独特的地域和俄罗斯给予人的神秘感是其成为旅游可选方案的优越条件。俄罗斯有２０００年的历史和丰富文化，这从当地人民的风俗习惯和建筑风格中就可以体现出来。
＃13
并且邻近高加索山脉的黑海几个世纪以来都被认为是一块旅游胜地，前苏联和东欧在９０年代早期的巨大变化，给这一地区带来了丰厚的利益。
由于俄滑雪历奇公司已经筹集了初创期所需的资金，公司可很快开始行动，而不必再花费时间来进行筹资。同北美相比，租借前苏联直升机的费用，以及飞行员的薪水、服务费、油费，都有相当大的优势，这也是俄罗斯的吸引力之一。同俄罗新人的谈判表明，这种价格优势是可以获得的。高昂的直升机运营成本是直升机滑雪运营成本中最大的一部分。俄国低廉的直升机运营成本使得与北美的竞争者相比，可以节约５０％或更多的花费。
俄滑雪历奇拥有强大的管理层。两个合伙人都经过商业学院的训练，拥有国际工作经验、语言技能和滑雪行业背景。另外还有外人难以模仿的无形资产，包括拥有“疯狂加拿大人”（一个赢得世界杯的滑雪队）和欧洲滑雪明星作为客座指导，以及对苏联的了解，这些在短期内其他竞争对手都难以与之匹敌。
俄滑雪历奇合资公司的定位与营销
定位与定价
俄滑雪历奇考虑了两种定位策略，高价的和低价的。溢价定价和服务策略就像ＨｅｌｉｓｋｉＩｎｄｉａ公司所做的那样，定价为６０００美元，这需要公司在经营中各方面都提供最好的服务。３５００－４０００美元的低价战略，与加拿大同行如ＲＭＨ的第一季收费：４０００－４５００美元相比，要低５００美元。
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第二种定位策略的设计，目标在于吸引更大的市场，在头几年内致力于扩大市场份额，以便有更多的时间和灵活性向学习曲线下方移动。
对欧洲和日本的顾客来说，既使同样定价在４０００美元，总体价格仍具有一定的优势。克里维斯和卡科夫明白，这一情况将有助于对加拿大经营者与顾客之间的传统联盟提出挑战。
尽管高定价策略赢利更多，但克里韦斯和卡科夫感到，在开展业务的最初几年里，无论选谁作合伙人，采取低价策略都更有把握。
以上是十分保守的预测：一架直升机每星期可以载４４名客人（４个１０人一组的滑雪者和１名导游）。而表中所有利润的预测都是基于每周滑雪者的数目低于最大经营能力这一假设。另外，预计最初两年滑雪者人数分别为１０和１５人。随后几年中滑雪者数量将增加，但仍没有达到最大经营能力，这一假设是为了保持预测的保守性。俄滑雪历奇公司意识到在接近或达到最大运营能力的情况下，效率和收益将显著增加。
一些或有费用（如进口全部食品原料的成本）使每位滑雪者每周的可变成本增加了２５０美元。
如果俄滑雪历奇公司实施低价策略，开始就得将其产品定于低于行业标准的４０００美元。和当年日本汽车制造商进入北美豪华汽车市场时一样，其意图是占据市场份额。
＃15
克里韦斯和卡科夫被这些统计数字所鼓舞，因为如果他们能如期降低直升机成本，即使在低价策略及低销售量的情况下，他们仍能在第二年赢利。即使不能降低成本，这种低价策略仍会在第三年带来利润。他们认为，内部报酬率始终会高于其要求的投资报酬。但他们也有所顾虑，不知是否应根据当时局势的不稳定性相应增加所要求的投资回报率。
产品
克里韦斯和卡科犬计划仿照行业中的佼佼者ＲＭＨ推出俄滑雪历奇公司的产品，具体方式是效仿ＲＭＨ确定的且经过改善的做法。尽管俄滑雪历奇公司很希望能有别于本行业中的其他竞争者，其合伙人却不能确定在前苏联的环境限制下他们能走多远。
地理分布
俄滑雪历奇公司的市场集中在欧洲与北美，相比而言欧洲更重要。克里韦斯与卡科夫都认识别如果他们想把握住这个机会，就需要在欧洲市场上进行强有力的营销行动，尽管欧洲不是他们的地盘，但这个市场极为重要。他们必须采用最好的营销渠道，尽可能快地行动起来。
促销
因为目标市场与促销费用预算较小，新公司必须确保促销费用能有效地利用。俄滑雪历奇公司将通过直接邮寄、个人销售和旅行销售以及给组织者及导游提供免费服务的方式进行促销。长时间的口头促销是最好的促销工具，但在刚开始时还需辅以其他方式。
＃16
另外，克里韦斯和卡科夫还打算邀请商界与政界的人物参加滑雪活动以提高自身的档次。像加拿大奥运会铜牌得主，世界杯冠军史蒂夫·鲍德波斯基这样的滑雪运动员可以吸引很多的顾客。
劳工
如果可能，俄滑雪历奇计划雇佣本地的人，并且保证他们能得到很好的训练和报酬，此举的益处在于保证了这个加拿大公司与政府之间的良好关系。
货币
通过卡科夫的联系，俄滑雪历奇公司与—些外国公司达成了购买橡胶的协议。这些外国公司之所以要这样做，是因为其在俄罗斯的经营利润回流发生困难。俄滑雪历奇公司将用软通货购买尽量多的物资。
合伙人困境
在开发阶段，克里韦斯和卡科夫得到很多来自集团或个人的承诺，要么是帮其组成合伙集团，要么愿意提供生产服务及自然资源。他们甚至获悉有人愿意出几百万美元投资一个全方位的旅游胜地让他们经营。有些承诺被立刻拒绝，因为这些集团要么没有能力做到他们的承诺，要么达不到俄滑雪历奇公司的标准。克里韦斯与卡科夫分别对他们进行了检查及评估，这有助于他们通过第一手资料更进一步地考虑哪些合伙人是可靠的。这项研究给了俄滑雪历奇公司许多可能的合伙方案，他们需要在这之中进行权衡。
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“最终梦想”集团
与“最终梦想”集团进行合伙有一些明显的有利之处。这个法国公司位于夏马尼克斯——一个位于阿尔卑斯山的旅游小镇。夏马尼克斯是阿尔卑斯山人的居住所，是阿尔卑斯山脉的中心，“最终梦想”在这里提供出色的导游服务已达１１年之久。集团拥有一份５０００人的客户名单，这些客户大部分是欧洲人。
“最终梦想”集团正是俄滑雪历奇公司所需要合作经营直升机滑雪以及导游服务工作的公司。然而，它缺乏某些商业领域的重要经验。１９９１年冬季，它在高加索山脉的厄尔布鲁士地区进行了３个星期的运作，只为５０位滑雪者提供了服务。俄罗斯的合作伙伴修缮了一个小型的度假村。而且在夏季对设施进行了翻新，现已达到了西方的标准。
法国公司已经投资了大约１０万美元，尽管尚未出现资金短缺的问题，但合作协议规定俄滑雪历奇公司也必须投入同样的资本。公司将在美国成立，并且股票将以双方各４５％的比例分配，剩余的１０％将留给将来的雇员购买。前苏联的合作者是当地的政府部门，这样很容易在土地使用问题上达成一致，每年只需为使用土地交纳一定的费用即可。
尽管“最终梦想”集团在关键的经营运作方面缺乏经验，但三方合作经营可以弥补这个缺陷。管理层包括三名成员：来自“最终梦想”集团的主席马克·塔斯图特主管所有业务；盖伊·克拉瓦西将在最初两年担任主席，他负责销售与营销方面的问题；安德烈·卡科夫将做为首席财务长官负责与前苏联方面的联系。
＃18
“最终梦想”集团通过每周进口在俄罗斯可能得不到的产品。克服了缺乏某些食物原料的困难。这些额外费用将做为可变成本在预测的财务报表中体现出来。俄滑雪历奇公司即使没有选择“最终梦想”集团作为合作伙伴，也同样会这样做的。
ＤＦＳＯ贸易工会
另一个潜在的合作伙伴ＤＦＳＯ贸易工会同样很有实力。该联盟中的—个名叫尤里·古罗多夫的管理人员是前苏联最著名的登山运动员之一，他已同意成为合伙企业的管理层的一员。古罗多夫从事了多年把全世界的登山员带到前苏联滑雪的工作，他的任务之一就是：与前苏联的旅行部门进行合作。凭着对高加索地区丰富的经验和知识，他同登山俱乐部的主任塞尔吉·奥格内佐维奇合作，这使得俄滑雪历奇公司可能获得高加索山区大约４０００平方公里地区的唯一使用权，也就是说直升机穿越该地区时需向其交纳—定的费用。
滑雪历奇公司和ＤＦＳＯ贸易工会同意古罗多夫签署的一份分红的合同，这份合同允许他购买俄滑雪历奇公司的股票，并分享收益。克里韦斯和卡科夫将控制大部分股票，这表明他们将在头两年需要大约２３万美元。如果克里韦斯和卡科夫选择这个方案，他们需要一个向导，最好是欧洲人，来开展滑雪业务，从利益的角度来看，将在这一区域建立一个适合西方旅游者的小度假中心。
考虑到如有事故发生时的医疗救治，两处的位置必须在离一个大城市或医院１小时路程以内的地方。另外，所有的职员都需要通过一门综合急救课程。
＃19
经过同许多在前苏联投资的企业和“最终梦想”集团讨论后。俄滑雪历奇公司认为必须具有为货物和服务交付硬通货的能力，在危急情况下，这将成为—个有用的资产。必要时，俄滑雪历奇公司必须使用硬通货来确保服务达到这一行业所需的标准。
克里韦斯和卡科夫明白，在这种环境下选择一个可兼容的和生产力较高的合作伙伴是一个巨大的优势，然而，他们必须记住，在前苏联的条件下这种合作并不能确保有充足的顾客，前苏联并不一定能继续作为一个实体发挥功能。
问题
１、俄滑雪历奇公司的业务拓展与政府政策及经济发展有哪些联系？特别是在前苏联即将解体这样的历史条件下，体现出什么样的独特性？
２、克里韦斯和卡科夫的计划是否很周详，作为一个市场拓展的主管，你认为还要考虑哪些因素？
＃20＃0
尼尔森在墨西哥
１９９３年１月，威靡姆·尼尔森有限公司的分支机构——尼尔森国际公司国际业务部副总裁霍华德·贝特曼正在研究一份来自萨勃瑞特斯，即百事食品集团在墨西哥的分支机构的计划，旨在将尼尔森这一品牌打入墨西哥市场。作为优质糖果产品的主导生产者，尼尔森已在加拿大市场处于领导地位，最近它生产的“ＣｒｉｓｐｙＣｒｕｎｃｈ”牌小包装巧克力在加拿大同类产品的销售量中居首位。但是，在世界巧克力市场上，与玛氏，荷氏以及雀巢公司这样的主要竞争者比起来，尼尔森就相形见绌了。考虑到国内市场不景气，而自己又只是个资源有限的小竞争者，尼尔森公司于１９９０年成立了国际业务部，为进军国际市场制订了竞争战略。
近期几次向包括美国在内的几个外国市场进军的努力使他们受益菲浅。尽管现在尼尔森公司可为全球市场提供世界级的产品，但他们的竞争业绩却受到其有限资源的限制。百事集团的合资品牌计划将使尼尔森获得更大的市场份额，但是，尼尔森集团又将为此付出怎样的代价？
在做出了更积极地把握国际市场机会的决定后，贝特曼面临的最大问题是为尼尔森确定销售关系网，以使其成为全球牲的竞争者。
巧克力糖果业
“糖果”行业可分为两个部门：“糖”和“巧克力”。其中“糖”包括各种含糖糖果和口香糖；而“巧克力”则包括巧克力和其他含有可可的产品。
＃1
许多大型的巧克力生产商经营两种主要产品：盒装巧克力和小包装巧克力，后者在数量上约占糖果行业的５０％。
进口产品引起的激烈竞争大部分来自美国（３９％）。欧洲国家如瑞土、德国、英国及比利时是盒装巧克力这样的高利润产品的主要产地。为了维持产量并减轻运营中固定成本的负担，加拿大制造商利用过剩的生产能力制造用于出口的商品。尽管在以前，几乎所有这些产品都出口到美国，但在９０年代早期，世界市场变得越来越具有吸引力。
糖果行业的企业在产品品牌、产品质量和生产成本的基础上展开竞争。尽管加拿大生产者能以低于全球的价格买到糖，但这一优势所节省的开支却被其生产所用乳制配料（用于国内消费品的生产）的高价所抵消了。由于其他配料经常发生大幅度的价格波动，使得生产成本发生明显变化。但与此同时，生产者又由于巧克力具有较高的价格需求弹性而不愿提价。因此，他们只好通过经常改变产品的大小及配料来维持利润。尼尔森用于国内及出口销售的产品主要分为三类：
（１）巧克力块。这种产品用模具压成块，根据重量出售。它们有各种不同的口味，有的还添加了水果或坚果等辅料。巧克力块主要在食品店中出售或直接卖给糖果制造商。
（２）盒装巧克力．这类产品包括各种可以一口吃下的巧克力，人们购买它多是用于送礼或出于偶然原因。盒装巧克力在食品店中的销售比其他巧克力产品具有更明显的季节性，圣诞节和复活节是销售旺季，占销售量的８０％。通过其他途径的销售则常年保持稳定。
＃2
（３）散装巧克力。这类外裹一层巧克力的产品按数量而非重量出售，它们通常被消费者称为“小包装”巧克力。这类产品在大小，形状、重量及成分上千差万别，比其他两类产品有更广阔的分销渠道。大多数散装巧克力产品在便利店和杂货店等非食品店出售。
甜巧克力是基本的半成品，用于块状、散装和盒装巧克力的生产。在这三类产品一个有代表性的组合中，甜巧克力的平均成本可作如下划分：
原材料 ３５％
包装费 １０％
加工费 ２０％
经销费 ５％
营销费 ２０％
商业利润 １０％
合计 １００％（占制造商售价的百分比）
对于散装的巧克力，因使用的可可较少，原材料成本所占百分比较低。
从价值角度讲，全球对巧克力的消费高于任何其他加工食品。８０年代后期，世界８个主要市场（占全球巧克力市场的６０％强）共消费了大约３００万吨、零售总值近２００亿元的巧克力。２０世纪８０年代期间，散装巧克力产品增长得最快，其年平均增长率达７％，占世界巧克力市场近５０％的份额。此外消费者对小食品及休闲食品越来越偏爱，有力地说明对巧克力的消费在将来仍会保持稳步的增长。
＃3
竞争环境
１９９３年，世界上的巧克力生产者包括：玛氏，荷氏食品，吉佰利·施成普斯、杰库泊·苏查得，雀巢，联合饼干、凡瑞欧、纳贝斯克以及乔治·韦斯顿有限公司，即尼尔森公司。在这些生产者的销售总额中，巧克力都占有不同比例。
一般说来，由于缺乏专利技术，各公司很难在生产或产品特色上维持竞争优势。同样，由于在生产散装巧克力产品时，所用的基本原料只能以有限种方式进行组合，因此限制了开发新产品的潜力。这就导致了该行业的竞争重点是分销和广告。
产品促销在树立品牌形象上发挥着重大作用，需求量受到冲动型购买和选择型购买行为的影响。总的说来，由于消费者至少有三至四个喜爱的品牌可供选择，因此生产者所面临的最大挑战是创造一个令人耳目一新的品牌，以便在消费者的心目中占有一席之地。鉴于竞争品牌之多和小食品的替代品范围之大，生产商不惜耗用巨费进行媒体宣传和商业促销。例如，１９９２年加拿大巧克力制造商在本国的广告投资超过３０００万加元，主要用于电视广告，这样的情况通常成了小生产者进入该领域的障碍。
主要竞争者
·Ｍ＆Ｍ码氏
作为巧克力糖果业的世界主导者，玛氏控制着散装巧克力产品的市场，特别是在北美和欧洲的市场。但是在１９９２年，玛氏在加拿大独立包装巧克力产品市场上仅占１８．７％的市场份额，列第４名。
＃4
玛氏的战略是生产易于制造的，并可大批量地进行自动化生产的优质产品。它们以强大的广告攻势和积极的销售手段推广其产品，最终目的是巩固其世界性品牌的地位。
·荷氏／Ｌｏｗｎｅｙ
荷氏在北美的优势体现于它在巧克力块市场的主导地位。荷氏还将其宾夕法尼亚的巧克力厂生产的产品出口至亚洲、澳大利亚、瑞典和墨西哥。１９９２年，荷氏在加拿大的散装巧克力产品市场上占有２１．６％的份额，列第３位。
荷氏的战略是通过在糖果和小食品行业中进行多样化经营，减轻可可价格变化带来的影响。到１９８７年，巧克力含量等于或高于７０％的产品的销售额只占荷氏总销售额的４５％，低于１９６３年８０％的比例。
·吉佰利·施威普斯
吉佰利在巧克力市场上是一个重要的世界性品牌。尽管它的主要业务在英国，但在澳大利亚和南非这样的重要市场上具有强大的竞争力。
２０世纪８０年代，吉佰利·施威普斯丰富了自己的产品线并扩张进入了新的地区市场。１９８７年，吉佰利国际公司将其巧克力产品在加拿大的经销权卖给了威廉姆·尼尔森有限公司．于是在加拿大，吉佰利品牌以尼尔森／吉佰利的名称并入尼尔森的糖果部门。紧接着在１９８８年，吉佰利又把其在美国的经营权卖给了荷氏。
·雀巢／Ｒｏｗｎｔｒｅｅ
＃5
１９９１年，在雀巢公司５０５亿瑞士法朗的收入中，巧克力和糖果占有１６％，而这一比例在１９８７年仅为８％（１９９３年１月，１瑞士法朗＝０．８８加元０．６９美元）。雀巢取得如此可观成绩的主要原因是在１９８８年收购了一家处于主导地位的英国公司，ＲｏｗｎｔｒｅｅＰＬＣ。以此为契机，雀巢公司进入了散装巧克力产品市场。１９９０年，雀巢公司合并了两家公司，它们都在美国“前二十名”（ＴＯＰ２０）里榜上有名。从雀巢近来为收购这些全球性品牌和技术所做的重大投资中，不难看出它在日益发展的全球市场上仍然具有强大的竞争力。
尼尔森公司
公司历史
尼尔森有限公司成立于１８９３年，那时尼尔森家族在多伦多市场出售牛奶和自制的冰淇淋。到１９２５年，他们在格拉德斯通大街２７７号盖起了一幢房子和一座工厂，他们把冰淇淋从那里运往西至沮尼伯、东至魁北克城的广大地区。为了抵消严寒季节中冰淇淋需求量下降的影响，同时也为了防止熟练工人的流失，尼尔森开始了小包装巧克力产品的生产。到１９１４年，公司每年生产１００万磅冰淇淋和５０万磅巧克力。
威廉姆·尼尔森于１９１５年逝世，公司由其子摩登接管。事实上，早在公司刚开业时，摩登就已经插手公司业务了。１９４７年摩登·尼尔森逝世，公司作价４５０万加元卖给了乔治·韦斯顿食品公司。
＃6
１９９１年，尼尔森将其乳制品生产迁往另一地点，并把冰淇淋的生产部门卖给了奥特食品公司。格拉德斯通的产业则继续制造尼尔森巧克力和糖果。
贝特曼指出，过去的三年中，在新总裁亚瑟·索洛的领导下，尼尔森通过种种努力改善了对顾客的服务和商业零售机制，具备了在国内市场上更强的竞争力，公司的管理和运营也有重大改进。所有这些行动都有助于扭转几十年来消费者份额递减的趋势。基于上述努力，尼尔森现在不但巩固了其国内市场份额，还发展了海外业务，这将会有利于增加股东收益。
尼尔森公司尝试进军国际市场
１９９０年以前最初的出口尝试是尼尔森与一个国内的出口经纪公司——格南迪尔国际公司签订合约。公司最早的目标是要决定，在只使用营运资金而不对设备或新市场进行资本投资的情况下“能在国外市场做些什么”。
在分销商利益的基础上，经过慎重地考虑，格南迪尔的出口经理斯科特·拜格选择了远东市场，开始了推广尼尔森品牌的缓慢进程，其努力是卓有成效的。韩国、台湾地区和日本的分销商发来散装巧克力的订单，公司不得不用集装箱发货。此外，尼尔森专为日本巨大的礼品市场开发的盒装巧克力也问世了。１９９３年，这些市场的总销售额估计达到１６０万加元。
对每—个市场，尼尔森仍然负责包装设计和产品定位。尽管分销商就如何改进产品以适应当地口味提出建议，但他们没有改变产品配方的权利。
＃7
为确保在台湾地区销售量，尼尔森同意将其“Ｍｒ．ｂｉｇ”牌巧克力冠以分销商的商标“棒棒”进行销售，因为“棒棒”是个令人喜爱且难忘的品牌．虽然在台湾地区销售势头强劲，贝特曼却意识到消费者的忠诚与品牌紧密相联，而“棒棒”的商标权最终却属于分销商。因此，分销商处于有利地位，能对尼尔森的营业利润施加巨大压力。
市场评估研究
在早期的一系列尝试取得成功后，贝特曼开始研究将尼尔森品牌引入美国市场的可行性。由于营运资金有限而出口机会众多，所以国际业务部认为确实应该对这些新的市场机会进行一次正式的评估比较了。
于是，在１９９２年夏，尼尔森制定了一系列加权标准来评估那些被国际业务部列入考虑范围的国家。这项研究旨在提供一种评估潜在市场的基本方法。资源应被分配给潜力大且能确保长期增长的市场。尽管潜力巨大的市场带来的收入可以减轻国内市场固定成本的压力，但从战略性的角度看，不应只注重短期利益，而应制订长期战略。到该夏季末，此项研究已被运用到包括美国在内的１３个国际市场。同时，格南迪尔开始向香港地区、新加坡和新西兰出口产品．此外，贝特曼又与第二个国内经纪商，坎肯有限责任公司签约，开始在中东销售产品。到１９９２年底，由９人组成的国际业务部已将业务扩展至１１个国家。但１９９３年１月，尼尔森在这些市场中占的份额还很小。
＃8
美国的经验
１９９１年，美国的巧克力糖果市场的总值为５１亿美元。尼尔森本想悄悄进入这个巨大的市场，将自己过剩的产品低价售出。但是正如贝特曼所说，这次打入美国市场的行动成为了一次加拿大式的庆祝会：
接下来我们看到，在街上、尼尔森了恤衫上，棒球帽上、报纸文章和电视特别报手中，都有尼尔森的标志，讲述着我们进入美国市场的经过！
公众宣传大大地增加了成功的压力。经过慎重的考虑，尼尔森选择了ＰｒｏＳｅｔ做为分销商，这是一家生产和销售可回收交易卡的公司。它们进一步发展了这种合作关系，后来尼尔森进口部成为ＰｒｏＳｅｔ卡在加拿大的指定分销商。ＰｒｏＳｅｔ拥有一个销售管理小组，完备的经销和定价体系，以及由４５个经纪人组成的国内销售网，这些使ＰｒｏＳｅｔ非常适合进行多样化经营，进入糖果类产品行业。
遗憾的是，事实很快证明ＰｒｏＳｅｔ在此次经营中是个不称职的合作者。尽管它们选择了正确的销售方式，但糖果销售与交易卡销售毕竟有很大差别。糖果需要更精心的产品管理，并需要ＰｒｏＳｅｔ的销售代表更努力地促进销售，可他们却习惯于个人推销提成制度。
接踵而来的打击是，ＰｒｏＳｅｔ交易卡的销售量由于该市场过度饱和而直线下跌。由于流动资金严重缺乏以及固定成本居高不下，ＰｒｏＳｅｔ宣告破产，留给尼尔森巨大的存货损失和一批失去联络的客户。
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尽管这次在美国的失败可以归因于未能选择合适的合作伙伴，但在当年夏天刚结束的市场研究中，同其他市场相比，美国的排名也不容乐观。除了分销上的问题以外，尼尔森在广告支出、商业促销和品牌扩展的激烈竞争中都处于严峻的劣势。而且面对关税和增加的生产成本，尼尔森无法再保持价格上的竞争优势。
国际业务部现在面临着自己处理美国市场业务的任务，包括管理销售、联系经纪人，库存、运输和收帐。尼尔森以获取利润为目标，设法在美国市场利用当地经纪人重建自己的市场。例如，它们加强自动售货机的销售，目的是以最低的广告支出促进销售的增加。因为消费者在售货机中有多种多样的产品供选择，尼尔森的主要竞争对手便认为它在这一领域的行动不具有太大的威胁性。
１９９２年秋，国际业务部针对美国市场进行调整，挽救了那里的业务。与此同时，尼尔森开始考虑进入墨西哥糖果市场的几种备选方案。
墨西哥
通过安大略省农业与食品部，尼尔森找到了两个可能的独立分销商：
（１）ＧｒｕｐｏＣｏｒｖｉ。一家墨西哥食品制造商，经营着７个工厂，拥有广泛的销售网络，与当地批发商联系密切。他们的销售结构呈螺旋式，间接向约１０万条街道的售货摊和售货亭供货，在墨西哥糖果市场占有率将近７０％（这种不正式的销售通常被市场调查和竞争者所忽略）。ＧｒｕｐｏＣｏｒｖｉ当时还没有美式或欧式的散装巧克力产品。
＃10
（２）ＧｒｕｐｏＨａｊｊ。一家在糖果业颇有经验的墨西哥分销商，但其经销渠道仅限于数量不多的零售店。有限的销售网络使得ＧｒｕｐｏＨａｊｊ不如其他分销商有吸引力。与ＧｒｕｐｏＣｏｒｖｉ—样，这个当地企业完全使用墨西哥比索进行交易，而这种货币一贯很不稳定（１９９３年１月，１比索＝０．４１加元）。
在考虑这些分销商时，百事食品集团在墨西哥经营快餐的分支机构——萨勃瑞特斯公司与尼尔森进行了接洽，它们认为自己与尼尔森之间的合作将会是十分合适和有战略意义的。尽管萨勃瑞特斯以前从未涉足过巧克力糖果业，但他们已花了６年时间寻求新的产品以丰富其产品组合。当时它们每周直接向４５万家零售店和售货亭提供小食品。（商业中将这种广泛的顾客网络称为“大量分销”。）在听取了初步计划后，尼尔森同意给萨勃瑞特斯３个月时间以对墨西哥市场进行研究。
尽管研究显示了尼尔森产品强劲的市场潜力，但贝特曼仍感觉２比索的定价（同其他美式品牌相等）不具有任何竞争优势。萨勃瑞特斯同意将１比索产品缩小为４０克（而加一美标准为４３－６５克），这是一个相当具有竞争力的“墨西哥价位的进口巧克力”战略。
萨勃瑞特斯提出的经销方式与另两家墨西哥分销商很不相同，它倾向于将“Ｍｒ．ｂｉｇ”等巧克力作为“Ｍｉｌｃｈ”产品系列的首批产品进行营销。“Ｍｉｌｃｈ”是—个虚构的西班牙文单词，此商标由萨勃瑞特斯创造并拥有，由于它与“Ｍｉｌｋ”（牛奶）相似，因而被认为代表着优良与健康。
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萨勃瑞特斯将给予尼尔森“Ｍｉｌｃｈ”商标５０％的所有权，换取５０％的尼尔森品牌，而这两种食品商标将同时出现在每—块巧克力上作为这项合作注册商标协议的一部分，萨勃瑞特斯将承担有关广告、促销、经销以及售货的一切责任。
品牌的共同所有权使萨勃瑞特斯不必在市场营销上花太多钱就能获得一个良好的品牌形象。将所有市场营销业务授权给萨勃瑞特斯后，尼尔森便可在一个加拿大市场无法比拟的规模上进行竞争。
根据这项计划，所有“Ｍｉｌｃｈ”牌巧克力都将由尼尔森在加拿大生产．尼尔森是独家供应商。一旦成品被装船运输，该产品的所有权便转移给萨勃瑞特斯。作为独家分销商，萨勃瑞特斯将承担所有把产品销售给最终消费者的责任。只有在尼尔森和萨勃瑞特斯双方都同意的情况下，销售价格才能发生变化。
问题
１、贝特曼要考虑现在面对墨西哥市场应做的决策。萨勃瑞特斯可以帮助尼尔森尽快占领市场，它们的广告预算有着很强的竞争力，而且它们与近５０万零售商有业务联系，所有这些都体现出这项合作经营计划的诱人之处。但将尼尔森的名字从它们颇受欢迎的巧克力上删掉将意味着什么？它们会遇到与台湾“棒棒”类似的问题吗？更何况百事食品集团有如此强大的实力与规模？
２、另一种选择是保留尼尔森的署名权，利用—个当地分销商独立地引入其品牌。
＃12
遗憾的是，由于资源，在这种方式下尼尔森占领市场的步伐要缓慢得多。墨西哥对散装巧克力产品的需求量以每年３０％的速度增长，它们能经得起拖延吗？斯科特·拜格早已指出，较早进入迅速发展的市场是非常重要的，因为在主要竞争者控制市场和“制订游戏规则”之前确立自己的市场地位、获取较大的市场份额还不算太难。
３、贝特曼也对评估市场潜力的传统方法提出质疑。在市场评估研究中所考虑的标准真是成功的关键因素吗？还是分销商在合作中所提供的竞争优势更为重要呢？如果需要合伙，尼尔森应继续依靠独立的、有兴趣把尼尔森品牌加入其产品系列的当地分销商，还是该寻求萨勃瑞特斯这样的战略性伙伴呢？无论选择哪个分销商，产品质量和产品管理都是极重要的。每个消费者，特别是初次消费者购买的巧克力都必须与加拿大人消费的巧克力具有相同的质量和新鲜程度，该如何最好地实现这些控制呢？
＃13＃0
提起ＣＰＩ篮子看一看
１９３１年，当美国经济经受大萧条之苦时，著名的棒球运动员巴波·鲁思赚了８万美元：在当年，即使已跻身于明星球员之列，这样 的薪水也是非同寻常的。有一个故事说，一个记者问鲁思是否认为他赚的钱比当时总统哈伯特·胡佛７．５万美元的薪水还高是合理的。鲁思回答：“我过了甚好的一年。”
今天普通棒球运动员赚的钱比鲁思１９３１年薪水的１０倍还多，而最好的运动员可以赚到１００倍之多。乍一看，这个事实会使你认为，在最近６０年间棒球成为一个更赚钱的职业。但正如每个人都知道的，物品和劳务的价格也上升了。在１９３１年，５分钱可以买一个冰激淋蛋卷，２５分钱可以买一张本地电影院的电影票。由于在巴波·鲁思那时物价比我们现在低得多，所以，我们并不清楚鲁思当时的生活水平比现在的运动员高还是低。
为了比较巴波·鲁思的８万美元薪水与今天的薪水，我们需要找到一种把美元数字变成有意义的购买力衡量指标的方法。这正是被称为消费物价指数的统计数字的工作。
消费物价指数
消费物价指数（ＣＰＩ）是普通消费者所购买的物品与劳务的总费用的衡量标准。劳工部的一个部门劳工统计局每月都计算并公布消费物价指数。
１、固定篮子。计算消费物价指数的第一步是要确定哪些物价对普通消费者是最重要的。
＃1
如果普通消费者买的热狗比汉堡包多，那么，热狗的价格就比汉堡包的价格重要，因此，在衡量生活费用时就应该加大热狗的加权数。劳工统计局通过消费者调查并找出普通消费者购买的一篮子物品与劳务来确定这些加权数。
２、找出价格。计算消费物价指数的第二步是找出每个时点上篮子中每种物品与劳务的阶格。
３、计算这一篮子东西的费用。第三步是用价格数据计算不同时间一篮物品与劳务的成本。要注意的是，在这种计算中只有价格变动。通过保持这一篮子物品与劳务相同，可以把同时发生的价格变动的影响与任何数重变动的影响区分开来。
４、选择基年并算指数。第四步是指定一年为基年，即其他各年与之比较的基准。为了计算指数，每年一篮子物品与劳务的价格要除以基年一篮子物品与劳动的价格，然后把这个比率乘以１００。所得出的数字就是消费物价指数。
５、计算通货膨胀。第五步是最后一步，是用消费物价指数变动百分比。
劳工统计局每月收集并整理成千上万种物品与劳务的价格数据，并遵循上述五个步骤确定普通消费者的生活费用上升有多快。当劳工统计局每月发布消费物价指数时，你通常会在晚间电视新闻中听到这些数字，或在第二天的报纸上看到这些数字。
除了整体经济的消费物价指数之外，劳工统计局还计算一些其他物价指数。
＃2
它分布国内各地区（例如，波士顿、纽约和洛杉矶）和一些较狭义的物品与劳务项目（例如，食物、衣服和能源）的指数。它还计算生产物价指数，特产物价指数衡量企业而不是消费者购买的一篮子物品与劳务的费用。由于企业最终要把它们的费用以更高消费价格的形式转移给消费者，所以，通常认为特产物价指数的变动在预测消费物价指数变动中是有用的。
衡量生活费用中的问题
消费物价指数的目的是衡量生活费用的变动。换句话说，消费物价指数要确定为了保持生活水平不变，收入应该增加多少。但是，消费物价指数并不是生活费用的完美衡量指标。这个指数有三个广泛承认但又难于解决的问题。
第一个问题被称为替代倾向。当价格年复一年地变动时，它们并不都是同比例变动的：一些价格上升得比另一些高。消费者对这种不同价格变动的反应是少购买价格上升大的物品，多购买价格上升少或者甚至下降的物品。这就是说，消费者把那些变得较昂贵的物品替代掉。但计算消费者物价指数时假设一篮子物品是固定不变的。由于没有考虑到消费者替代的可能性，消费物价指数高估了从某一年到下一年生活费用的增加。
设想在基年，苹果比梨便宜，因此，消费者购买的苹果比梨多。当劳工统计局编制一篮子物品时，它包括的苹果就比梨多，假设下一年梨变得比苹果便宜了：消费者对价格变动的反应自然是多买梨少买苹果。
＃3
但劳工统计局在计算消费物价指数时，用固定的一篮子物品，实际上就是假设消费者仍然购买和以前同样数量而现在变贵的苹果。由于这个原因，消费物价指数所衡量的生活费用的增加就大于消费者实际感觉到的。
消费物价指数的第二个问题是新产品的引进。当引进了一种新产品时，消费者有了更多的选择。更多的选择又使每一美元更值钱，因此，消费者为了维持任何一种既定生活水平所需要的钱少了。但由于消费物价指数根据固定不变的一篮子物品，所以，并没有反映货币购买力的这种变动。
当引进ＶＣＲｓ时，消费者现在可以在家里看自己喜欢的电影。这种新产品通过扩大了消费者选择而增加了消费者的福利。一个完善的生活费用指数应该反映出生活费用下降的这种变动。但是，消费物价指数并没有由于ＶＣＲ的引进而下降。最终，劳工统计局要修改一篮子物品，以便包括ＶＣＲｓ，而且，以后的指数也反映了ＶＣＲ价格的变动。但是，与最初ＶＣＲ引进相关的生活费用减少绝没有反映在指数中。
消费物价指数的第三个问题是无法衡量的质量变动。如果从一年到下一年一种物品的质量变差了，那么，即使该物品的价格仍然不变，一美元的价值也下降了。同样，如果从一年到下一年一种物品的质量上升了，一美元的价值也上升了。劳工统计局尽其最大的努力来考虑质量变动。
＃4
当篮子里一种物品的质量变动时——例如，从一年到下一年当一种车型马力更大或更省油时——劳工统计局就要根据质量变动来调整物品的价格。实际上这是力图计算一篮子质量不变物品的价格。然而，质量变动仍然是一个问题，因为质量是很难衡量的。
关于这些衡量问题有多严重以及对此应该做些什么，在经济学家中仍然有许多争论。这个问题之所以重要，是因为许多政府计划是用消费物价指数来调整物价总水平的变动的。例如，社会保障领取者每年津贴的增加就与消费物价指数相关。一些经济学家建议修改这些计划，以便根据衡量问题作出校正。例如，大多数研究得出的结论是，消费物价指数每年高估了０．５％－０．２％的通货膨胀。根据这些发现，国会改变了社会保障计划，使每年按所衡量的通货膨胀率减百分之一来增加社会保障津贴。这种变动提供了一种抵消衡量问题的粗略方法，同时也使政府每年减少了几十亿美元的支出。
为了计算ＣＰＩ而购物
新泽西州特伦敦市——医院财务主任无情地不给予帮助，但她仍然无法抗拒政府调查员萨比娜·布鲁姆。
布鲁姆女士想了解医院某些服务的准确价格。那位财务主任女士说“没有变”。布鲁姆女士问道：“好吧，你有总帐吗？”那位女士坚持说“我们没有改变任何价格”。布鲁姆女士固执的谈话最终使这位女士从办公桌中拿出了价格表，布鲁姆女士得到了数字；结果是现在半自费外科病房一天的收费是７５３．８０美元——或者说比上个月下降了４美分。
＃5
布鲁姆女士又得到一次小小的成功，她是劳工统计局约３００名雇员之一，这些雇员的工作是收集消费物价指数的信息……
布鲁姆女士的经历有时像一本侦探小说。每个月她要开着自己那辆破旧的约杰欧·波瑞兹姆跑９００多英里（过去１８个月中有三次交通事故）到１５０个左右地方。她的任务是一次又一次地记录一些东西的阶格。如果价格变了，她需要找出原因。每个月有９万种左右物品的价格被送到华盛顿，输入电脑，加以审查、加总，进行季度性升降调整，然后作为月度ＣＰＩ报告公布出来。
