选择什么物品的价格——例如，“普通”玩具还是“新奇”玩具——似乎可以是随意的。在进行跟踪消费者购买习惯的咨询调查之后，劳工统计局选择普及性的商店和物品项目——比如说，妇女上衣。然后价格调查员要求店主帮助盯住物价调查员所选择的物品。他们把范围缩小到上衣的规格、型式（短袖、长袖、背心或圆领衬），等等；某类物品中得到收益最多的物品最有可能被选中。
调查员都知道，要事事依靠店主是不行的。在芝加哥市中心的一家百货公司（政府没有透露其名字），物价调查员玛丽·安·拉特一眼看到一件象牙白短皮上衣上的一个销售标签。标签上写着：“当你买价格总是最低又再打七折的商品时可以省４５％－６０％的钱。折扣在付款处给予。”
拉特女士有点困惑，就请店员核对一下这件东西。停了一会儿，店员说：“就是打七折。”这时已是午餐前最繁忙的时候。
＃6
拉特女士说：“我知道，但你能否核对一下，以便更准确一些？”她小声嘀咕着：“帮帮忙。”
在楼下的珠宝部，拉特女士想知道一件剩下的１８英寸银项链的价格，但上面没有标价。柜台后的店员抱怨地说：“难道要我马上就查出价格吗？”拉特女士看着她又接待了几个顾客，然后又问：“能把价格找出来吗？”那位有点嫌烦的女店员把一本令人目眩的珠宝图片本扔到柜台上。拉特女士最后找到了看来没错的银项链价格。
当无法找到完全一样的东西时，物价调查员就必须找到替代品。这可能是相当困难的。考虑一下理发：如果发型师走了，代替他的人应该有相同的经验；例如，一个新发型师会收费低一些。这是一个严冬的午后，拉特女士需要找一件外套的替代品，因为衣服很少能在货架上放两个月以上的。这种替代品必须是一件轻便混纺外套，而且羊毛不超过一半。在两个楼层的三家百货商店翻遍了大量的冬天衣服以后，她放弃了希望。现在正是换季的时候，因此，她必须等几个月才能选择一件替代品。
使物价调查员难于掌握真正生活费用的是他们调查价格所依据的２０７项物品清单——所谓的市场篮子——每１０年才更新一次。蜂窝电话？太新了，以至于没有过问它的价格，因为在８０年代确定的任何一个项目清单中都没有把这种电话列入。也许在１９９８年的新目录中会有它。
在这些项目中每５年会做一些变动。例如，在“新汽车”这一项中，如果国产车远远多于进口车，物价调查员就会多调查福特车而少调查丰田车。
＃7
然而，批评者说，所做的调查还不够多。作为世代城市居民的拉特女士总要问“永远２１岁牌”腰带的价格，而忽略了新而受欢迎的“ＷｏｎｄｅｒＢｒａｓ”牌腰带……
拉特女士住在芝加哥郊区的同事谢拉·沃德必须不考虑“ＴｉｃｋｌｅＭｅＥｌｍｏ”牌呼拉圈，而代之以有颜色、有发型的“ＧＬＪｏｅＥｘｔｒｅｍｅ”牌洋娃娃的价格。沃德女士说：“依靠过时的物品是我们常受到的批评之一。”她回想起一个被弄得垂头丧气的音乐店老板，因为她坚持询问一把他无法想像还有人玩的吉他的价格——这种吉他已很少卖了。他最后把她赶出了他的店，尖叫着说：“该死的政府！难道我交税是让你们干这种事吗？”
物价调查员对这些问题无能为力。他们所能做的就是询问价格。在一家简陋的餐馆里，沃德女士问食物成分有没有什么变化。老板说没有变化。但她想起腌肉的价格上升了，便又问他三明治的情况。他突然想起，他把腌肉的数量从三片减少为二片。而这是一种完全不同的三明治。
ＣＰＩ委员会
正如亚原子粒子是物质的基本材料一样，价格和数量也是经济的基本材料，即所有分析、理论、衡量和政策所依靠的基础。如果不能准确地衡量价格及其变动率，即通货膨胀，那么，这个基础就崩溃了。
但是，准确地衡量通货膨胀是几乎每一个经济问题的中心，从货币政策到经济进步的衡量，再到指数化支出与税收的成本与结构，都是如此。
＃8
许多私人合约，包括即将发行的指数化短期债券，都明确地与消费物价指数（ＣＰＩ）相联系，而且还有更多私人合约非正式地根据消费物价指数校正。金融市场价格把预期的未来通货膨胀率加入资产价格中。约三分之一的联邦预算支出每年自动地根据ＣＰＩ的变动调高，正如所得税等级的调高一样（但不幸的是收入的定义并不调高）。
现在消费物价指数的变动每年高估了１．１％左右的生活费用变动。这就是说，如果按消费物价指数变动百分比衡量的通货膨胀是３％，那么，实际生活费用变动是２％左右。这种偏差看来并不大。但在随着时间变动按复利计算时，其含义是重大的。例如，在１２年中，由于高估的指数化预算，积累的额外国债将达１万亿美元……
高估通货膨胀对理解经济进步的含义也同样是引人注目的。从１９７３年年到１９９５年，实际每小时收入不是下降了１３％，而是上升了１３％。工资增长确实放慢了，这反映了生产率放慢，但并没有下降。同一时期中，中收入家庭的实际收入增长了３６％，而不是根据ＣＰＩ调整的官方统计数字区区的４％。ＣＰＩ作为物价指数的一个组成部分也被用于国民收入帐户（ＮＩＡ）。尽管商务部的ＮＩＡ方法减少了ＣＰＩ的偏差，但有许多偏差仍然保留下来了，因此，我们对实际经济增长率和生产率增长的衡量也被大大低估了，大概每年的低估为０．７５％。
委员会建议，总统和国会应明确地决定是否还让预算中的广泛过高指数化持续下去。
＃9
如果指数化的目的是完全面准确地与生活费用的变动分开，那么，它们就应该通过立法完全或部分地纠正这个问题……
但是，为什么ＣＰＩ高估了实际通货膨胀呢？ＣＰＩ的优点在于作为这个概念基础的简单化：不同时期市场一篮子物品与劳务的定价是固定的，是有代表性的。它的缺点也产生于同样的概念：在长期中当消费者对价格变动和新选择作出反应时，“固定的一篮子”越来越没有代表性了。
要跟随经济中消费者的实际行为：跳进你的车子并开车到折扣商店，为你孩子的生日买一台ＶＣＲ，顺路到超市，牛肉价格大幅度上升了，因此你只好买鸡肉。回到家，把冷冻蔬菜放到微波炉中解冻，然后打开电视看晚间新闻。在这一两个小时内，反映了千百万美国人的日常购买习惯，要注意以下事实：你开一辆有子午线轮胎的车，这种车比斜纹轮胎要安全得多（而且寿命要长３到５倍，从而减少了维修费用）；你买的ＶＣＲ是１７０美元，而在当地电器商店要值２００美元，这种ＶＣＲ比２０年前价值１０００美元的第一代ＶＣＲ要可靠得多；通过用鸡肉替代牛肉，你部分地使你的家庭不受牛肉价格上升的影响；３０年前还没有微波炉；而且，你的电视是彩色的，可能有５０个频道，比前一代电视画面更清晰，也要可靠得多（还记得到你家修理电视的人吗？）。
＃10
ＣＰＩ用的是１９８２－１９８４年的一个固定市场篮子，因此，它没有考虑到商品之间有什么替代。它用商店内的价格，因此没有考虑到消费者到价格较低的商店中，这至少部分降低了价格。通常只有在１０年一次的修改中许多新产品才能进入ＣＰＩ；因此，ＶＣＲ和微波炉在出现１０年之后才被广泛使用，甚至价格下降了８０％以上时才第一次进入ＣＰＩ。这种价格下降在产品周期中是常见的，特别是对耐用品更是如此，但从未反映在ＣＰＩ中。尽管劳工统计局（ＢＩＳ）努力考虑到质量变化，但人们普遍认为，并没有充分反映出安全性、耐用性和节能性的改善……
在自从１９６１年斯蒂格勒委员会以来的第一次重大外部评估中，我们委员会建议，劳工统计局用考虑到消费者替代的生活费用指数来代替固定加权数的指数。其他建议，例如扫描数据的使用，可以使劳工统计局能更快地把新产品结合进来，并更加充分地根据质量变化进行调整。这些建议首要的观点是劳工统计局要不断地修改模式，而不是仅仅每１０年或１５年组织一次重大的修改……
委员会的建议为劳工统计局提供了一个在国家物价统计中作出重大改善的历史性机遇，而且，总统和国会也有机会得到正确的指数。现在的衡量指标是简单而相当不准确的。
＃11
问题
１、劳工统计局所提供的ＣＰＩ对市场商品的生产和流通有什么样的意义？它又有什么缺陷？
２、要使总统与国会得到较为正确的ＣＰＩ，则劳工统计局要在工作中作出怎样的改进？
３、作为一个经营管理者，应该怎样看待和利用ＣＰＩ，以调整经营战略？
＃12＃0
剑桥产品公司
１９９２年６月的一天早晨，在马萨诸塞州创桥的办公室里，比尔·斯宾赛拿起一张他最近印制的名片。其中一面，在银色的背景上印着美国国旗，国旗下面是他的名字、地址和头衔（副总裁）以及“剑桥产品公司”的标识；另一面用日文印着同样的内容。这些名片和另外一些日文的小册子都是ＣＰＩ最新的一个支出项目（同时也较便宜）的内容。这个项目是要向日本出口其一流的常规厨具产品。
一周前，斯宾赛在东京会晤了川原公司的总裁服部次郎，该公司是日本最大的厨具制造商之一。服部认为从１０月起川原公司每月可以在日本市场上投放１５００个ＣＰＩ的厨具，条件是ＣＰＩ能够独家生产一种厨具，该产品要附有鸣笛旋钮和特殊设计的把手。比尔将在几小时后会晤行政副总裁杰克·诺兰，讨论１０月份的新产品上市和一些相关问题。他们要决定ＣＰＩ是否应该马上开展一项预计耗资１４万美元的现有产品的调整项目，以及是否要在周末之前订购价值超过１０万美元的钢材及其他原料，这些原料将用于１０月份的生产。对于１９８１年全年销售额６３０万美元，净利润５０万美元的ＣＰＩ来说，这确实是一笔相当大的投资．
凝视着名片上的日文，比尔在考虑他应该向杰克提出怎样的建议。ＣＰＩ应该进行这项投资吗？日本市场显然有很大的潜力，但同时也存在着巨大的风险。如果ＣＰＩ只集中精力在已取得相当成绩的并且熟悉的市场上继续进行投资，而不是克服重重困难占领非常难以进入的远东市场，就可以获得更大的收益吗？
＃1
公司概况
ＣＰＩ的历史可以追溯到１９４４年。当时，——个名为布赖恩·威尔逊的年轻创业者创办了一个可以给“任何金属制品”上光的小型金属涂饰厂。第一年的销售额是４０００美元。当时这个公司专门承接金属制品的定做业务，包括为其他制造商的厨具上光。１９５２年，ＣＰＩ的一个客户威尔·埃弗破产了，他把大量的厨具留给ＣＰＩ用以偿还债务，于是ＣＰＩ在无意之中进入了厨具市场。
最初，ＣＰＩ只是销售其他厂商生产的铝制厨具。到６０年代初，ＣＰＩ引进了新设备，并开始自行生产厨具产品，这时的厨具销售额已达到了１００万美元。当时ＣＰＩ还是出售铝制厨具，但已经开始尝试使用不锈钢进行生产，并认识到“不锈钢的时代已经到来”。到１９６７年，ＣＰＩ已经完全退出铝制品市场，全力投入不锈钢厨具的生产。
到６０年代后期，ＣＰＩ已经成功地占领了各大商场，销售额也提高到了每月２０万美元。其间，ＣＰＩ一直保持着原有的销售业务，以便在厨具行业出现问题时不致于无路可退。事实上到了７０年代，美国厨具市场已呈下滑状态，竞争十分激烈．既有国内厂商，也有外国竞争者，如超级铝制品公司、索恩、帕德诺、雷高，库琳奈、西百德、埃库以及拉格斯蒂娜公司等。
尽管竞争十分激烈，ＣＰＩ仍然取得了骄人的成绩，在它参与竞争的市场中成功地占领了近２０％的份额，这要归功于其产品的不断创新和高效率、低成本的产生。
＃2
ＣＰＩ有时甚至直接向它的竞争者提供零件，价格比那些厂家自己生产还便宜，而它却仍能从中获利。到１９８１年，ＣＰＩ已经在马萨诸塞州的剑桥拥有了８万平方英尺的厂房（其研究与开发业务也在此进行），并在加拿大的多伦多设立了分销机构。
产品开发
６０年代后期，ＣＰＩ率先开发了以五页材料制成的厨具（耗资１００万美元），并以“超级厨具”为商标将其投放市场。这种五页材料的构造是将一个三层的铝制核心夹在两层不锈钢之间。由于铝有极好的储热和导热能力，这种多层结构能使热量迅速均匀地分布在器具底部和边缘，这样既可以缩短烹调时间，又可以节约能源。ＣＰＩ还试验并设计了特殊重量的锅盖、旋钮和把手，这些创新都从销售中得了很好的回报。
８０年代早期，ＣＰＩ又开始研制七页材料制成的厨具，并用磁化钢进行试验。磁化钢日后将用于在日本进行的磁化炉的开发。由于使用磁化炉及磁化钢器具可以节约３０％的能量，因此这些产品对于能源短缺的日本比对北美有更重要的意义（在美国和加拿大，三页厨具比五页厨具销路好，原因是虽然五页厨具更能有效地利用能源，但它的价格也相对贵一些）。
出口
ＣＰＩ在５０年代早期开始涉足厨具业务时就认识到，本地市场根本不足以支持高效率的规模生产。ＣＰＩ发现通过美国的威尔·埃弗和加拿大东部的埃弗洛这些经销商进行贸易非常方便。
＃3
它通过在美国和国外的贸易展销会促销产品，同时ＣＰＩ还将产品销往加拿大。
到１９７９年，在４８０万美元的总销售额中，出口额已达到２００万美元，其中对加拿大的出口额占总出口额的７０％。ＣＰＩ还向另外一些国家出口产品，包括意大利、澳大利亚和南非。由于欧共体对厨具产品征收２２．５％的关税，因此对欧共体成员国的出口格外困难。进入８０年代后，ＣＰＩ削减了在加拿大的销售量，而把精力集中在日本、澳大利亚和欧洲市场上。
１９８１年，ＣＰＩ的总销售额为６３０万美元，而出口额高达３５０万美元。在全部出口额中，加拿大市场占２００万美元，澳大利亚市场占８０万美元，其余的市场在欧洲、中国香港地区、新加坡和日本，共占７０万美元，其中对日本的出口销量很少而且极为分散，ＣＰＩ间
或会收到一张订单，但几乎没有什么后续业务。
进入日本市场
ＣＰＩ进入日本市场几乎是偶然的。以前曾给美国驻日大使馆写过一封普通的征询性信件，得到的答复是：对ＣＰＩ而言，想成功地进入日本市场太困难了，他们甚至不应该做此努力。在１９８１年以前，ＣＰＩ倒是有过一位日本客户，他在一个贸易展销会上见过ＣＰＩ的厨具，后来零星地（每两至三个月）订购过１００套（价值约１．６５万美元）。
１９８２年初，ＣＰＩ加拿大分公司的副总裁大卫·泰勒向一个叫ＩｚｕＴｓｕｋａｍｏｔｏ的朋友展示了ＣＰＩ的厨具样品。Ｔｓｕｋａｍｏｔｏ出生在中国，但父母都是日本人，在他很小的时候，随父母回到日本。
＃4
第二次世界大战结束后不久，Ｔｓｕｋａｍｏｔｏ一家移民加拿大。Ｔｓｕｋａｍｏｔｏ讲日语而且熟悉日本风俗。１９８２年，ＩｚｕＴｓｕｋａｍｏｔｏ成为驻温哥华的厨具销售代表，收取５％的佣金。他认为ＣＰＩ的产品在日本会有很好的市场，于是便（通过联邦快递）向日本的分销商发了一些样品。
最早同Ｔｓｕｋａｍｏｔｏ接洽的是川原公司总裁服部次郎。该公司是一家专营厨具和一些相关产品，如刀叉和瓷器的日本进出口公司。服部持有川原公司５０％的股份，另外的５０％属于Ｏｈｔｏ海外集团公司。Ｏｈｔｏ的资产超过２０亿日元（合１亿美元），是全球最大的十个钢笔制造商之一。１９８１年，川原公司通过从美国进口，卖出了近１０万套雷高和西百德生产的厨具。此外，还向六七家直销机构出售了一条日本生产线。
ＣＰＩ的五页厨具对日本市场而言比较先进，因此受到服部次郎的好评。因此Ｔｓｕｋａｍｏｔｏ决定亲自前往日本。由此Ｔｓｕｋａｍｏｔｏ、泰勒、诺兰和斯宾塞便开始了一系列的商务旅行，这些也最终促成了１９８２年６月服部次郎对ＣＰＩ的提案。
服部的提案
服部次郎声明，他愿意在日本市场上推出ＣＰＩ所有２０种厨具中的３种，但他要求产品必须是独特的，并在两个方面加以改进：—个是鸣笛旋钮，另一个是特殊设计的可包裹的防烫装置。服部解释说：由于日本消费者大多使用液化气做饭，这种防烫装置是很必要的（尽管现有的厨具有合成树脂制造的隔热把手）。
＃5
如果 ＣＰＩ能在８月底之前重新设计出令人满意的样品，服部就同意在前４个月内每月订购１５００套，而以后将更多。确切价格还有待商议，但斯宾赛建议暂定为１３０美元／套（到岸价格）。
比尔·斯宾赛此次商务旅行收集了一些有关日本市场的材料，是一些马萨诸塞州政府驻日贸易办公机构提供的有用信息（相反地，比尔认为美国驻日办公机构提供的信息都毫无用处）以及他对于产品开发费用的分析。在向杰克·诺兰提出建议之前，他还要考虑几个因素。
市场分析
日本的人均厨具购买量比世界上任何其他国家都多。日本的厨具市场总额约为１亿美元。和日本大部分消费品市场一样，厨具市场竞争激烈，其中高价位市场总额约为６０００万美元，主要被进口产品所占领（占９７％），而ＣＰＩ将参与竞争。
雷高、西百德和埃库已经充分占据了市场。雷高新引进了五页厨具，并开发了鸣笛旋钮（比尔认为这大概正是服郎着急的原因）。而西百德和埃库则生产具有多层粘合底的厨具此外，低价位市场则由两个日本当地的厂商所占领。
日本消费者
比尔·斯宾赛认为，用这样一句话评价日本消费者非常贴切：“了解产品，对质量非常挑剔，愿意为享有声誉的独家产品支付高价格”。他回想了一下与ＣＰＩ及其他在日本从事贸易的高级主管人员的谈话：
＃6
日本市场是全世界最棘手的市场，我宁愿去开发台湾地区或韩国市场。
日本消费者很在行，他们都相当苛刻。而且日本市场竞争十分激烈。在这儿做生意的首要条件是要了解日本人的习俗和偏好。
日本人很节俭，作为个人来说他们是世界上最节俭的，他们只愿意花钱买优质产品，在美国，消费者选择厨具有三个标准：①价格：②质量；③外观。但在日本，这三个标准是：①质量；②质量；③还是质量! 日本人对质量的严格要求简直令人咋舌：甚至有顾客用螺丝刀检验厨具的把手，即使你在商品陈列室里看到一个买车的人钻到车子底下从里到外进行检查，那也不足为奇。
日本消费者对产品很了解。他们认真阅读产品简介的每字每句（你必须要印有日文说明书）。并且提出许多尖锐的问题。销售人员对产品也相当熟悉．在日本一个普通的分销商对产品特性的了解不亚于它的北美生产者。
日本顾客还对独创性和设计者的名字情有独钟，这可能是“质量规则”的唯一例外，我们由经验了解到这一点。一组价格便宜的黄色干底锅在很短的时间内就卖出了１００万套，而这仅仅因为其设计者是皮尔·卡丹！
了解日本习俗很重要。在这样一个人口众多、住房狭小的岛国上，一个四口之家通常只有一间卧房、厨具都是挂在墙上的，因此它们的美观性和独特性都很重要。
了解日本人的习俗对谈判也同样重要。他们使用很多委婉的语句，如果“考虑一下”这句话被重复了三次以上。十有八九他们是在礼貌地拒绝你。
＃7
如果他们确实说了“不”，并且是直接了当地，你最好马上离开。
日本人决策需要花很长的时间。在和一个小组谈判时，你很难知道谁是决策人。他通常保持缄默，跟你谈得最多的人往往不是决策者。和日本人谈业务，你必须做好充分的准备，确切地知道你的生产费用和可能的产品改造费用。
进人日本市场的方式
既然日本市场潜力巨大，那么除了通过川原公司进行销售外。—定还有其他途径进入日本市场。由于资源有限，ＣＰＩ排除了在日本开分公司或办合资企业的可能性。对于一个销售额６００万美元、净利润５０万美元的公司，维持一个销售门市部也过于昂贵。比尔估算了一下，一个人经营的门市部大约要花费５万美元的工资和１５万美元的费用。特许经营也不是好办法，从实用的角度考虑，专利不能有效地保护厨具设计。另外对于日本消费者来说，购买的决定因素之—就是产品常常与声望相联系。
正确选择销售体系往往是许多试图进入日本市场的公司面临的一个严峻问题。消费品的分销方式可大致分为三种，分销方式随产品类型的不同而不同。
“开放型销售体系”适用于广泛的商品分销，它涉及许多小分销商，如一级批发商和二级批发商。通过这一方式进行销售的制造商通常全权委托批发商进行销售，它们自己并不清楚其产品在此之后将以何种方式销往何处。厂商和二级批发商及零售商之间几乎没有任何直接的接触。
＃8
这种销售体系主要适用于需求量很大的基本必需品，如新鲜食品和半成品等。
“有限销售体系”只限于特定的特许零售店。在这种体系中，产品通过特定的分销渠道进行销售。这种销售形式常用于特别消费品，如药物和化妆品等。
“直销体系”的运作过程是厂商和零售商直接进行交易，或通过推销员“挨家挨户”向消费者推销产品。川原公司采取的就是这种直销方法。由于国外产品的新颖性和独特性需要直接介绍给消费者，所以进口的厨具产品通常采取这种销售体系。
在日本，ＣＰＩ的行政人员已经和川原公司以外的一些经销商进行了接触，这些公司与川原公司相似，都是经营良好的大公司（每月销售８０００套厨具，另外还有一些厨房用品）。
与川原公司相关的直销机构由几百名上门推销员组成，这些推销员都接受过川原公司组织的６－８周的培训。每个直销机构负责一个指定地区（如大阪）。销售技巧的重点在于进入顾客的房门。一旦做到这—点，通常就有８０％以—上的机会可以卖出产品。销售工作还包括教会顾客厨具的使用方法。一些经销商甚至建起试验厨房，教妇女烹调和使用厨具。经证实这一方法十分奏效，据统计约有８０％的日本妇女是在家庭以外的地方学习烹饪的。平均每个售货员每周可售出２－３套厨具，外加一些瓷器和刀叉等相关产品。
＃9
订价
ＣＰＩ和服部经过协商约定价格暂定为每套１２５美元，这个价格可以使ＣＰＩ获得１５％的利润这对于１５００－２０００件的月销量来说是很正常的。如果销量较少，ＣＰＩ可以索取更高的价格，达到３５％的利润。ＩｚｕＴｓｕｋａｍｏｔｏ将会得到５％的佣金，大卫·泰勒则得到扣除佣金以后的５％。另外，厨具还需缴纳２０％的关税。川原公司通常情况下要在卸货价格的基础上加价３０％卖给直销商，而上门推销员又要在此基础上再加价７５％卖给消费者。付款使用信用证形式。
开发费用
正常情况下，ＣＰＩ大约要用５个月的时间才能研制出服部次郎所要求的改良产品。但服部８月底就要看样品，这就是说，ＣＰＩ只有１０周时间重新设计把手和旋钮。尽管如此，比尔仍坚信这项工作可以在１０周内完成。
此外，去日本一次要花掉５０００美元的旅费，再加上日本人习惯下班后娱乐，ＣＰＩ总共已经为考察花费了２．５万美元。如果决定要开发新新产品，ＣＰＩ至少要再支出５万美元的旅费。
生产能力
１９８０－１９８１年，厨具行业曾一度繁荣兴旺，由于这个行业的零售商必须提前发出订单，所以经济周期对制造者的影响要滞后６个月。１９８１年底，美国和加拿大的经济急剧衰退，对厨具的需求预计将从１９８２年下半年开始下降。
＃10
ＣＰＩ是在正常的满负荷工作量下生产的，每周工作４天，每天１０小时，月产量近4l25套。机器每天最多可工作１８小时（每周５天的８小时工作和每周４天的１０小时工作），或在必要的时候延长工作日以供应日本的额外销售。当然，长期的超负荷运转（１年以上）会对机器造成损坏，增加维修开支。因此为提高资源利用率，ＣＰＩ必须加快为期４年、耗资２００万美元的机器升级换代计划的进程。
ＣＰＩ目前约有６０名生产工人，为提高资源利用率，还需再雇３０－４０人。若要在１０月份实现新产品上市，ＣＰＩ必须在７月前开始招聘和培训新工人。此外，由于准备期很长，价值超过１０万美元的钢材及其他原料必须在本周末前订购。８月底，ＣＰＩ要再订购价值２０万美元的钢材料（占直接销售成本的５０％），并在接到公司订单之前为原料、产品开发和商务旅行分别投资３０万美元、１４万美元和７．５万美元。由于ＣＰＩ和银行有良好的合作关系，比尔预计通过增加贷款支付新增加的运营资金不会有任何问题。
在重新审阅这些材料时，比尔·斯宾塞考虑应该向杰克提什么建议。ＣＰＩ能在日本市场的激烈竞争中取得优势吗？风险是巨大的。另外，到目前为止，服部次郎还没有和ＣＰＩ签订书面合同，而且一旦开始开发产品和订购钢材，这些费用就再也无法收回了。ＣＰＩ的经理在这天里要做的决策对ＣＰＩ今后的发展的确是至关重要的。
＃11
问题
１、剑桥产品公司是怎样遵循市场规律，按照市场需求一步一步发展起来的？
２、在考虑进军日本市场中，供求因素与价格因素很重要，但质量因素更重要。为什么？
３、相较而言，与欧洲市场、中国市场比较，日本市场有哪些特性？
＃12＃0
国家竞争力
波特的国家竞争力模型
波特在《国家竞争优势》一书中，提出一个综合的竞争力模型，这书引起了很多的议论，深入分析转变中的竞争环境。波特认为企业的成功在于发展和不断更新的竞争优势。现今的竞争地位已不能单靠天然因素来维持，而是一定要建基于专利资产，其中最重要的是创新、品牌和产品差异，以及卓越的管理。竞争力的决定因素，包括生产因素情况、需求情况、相关和辅助行业，以及公司策略、结构和竞争。行业和国家的竞争力能否发挥，则视乎上述因素的互动效果。以下简述竞争力的决定因素：
·生产因素情况
就竞争优势而言，拥有先进的生产因素，（基本建设、有效率的通讯和人力资本投资）比拥有天然基础因素（劳动力的数量、土地、资本等）更为重要。
·需求情况
由于顾客的精明和要求，使生产商提高产品水平去迎合考究的需求。
·相关和辅助行业
由于相关行业的大量涌现，不论顺势或逆势的，刺激产品的创新和级次的提升。
·公司策略、架构和竞争
波特主张无障碍的竞争，强烈反对国家容许公司取得强大的市场力量。高度的竞争有助于提升层次和维持竞争优势。在波特的竞争力模型中，政府角色和机会是贯注在竞争力的发展因素。
＃1
政府的角色是间接的，而政策是用来方便和支持市场动力，以及提高生产因素的水平。基于上述的竞争力决定因素，国家的发展可分为四个阶段，这过程的次序不是一成不变的，也不是必定包括所有阶段的。阶段阐析如下：
·第一阶段：因素推动
在这初步阶段，经济的推动力是基础因素，生产集中于基本用品和不老练的制造商。由于国家脱离这阶段遇到困难，故在发展中国家，只有少数的ＮＩＥＳ脱颖而出。
·第二阶段：投资推动
虽有些厂商只在规模和成本的价格敏感基础上竞争，但投资仍为制造业带来发展。由于企业吸取科技和营销技巧能力的增加，为国家带来储蓄和长期的经济成长。马来西亚和泰国正处于这阶段。
·第三阶段：创新推动
在这阶段的高峰，因竞争力因素相互增强的效果，使本地经济可以摆脱对外国科技和营销专业知识和技术的倚赖，去发挥自己的天赋的潜能，创出有效能的创新——利润——投资——创新周期。日本可能是这个阶段最佳的典范。
·第四阶段：财富推动
由于维持不断创新的必要投资少，引发经济毛病，最终导致经济萎缩。在这阶段中，企业的经营重点会放在财富的保有和权益上，这比企业效率更为优先处理。当公司与行业的国际竞争力下降时，他们便会谋求国内团结，巩固力量（合并和收购），免得被外国公司兼并。美国公司自八十年代中开始，逐渐出现这种情况。
＃2
波特模型在国际竞争力的研究上，贡献很大，它尝试去抓紧和整理不同的片面（和不完全）的解释，归纳为基本的模式。这模式析述竞争因素相互间的影响；企业维持优势，需要在创新和改良上投资，提升自己的竞争优势因素，特别是以熟练劳力作为资产。波特模式虽然有贡献，但也引来相当多的批评。
波特模型最受批评之处是太过内向性。这模式所处理的是国际竞争力，但竞争力的决定性因素全部都是以本土国内为基础。
再者，波氏模型并没有详细考虑经常改变的贸易和投资方式、超国家组织的决定（如ＧＡＴＴ）、地区性经济集团，以及除出口外的国外市场服务的模式，这强烈的内向焦点，在模型的决定性因素中，明显可见，而较量与竞争也完全集中在本土。高层次的竞争有可能在大型经济体系中出现，但并不易在小规模的经济体系中找到。
对于波氏模型，邓宁指出该模型忽略了ＦＤＩ的角色和当时的ＭＮＥ。波氏虽肯定对外投资的角色，但却忽略海外附属公司对竞争优势的贡献，这是‘不完全健康的’，故应以全球化的向度来分析国家的竞争力。邓氏更指出当跨国商贸日益重要时，企业以本国为基地，利用自己具竞争力的资产，在外国大展全拳脚。在较小型、开放的经济体系中，当个别公司愈来愈依赖国外市场的销售（和生产），其本国的市场则相对地萎缩。当他们扩展国际网络时，如转包合同、策略性联盟和其他合作关系，他们的国际竞争力决定因素的地区独特性便变得含糊了。
＃3
加拿大的商贸如上所述，因为美国市场对加拿大的影响，比加拿大对自己本土市场的影响更甚。事实上，对于欧洲和北美的企业来说，地区经济整合是跨国家的了。
有学者则质疑波氏模式的适用性。波氏模式以十大工业国家的资料为基础，分析创新的、高科技的产品，其忽略了以资源为经济基础的国家，未能全面地代表世界经济的工业结构，故波氏模式应多考虑较小型或倚重农业、服务业或天然资源国家的经济结构，以能发展出更具普遍性的模型。其他批评则指波氏模型还有未尽善之处，包括对宏观经济的考虑、在模型中国家文化的角色、以及未能有效处理科技因素。
无论上述对波特模型的争辩如何，波氏模型对企业策略和政府政策都有着重要的启示，包括：
·竞争优势是充满动力的概念，基本上，它是从改良、提高层次和改变发展出来的；
·优势可在价值链任何一处作为起点，其不局限在制造业；
·由于优势只可以靠不断的改进来维持，故公司应该以积极的方式来接受改变；
·要维持优势就得提高它的来源的层次，就目前的情况来说基本的经济来源是熟练员工；如果竞争压力是维持成功必要条件的话，那么公司应该可从国际策略中得益。
对政府而言，波氏模型也有着重要的启示：
·政府的基本责任是缔造和维持有利竞争优势的环境；
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·政府支持弱势的工业，只会拖累国家，使国民生活水平下降；
·由于人力资源十分重要，良好的普及教育制度是必不可缺的，但这并不足以带来国家经济的成功；
·严谨的产品性能标准、产品安全和对环境的影响都会提高竞争力，宽松的标准就不能提高竞争力；
·与主导竞争者合并和联盟会消弱国家的成就。
新加坡的国际竞争力
新加坡可能是实践波特模型的最佳例证。在过去的三十五年，新加坡不断提升自己的竞争优势，但她并非盲从地跟随波氏的做法，其政府以很强的干预、加上国家远见倚重对内投资，带动国家的经济发展。
新加坡经济的发展，包括下列的阶段：第一阶段，由１９５９年国家独立到六十年代中期，致力以进口替代达到工业化，这个策略是要克服独立所带来的困难，包括工业不稳、种族冲突、失业率高和转口贸易呆滞不前，并集资发展由马来西亚倡议的共同市场。她希望鼓励增长、提高工人就业率和提供另一转口贸易的途径。
这阶段于六十年代中，因一连串事件发生迫使她改变策略的方向，继而结束，这些事件包括跟马来西亚拆伙，以及英国撤出新加坡的军事基地，事件对当地的经济不利。面对经济腹地的流失，只有极细小的本土市场，以及下跌２５％的ＧＮＰ，新加坡的发展策略转移到第二阶段，即出口劳力密集的货品。
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就在此时，由于发掘和培养本地的企业家是缓慢和不可靠，有人建议政府积极干预经济，依靠市场的力量，创造投资气候和商贸环境，包括有力的政治、经济和社会措施、制度改革、教育架构的重组，以及税制的详细审议，以吸引国际企业的投资。在这个阶段，新加坡的贸易和投资迅速增长，而ＭＮＥｓ将劳力密集生产程序，迁往劳工成本较低的地方，如新加坡。
从七十年代初期，新加坡的劳动力充分就业。接着是劳工短缺和国外保护主义的兴起，经检讨竞争策略后，新加坡转移到高增值的经济活动，这是在１９７９年的第三阶段。当时，政府推行一连串的财政措施，增加对Ｒ￡Ｄ和教育的承担，以创造一个成熟的、以制造和服务业为基础的经济体系。
虽有明显的成就，但新加坡不以为满足，他要继续的发展，在亚太区寻求新机会。座落在壮丽的地理位置，以及拥有完善基建和熟练劳动力的国家——新加坡，它要将自己定位在该地区的竞争策略中心，吸引更高层次的商贸活动，包括Ｒ￡Ｄ、市场推广、金融和策划。为达到目标，部分借助新的地区组合，ＳＩＪＯＲＩ成长三角带，结合三国的资源，互补不足，包括新加坡的地理位置、基建和熟练劳工、马来西亚和印尼的天然资源和廉价劳工。新加坡藉与香港很强的商贸联系，提供具吸引力的基础，以进军重要的中国和越南市场。
以上述新加坡追求一个提高自己竞争优势的策略，她以清晰的国家远见，政府积极的干预，以及提升竞争优势的来源，包括劳动和基建，使经济得到高增长、充分就业，以及大大提升国民的生活水平。
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香港的国际竞争力
在国际经济中，香港是一个有趣的例子。她被视为世界上最开放、最少管制的经济体系之一，政府实质上没有太多的管制和干预，插手有关国际竞争力的事务。另一方面，香港在不断改变的环境中，表现出相当大的适应力，她以前是一个偏远的殖民地贸易区，跟中国通商，转口贸易，其角色开始逐渐转变。随着中国与１９４９年对外关闭，香港成为一个成功的制造业经济体系。
上述的成功是因为一些有利情况的出现，包括因冷战刺激起对制造品的需求，从上海流入的技术与管理方式，有助香港制造业发展；加上当时从内地来港的难民潮，带来大量可训练的廉价劳工。这些因素配合中国人坚毅的企业家精神，以及香港的法律、财务与经济基础设施，带来可观的经济增长和表现，特别是小规模的纺织、成衣、塑料和电子制造业。近年，香港的经济角色已因将主权回归中国而有所改变。香港于华南地区的商贸并没有因资源互补而减慢发展速度。
香港经济的优势是在于国际化。１９７９年中国经济改革开放，港商基于中、港两地薪酬的差距和内地充足劳动力的因素，北上设厂，以降低制造成本，争取竞争优势。南中国的劳工成本大约是香港的十分之一。
有研究分析香港两大制造业，即成衣制造业和电子业的国际竞争力决定因素，指出个别工业所采用的竞争策略有相同的，也有不同之处。相同的是成衣制造业和电子业的核心策略均是依赖劳力密集式的生产，定期快速地调节生产去供应市场。
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以电子业为例，他们的目标市场规模并不大，如图文传真机、电视游戏、发声玩具和其他合成电路的应用工具等。但成衣制造业来说，他们则集中以短期合约方式，生产外国国际名牌的高质时装。在这两种行业中，买手代理跟制造商的关系尤为重要，他们有一细小的网络，经常联系。香港竞争力的关键因素是能回应需求的改变，利用行业内高度相互依赖的灵活网络关系。
香港的工业出现了高度“片段”和“断层”的现象。所谓“片段”现象是指不同的产品生产程序由不同的制造商负责；而“断层”则指在企业内没有整套生产成品的工序。工业截短的意思是需要自己全盘承担需要的经费，而破碎是指转移在什么地方进行工业活动。以电子业为例，厂商倾向将劳力密集式的生产迁移去内地，以人手装嵌零件，节省全盘自动化的成本，以维持竞争力。在行业的研究活动中，业者多在生产改良，而不是核心的技术或设计，故大部分的制造业以原厂设备制造经营，很多企业将经营的方向转以贸易为主，利用供应和转包网络，向前整合。根据研究表列香港商业活动的类别。
