在实践中应用这些理论。
在集体中，得到反馈还有其它方面的问题。
反馈必须是强化的、有系统的，管理方法也必须适用于这个集体。
这样，不管经理在不在，集体都能正常有效地开展工作。
这使我想起了美国一家研究公司所做的一件怪事。
有一次，这家公司把所有的部门经理立即送去度假。
当他们返回公司时，董事长们做出了一项令人震惊的决定：那些因经理不在，下级就无能做任何事情，导致管理混乱、生意萧条的部门，其经理立即被解雇；相反，经理不在时，能照样正常工作的部门，其经理受到大幅度提高薪水的奖励。
每个人在集体中所起的作用，就象是每位音乐家在一首交响曲中所起的作用一样。
一个研究室的工程师，其全年所作出的贡献依赖于他某些确定的品格。主要是在研究课题进展的关键时期，他的工作效率、科学视野的广度，能提出多少独到见解，以及有条不紊的工作能力。
如果他在向确定目标进军时，能熟练地运用所有这些能力，那他就达到集体领导者的水平了。
这就需要他在控制和鼓励职员行为时，拿出自己独特的方法。
我们应该使创造集体中的每位成员认识到，他的工作的每一方面都在控制之中，干得不错就要积极鼓励，干得不好，就要受到惩罚。
反馈在集体中具有极高的价值，它能反映出作为有机体
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的集体心理状况。最近的社会学研究表明，使用科学的解剖刀，这种飘渺的心理世界也是可以被解剖的。
