事实上，会做“老二”并非真的是甘居人后，而是可以从做“老二”中尝到更多的甜头，从而使自己的创业在一开始就可以借“蹭车”获得利润。
不做火车头，就是人无你有的不要做。最典型的例子就是万燕做VCD行业的火车头，最后钱都让步步高、爱多他们赚去了。当年万燕花了大把的钱，告诉消费者：VCD是好东西。直到市场培育好了，大家都知道VCD是个好东西时，步步高、爱多出手了：建树自己的品牌，完善自己的营销网络，再把价格降下去，成功了！万燕呢，一把鼻涕一把泪地当“革命先烈”去了。
生存第一，对于小企业来说，“慢半拍”才是捷径。比如一个投资12万元的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象设计”，这种“星级酒店水平”对它合适吗？一家年销售十几万元的初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，申请ISO国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。一个市场，10年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，你怎样让这个企业挺过这两三年？
眼下，不少创业者认为开发新产品应采取“先人一步”的战略，此种先发制人的举措无可厚非，而“步人后尘”者则不应视为落伍者。这类“落伍者”之中，大多数是处于创业之初的中小型企业，他们在开发新产品中，由于受到资金、技术力量、人才储备等诸多因素制约，新产品开发步履艰难，很难尽快形成规模，产生效益，这些也正是他们所苦恼和刻意加以解决的难题。
有些创业者以为第一个推向市场的创新产品或经营模式，就具备了领先创新的竞争优势，便能成为未来市场的领导者。事实证明，最早进入新市场并不一定是最后的赢家。曾经在制冰业极负盛名的新英格兰企业大量投资于核心能力，企业一度掌握了刻痕和切制冰块的更好方法，掌握了贮冰几年的技术，以及成功地开发了能长距离运输易坏食品的技术，成本也相应从每吨10美元-20美元降到10美元-20美分，从而占据了世界市场，并一度成为全球制冰业最有竞争力的企业。但是，随着机械制冰技术的应用，切取大块冰块的核心技术显得过时了；电力制冷技术的运用则使原先储藏和运输大块冰块的核心技术变动一文不值。
由此可见，领先创新者只是时间与速度上略胜一筹，除非这个创新产品具有很高的技术难度，或能够持续创新，否则很难形成有力的阻进屏障，如此，跟随者必将瓜分市场，甚至会借助先入的“巨人”的肩膀而获得更丰厚的利润。
《科学投资》杂志认为，对于那些创业者来说，在开发新产品时，创造较好的经济效益关键不在于“先人一步”与“慢人半拍”，而在于抓准了、抓住了开发新产品的“时间差”，打出好的“落点”，从别人产品中吸取优点和长处，不断改进自己的缺点和不足，扬长避短，在市场上也能唱出后发制人的好戏来。也就是说，小企业不做火车头，却一定要找对火车头，也就是找对新兴的市场。对于创业企业来说，准确寻找到“火车头”，就意味准确寻找到利润的方向，并且可以及时搭乘上这趟列车去迎接“开门红”的到来。
在大企业“应邀”时，小企业学着“蹭顿饭”也未尝不可。而且还别小看了这“蹭饭”，小企业专门为这顿饭而去，就只管埋头吃饭，到最后吃到嘴里的反而比大企业还要多。山西别样红饮料就曾经踏踏实实地蹭了一顿美餐。红牛饮料刚刚进入山西市场时，整个山西市场中使用金罐子的饮料只有红牛一家。由于红牛强大的广告攻势和相对偏高的市场价格，因此在山西消费者心目中形成了一个概念，用金罐子的饮料都比较高档。此时，别样红抓住了这个机会，也使用金罐子包装上市，马上给当地消费者造成了一种视觉冲击，认为别样红与红牛一样，都是高档饮料。其结果就是，别样红节省了一大笔的宣传费用，并迅速敲开了市场大门。
在具备相当实力后，“老二”应确定其品牌战略目标，针对“老大”相对较弱的环节，确定相应的进攻战略，进行有足够攻击力的产品、服务、渠道创新，并实施整合广告营销传播，向“老大”发起一场卓有成效的品牌竞争战役，从而赢得顾客，赶上甚至超过“老大”品牌的认知度、美誉度及客户忠诚度。美国国际商务机器公司在开发新产品上总是“迟人半拍”，几乎没有在市场上推出过位于新技术前列的产品，他们总是让其他公司“领跑”，自己尾随其后，从别的企业成功与失败的经验中寻找适合企业开发新产品的最佳“谋合点”，他们生产的商业机械在世界各地经久不衰，取得了巨大成功。
从百事挑战可口可乐的佳绩、佳能在复印机市场超越施乐，以及电脑行业戴尔的崛起，我们看到了“老二”们的希望。创业者学会做“老二”，并不是目的，是一种手段，目的是为了成为“老大”。不积跬步，无以致千里，不积小流，无以成江河，创业者不学会“扫一屋”，就难以顺利地“扫天下”。学会做“老二”，是一种现实选择，是生存的需要。有限的资金，捉襟见肘的实力，技术及人才资源的不足，创业者如果不学会做“老二”，被雄心勃勃、豪情壮语、大干快上的“创业激情”冲了头脑，无疑是不自量力，“以卵击石”。学会做“老二”，是一种经营谋略，“上兵伐谋”就是这个道理。
☆、26、从《九阴真经》到《九阳真经》——后下…
九阳真经为黄裳所创，九阴真经强调进攻，就是杀人越货的法门（用扫地僧的话说），九阴真经的先发制人就是强调攻击的重要性，这一点也确实厉害，如梅超风的九阴白骨爪。而九阳真经是一本武林绝顶的内功心法,经中并没有记载武功招式，强调后发制人，四两拨千斤，重在化解敌人的攻击，重在防御，无论敌人的攻势如何猛恶，九阳都有办法化解，将任何攻击消于无形，不得不说，九阳的境界的更高，强调的是后发制人。
创业中抢得某种先机当然值得鼓励，但是这样的机会毕竟凤毛麟角。面对似乎无懈可击的市场，创业者该如何找到发展空间呢？娃哈哈的九阳真经——模仿跟进产品策略提供了极好的示范。
《九阳真经》和《九阴真经》可以说是金庸小说里最神奇也是最厉害的两本武功秘笈。《九阳真经》为黄裳所创，《九阴真经》强调进攻，就是杀人越货的法门（用扫地僧的话说），《九阴真经》的先发制人就是强调攻击的重要性，这一点也确实厉害，如梅超风的九阴白骨爪。《九阳真经》是完全不同于《九阴真经》的另一本经书，是一本武林绝顶的内功心法,经中并没有记载武功招式。
《九阳真经》在金庸小说中第一次出现是在《神雕侠侣》最后一回中,觉远大师凭借此书震惊当时的绝世高手“东邪，西狂，南僧，北侠，中顽童”等人,但经书也被尹克西带到了昆仑山中；在九十多年之后，张无忌在昆仑山的白猿腹中得到经书，并凭借此经威震武林成为一代大侠。《九阳真经》强调后发制人，四两拨千斤，重在化解敌人的攻击，重在防御，无论敌人的攻势如何猛恶，九阳都有办法化解，将任何攻击消于无形，不得不说，九阳的境界的确是高。如《九阳真经》心决:“他强由他强，清风拂山冈。他横任他横，明月照大江。他自狠来他自恶，我自一口真气足。”《九阳真经》的要义在于不主动出击，而是后发制人。
面对两种绝世武功，创业者应该修习《九阳真经》，做到后下手为强。创业中抢得某种先机当然值得鼓励，但是这样的机会毕竟凤毛麟角。面对似乎无懈可击的市场，创业者该如何找到发展空间呢？先看看微软的策略吧！
微软在谈自己品牌的竞争力的时候，最愿意谈的就是技术创新。而微软的技术创新也是争议最大的一个方面。微软说自己是技术创新，而外界很多观点却认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术最早并不是微软提出的，比如浏览器，Mosaic浏览器催生了网景（Netscape）公司，而网景公司催生了互联网热潮。但后来由于微软的跟进，网景一步步丧失领地，最终只能把微软告上法庭。虽然是跟进，微软最终成为了浏览器的技术领导者。这也说明，重要的也许不是由谁提出，而是谁做得更好。虽然微软的这种做法引起争议，但这种做法无疑是在商业规则以内赢得市场的好方法。其实，一个产品是否能在市场上获胜，技术的先进性只是一方面，更重要的是为客户带来价值得到客户的认同，这也是微软成功的主要因素。连微软这样的软件帝国都懂得后下手为强，作为实力不强的创业者，更不应该主动挑战所在行业的领导者。
很多人崇尚创新，而不少创新者往往得名得势而不得利，“万燕悖论”即是例证。有的人则总结出了“不当火车头，抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明：模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能建立进入避垒（如：品牌强势、概念专享、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等），创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。
☆、26、从《九阴真经》到《九阳真经》——后下…
日本夏普公司的崛起，是“师夷长技以制夷”的典型案例。1962年，英国的隆姆洛克公司和美国的威尔公司几乎同时宣布了一项新发明——电子计算器。当时，大型计算机发展很快，在商业、科学技术方面迫切需要利用计算技术来解决各种问题。但是大型计算机价格偏高，结构复杂，使用不便，而市场上已有的电动计算机又不能满足新的要求。于是一种小型、灵活、便宜的电子计算器出现了，它填补了大型电子计算机与电动机械式计算机的“空档”，这个发明当时并没有引起美国企业界的重视。
美国电动机械式计算机公司中的保守思想相当严重，不少技术权威毕生从事电子计算机的研究和改进，使之达到了发展的顶峰，然而这些足以自豪的成就反而使他们目光迟钝了。恰巧威尔公司及其他一些公司在发展电子计算器技术方面也遇到了很大困难，使其他公司相信电子计算器没有什么前途了。这种失策终于使日本的夏普公司捷足先登。
于是夏普公司从美国引进样机，1964年仿制出来，同年9月开始向世界各地推销。3年后采用MOS大规模集成电路及数字管，性能有很大改进，价格降低了一半，一时雄踞世界市场。至1971年，在美国电子计算器市场上，日本货占据市场80% 以上。
短短三五年内，日本夏普公司发挥了自己的技术优势，把他们在晶体管收音机、电视机及其他家用电器方面积累的设计技术和生产经验，用于仿制电子计算器，获得了巨大成功。
日本公司的飞跃发展惊醒了美国企业家。1971年，美国公司利用它在半导体工艺方面的技术优势，发展了单片电路，并采用发光二极管显示。这次重大的技术革新，使美国重振声威、再度夺得技术优势。然而，日本夏普公司并没有停滞不前，而是迎头赶上，紧追不舍。他们集中技术力量，在美国技术的基础上，于1973年又推出了“单板电子计算器”，把集成电路、键盘和液晶显示都制作在一块钢玻璃基片上，打了一个漂亮的反击战。
日本人就是这样，对竞争对手的动向抱有很大的兴趣，从不放松分析竞争对手的弱点以找出对手可能存在的薄弱环节。美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的老办法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国市场的手段。当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在一旁默默地观察，学习在美国做生意的诀窍。如美国人如何配销、推广、销售产品，以及如何与各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多有价值的信息——顾客们喜欢什么、重视什么以及在何处购买等。
日本人会将这种学习转化成机会，一旦他们的产品有了一定的市场地位，而他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们在美国市场取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。
国际广告专家莱利?莱特预言：未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更加重要。拥有市场的唯一办法，就是拥有占市场主导地位的品牌。
在今天的市场上，品牌已经成为一种产品区别与其他同类产品的主要标志，塑强势品牌有利于顾客识别和选购商品。著名品牌和强势品牌，更容易取得购买者的信任，促使顾客形成品牌偏好，重复购买甚至愿意出高价购买，从而有助于稳定和扩大销售，获得比一般产品更多的利润。品牌有助于建立人们对企业的印象，有利于企业的营销沟通。因此，市场的竞争在某种意义上说，就是品牌策略的竞争。谁能恰当地运用品牌策略，谁就能赢得市场，赢得财富。翻开一部现代企业经营史，可以看到：世界著名企业的生存和发展，无不依靠深谋远虑的品牌战略。曾经帮助雀巢闯过“信任危机”的帕根说过：
任何一家试图长久生存并发展的企业，都离不开品牌策略来相助。娃哈哈在品牌上的主要策略，也是宗庆后一直坚持的经营理念就是：跟进。也有人称之为“后发制人”。
大家知道在马拉松的赛事中，一个最重要的经验教训是，我们采取紧跟着第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略，当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上，你一开始就跑在第一位，实际上最后的第一名常常可能不是你。
严格地说，娃哈哈集团推出的大部分产品都是跟进模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。可以说，娃哈哈是一家稳健型的企业，也是运用后下手为强的跟进战略最为成功的企业。其成功要素有二：
首先是模仿跟进。后下手为强是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。但仅仅跟进策略，很难解释娃哈哈的许多产品能够后来居上。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展，这才是娃哈哈产品跟进策略的真正核心！娃哈哈开发的第一个产品是儿童营养液，当时国内做营养液的企业有30多个，一些人做了市场调查后认为市场已饱和，但宗庆后发现，市场上营养液虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群的。娃哈哈抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。
其次把握节奏。把握节奏的要点在于控制好跟进的速度。这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。可口可乐公司自认在市场推进速度方面比不过娃哈哈，这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。“后发优势”的取得是以其综合实力和企业素质为基础的，尤其是研发能力和财力。有了这个基础，才能在快速推出的同时，迅速形成规模优势，进而转化为成本优势和竞争优势。
☆、27、胡斐爱上仇人的女儿苗若兰——市场没有…
《雪山飞狐》及《飞狐外传》的主人公是有“雪山飞狐”之称的胡斐。胡斐对苗人凤有着切骨之恨，但却无可救药地爱上了苗若兰。最后在雪山之上，胡斐与苗人凤决斗，胡斐的刀有没有砍下去，金庸没有给出读者答案。
世上许多事情看似简单却很复杂，看似复杂却很简单。创业者在创业中难免会遇到竞争对手，竞争对手在某些领域甚至是敌人，同行是冤家，除了与竞争对手“死嗑”，还有其他选择吗？ 林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。
自从传出金庸再次修订武侠小说，各方读者非常热心，七嘴八舌提出意见。民意调查显示，最多人希望有以下改动：《雪山飞狐》的胡斐，原谅杀父仇人苗人凤，与其女苗若兰终成眷属。
大侠胡斐知道自己爱上了杀父仇人的女儿苗若兰，他叹了一口气，心想：“我尽想着她干什么？她父亲是杀害我父亲的大仇人，虽说当时她父亲并非有意，但我父亲总是因此而死。我一生孤苦伶仃，没爹没娘，尽是拜她父亲所赐。我又想她干什么？”言念及此，恨恨不已，但不知不觉又想：“那时她尚未出世，这上代怨仇，与她又有什么相干？唉！她是个千金小姐，我是个流荡江湖的苦命汉子，何苦没来由自寻烦恼？”话虽是这般说，可是烦恼之来，岂是轻易摆脱得了的？金庸写到这里，不经意发了一声感慨：“倘若情丝一斩便断，那也算不得是情丝了。”
胡斐对苗人凤有着切骨之恨，但却无可救药地爱上了苗若兰。“打败天下无敌手”的金面佛的女儿竟不会武功，只是一个似弱柳拂风、姣花照水的娇弱女子。天性淳善，有悲天悯人之心，把照顾苦命少年胡斐当作自己一生的目标。飞狐系列没有结局，胡斐最终也谈不上感情的归属，即使他一刀劈了苗人凤，则又有多少可能与苗若兰结为连理呢，苗若兰可以心甘情愿嫁给自己的杀父仇人吗？
所以，胡斐的刀有没有砍下去，金庸没有给出读者答案。世上许多事情看似简单却很复杂，看似复杂却很简单。创业者在创业中难免会遇到竞争对手，竞争对手在某些领域甚至是敌人，同行是冤家，除了与竞争对手“死嗑”，还有其他选择吗？ 林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。通用汽车和福特公司，日立和松下电器，诺斯罗普?格鲁曼公司（Northrop Grumman）和英国航天系统公司（BAE），通用汽车和丰田，铁姆肯公司（Timken）和SKF集团……这些多对制造商的共同之处是，每一对企业都是在市场上短兵相接的直接对手，它们同时又是合作伙伴，一起肩并肩地开发新产品，分享新理念和新技术，合作开拓市场。
索尼公司创始人盛田昭夫在创业初始，产品一直打不开销路，而另一家大的家电企业松下电器正如日中天。盛田昭夫很想和松下合作，因为他知道索尼产品并不比松下电器差，两家一旦合作，定能垄断整个日本的家电行业。但盛田昭夫非常理智地反问自己：“松下凭什么会跟你合作呢？”盛田昭夫经过深入调查后发现，松下电器中有种集成电路板是从国外引进的，成本很高，自己却无法生产，而老板松下幸之助也正在为此事大伤脑筋。盛田昭夫眼前一亮：“机会来了！”他马上命令索尼公司中的精英立即着手对这种电路板进行研究，并不惜重金聘请了外国专家。几个月后，盛田昭夫拿着索尼公司自己研制出来的集成电路板找到松下幸之助，合作之事便水到渠成。索尼公司的产品也借松下电器之名打开了销路。其实，企业是船，在茫茫商海中，若能互相联手，形成“编队”，更能抗击风浪，扬帆远航。所以，对手也可以是帮手，是伙伴。这方面盛田昭夫是理智而又富于胆识的。
☆、27、胡斐爱上仇人的女儿苗若兰——市场没有…
无独有偶。克隆森是美国某电信公司的老板，该公司发展规模属于中等，收益也说得过去。但克隆森看到电讯业强劲的发展势头和残酷的竞争，他知道，如果不使公司壮大，势必被别人兼并。于是，克隆森派人和摩托罗拉的总裁高尔文联系，希望从那里购进一套先进的程控电信系统。然而，他几次派人都未见到高尔文，最后克隆森亲自出马依旧未能如愿——这位“摩托罗拉之父”太忙了。一天，克隆森听说高尔文坐火车将要途径他所在的加州，大喜过望，立即放下手头所有的工作赶到车站。打通关系后，他终于见到了高尔文。当火车到达终点时，高尔文和克隆森已俨如多年密友，手挽手从站台谈笑风生地走了出来。一个星期后，克隆森所需要的设备已运达加州，为他后来在美国电信行业的地位打下了坚实的基础。 有竞争才能有发展。最大的对手也是你最好的伙伴。一个高瞻远瞩的创业者，必定是对对手虚心以待，真心以示，热心相扶，以便携手并肩，共存共荣；不低估对手的价值，认识对手的价值，运用对手的价值，善待对手，便是善待自身，善待对手，方能使自己长盛不衰，永远立于不败之地。
但对手毕竟是对手，稍有不慎便会引狼入室。双方合作的目的都想以最小的代价从对手那里获取最大的好处，有的甚至取得的成就是完全建立在伤害合作方的利益基础上的。比如抢了对方的客户，盗取了对方的核心技术等。
合作有一个难以逾越的心理障碍，那就是我们不能与死敌合作。不过当你回顾一下历史之后，你会发现事实并非如此。惠普和佳能是打印机行业里的竞争对手，但它们通过合作提升了彼此的运营效率，例如惠普借鉴了佳能的打印机机心装置。WPP集团和位于巴黎的哈瓦斯公司是广告业的劲敌，但它们在媒体采购领域却能紧密合作。通用和丰田在它们位于美国加州的新联合汽车公司里有效地合作，这为每个公司都带来了巨大的利益。
竞争对手首要是能给企业带来自身不具备的互补利益；考虑到合作过程中可能存在的风险，合作对象要诚信、声誉好，有长期的发展目标，对市场反应灵活，希望将双方的合作长期发展下去；另外，在与竞争对手合作领域有相关的经验，知道如何与对手打交道。
包括合作组织的管理内容和各自权限的分配，合作体系的监控和激励机制，要合作的领域和不能共享的知识技术的详细界定。“合作战略制定越详细，合作越易成功，彼此间误解就越少”。
合作成功是建立在互惠互利基础上的，分享专有技能的同时也要分享成本和风险，建立相互间的信任；考虑到合作不是永久性的，尽量避免对合作的过分依靠；在合作对手的竞争力形式发生变化时，合作体系也要相应进行调整；另外，要尽量从合作中多学到一些东西，监控知识反馈系统，保证合作成果能源源不断返回到企业。
☆、28、以彼之道、还施彼身——向竞争对手拜师…
“以彼之道还施彼身”是《天龙八部》中慕容家的绝学。慕容家武功的关键是放下架子学习对手的武功，然后还击给对手。市场经济条件下，每个行业每个领域都面临激烈的竞争，作为一个创业者，从慕容复身上可以得到这样的启示，放下架子，以竞争对手为师，学习竞争对手的长处。想那慕容复是何等的心高气傲，他却能放下架子，克服心理障碍，学习对手的武功，我们为什么不能这样呢？
善于学习的日本人，在向西方学习的过程中，不仅学习到了先进的技术，更学到了利用先进的品牌理念去和欧美企业竞争的方法。模仿柯达而进入市场的富士，在美国市场的竞争一度把柯达逼到绝境。它善于向竞争对手学习，同时也很清楚地知道竞争对手的弱点。当洛杉矶奥运会上，富士以700万美元打败柯达，成为这一届奥运会的赞助商时，谁会想起它是“模仿”柯达起家的？
《天龙八部》中，丐帮副帮主马大元死后，江湖人士都怀疑是慕容复所为。因为马大元死于自己的成名绝技“锁喉功”，而慕容复拥有一项绝学斗转星移，能够实现“以彼之道还施彼身”。“以彼之道还施彼身”本身的意思是：你怎么对付我，我就用同样的方法对付你。具体到武功上,其实就是“斗转星移”。慕容复在了解对方武功精要的基础上，使出斗转星移的功夫，将对方的招式反击到他自己身上，看起来好像是使出了跟对方一样的武功将对方打倒，让对手死于自己的成名绝学。
慕容复在了解对方武功精要的基础上，使出斗转星移的功夫，将对方的招式反击到他自己身上，看起来好像是使出了跟对方一样的武功将对方打倒，让对手死于自己的成名绝学。慕容家武功的关键是放下架子学习对手的武功，然后还击给对手。市场经济条件下，每个行业每个领域都面临激烈的竞争，作为一个创业者，从慕容复身上可以得到这样的启示，放下架子，以竞争对手为师，学习竞争对手的长处。想那慕容复是何等的心高气傲，他却能放下架子，克服心理障碍，学习对手的武功，我们为什么不能这样呢？
以对手为师，曾在军事上屡获成功。1941年6月22日，希特勒对苏发动“闪电战”。在经历了战争初期的严重失利之后，苏军找到了克敌制胜的法宝，采取了德军的作战方法，连续发动了十次大型的战略合围战役，彻底击垮德军。毛泽东很早提出的从战争中学习战争的思想，也包括向敌人学习。
建国初期，我军在新开办的大量军事院校中，曾留用了大批学有专长的国民党军官，也是这个道理。美国有句格言：没有一个伟大的敌人，就没有伟大的美国。以对手为镜，以对手为师，以对手为参照系，取长补短，是任何一支胜利之师的作法。
孔子教导我们：三人行，必有我师。择其善者而从之，其不善者而改之。意思就是，三个人在一起走路，其中一定有人值得我学习：我选择那些优点去学习，看出那些缺点作为自己的借鉴，改正自己的错误。2000多年前，先师孔子已经总结出了这样的人生哲理，对我们今天的创业活动来说，仍然具有重要的指导意义。
在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。于是，这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来的经济学家所评论的：“百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。”这样的对手，这样的竞争，无论过去多少年想起来都会让人肃然起敬。全球零售业巨头沃尔玛也明白这一点。当他们的竞争对手用金属货架替代了以往业内普遍使用的木货架之后，沃尔玛马上体会到金属货架的优点，立即投入了使用。正是这样时刻注意向对方学习，才使得沃尔玛稳坐世界TOP500强之首
☆、28、以彼之道、还施彼身——向竞争对手拜师…
面对竞争威胁，美国施乐公司虚心向竞争对手学习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键业务流程，取得非常好的成效，逐步把丢掉的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
管理学家曾经预言：未来唯一持久竞争的优势，就是具备比竞争对手学习得更快的能力，所以在未来的社会，企业的首要工作是学习，而不是其他，在信息爆炸的知识经济时代，要跟上时代的节奏做到持续发展，就要保持一种锐意进取和不断发展的状态。
正视对手，甚至欣然以对手为“师”，虚心观摹学习对方的长处，这不仅是一种态度，更是一种思路，一种赢的策略。蒙古人与草原狼的关系也表明，正视对手，才能清醒认知自己与对手差距，增强自己超越对手的紧迫感；才能知耻后勇，激发起超越对手的内驱力；才能“师夷长技”，悟出超越对手的新思路……，这已为人类战争的实践所反复证明，同样在今天商海的战争中也屡见不鲜。
如何才能正视对手，以对手为师呢？
首先要端正好自己的心态。有竞争，就免不了有输赢。其实，高下无定势，输赢有轮回。重要的还是心态。当一时技不如人输在人前的时候，重要的是心态，少抱怨市场的不利，少责备属下的不力，从失利中抬起头来，仔细地打量你面前打赢这场仗的胜者，从上至下，将他成功的细节深深地烙印脑海最深处，而不是将自己的失败深深地烙进脑海。只有这样，此刻败在对手面前的你，才最有希望成为下一场较量的胜利者。
其次要准确定位对手的价值。仔细观察商场上的对手，从其营销战略、方式、规模等，可观摹到实用有效的市场拓展方向，可以发挥自己的智慧将这些有效的方法延伸、改善，成为更胜对方一筹的方法，令自己更加主动地占据市场份额，同时也能够使己放弃安逸，在对方的不断变化中，做到居安思危，激发自己的潜能，不断做出更大的“蛋糕”，创造出更多赢人的方法等。所以，时刻紧盯你的陪练者的动静，你离赢出对手的一天又更进了一步。“柯达”与“富士”是竞争的老对手。但柯达公司1987年印制的发往日本的贺年卡上，曾义务地为“富士”做宣传。因为，“富士”胶卷后来居上，销售额年均每位雇员37万美元，将近“柯达”的4倍。柯达公司从上到下面对现实，承认落后，深刻反思，提出要照“富士”那样干，学习“富士”、赶超“富士”。他们分析归纳了“富士”胶卷畅销的原因，引进富士的质量管理，学习“富士”式的推销术。通过积极的无私服务获取对手的好感，向对手学习充实提高自己。如此光明正大的竞争，显得极有“君子之风”、不但学到了本事，提高了“柯达”的竞争能力，更提高了“柯达”公司的声誉和应有的威望。“柯达”的又一次辉煌，正是将对手“富士”当成朋友，虚心学习的结果。“柯达”因而得到了长足发展，取得了骄人业绩。
☆、29、以柔克刚的太极制胜之道——创业者的柔…
以柔克刚是太极拳中最重要的法则之一。太极表面看似绵绵无力，但面对强劲对手，太极的优势就体现出来。在拳击中，两个人都用拳头击打，如果两拳相击，双方都会疼痛，太极拳的原理就是，当你拳头击过来时，太极拳高手会巧妙地躲过你的拳头，然后借力使力，一出手就会顺势将你击倒。
创业者面临的刚是什么？是消费者，是市场占有率，是销售收入，是纯利润，其核心之刚是消费者之阳。现在的消费者，商战的十八般武器已见得多了，上当也上得多了，一个个均是铁石心肠、具有金刚不坏之身了，任你广告轰炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵……他们头颅高昂，不肯轻易俯就。但聪明透项的世界名牌企业却用“柔术”轻轻溶化了消费者的“刚性”。
太极拳武当真人张三丰所创。据说他在武当山的玉真宫修炼时，从窗户看见外边有只大鹊鸟，与地上盘居的蛇争斗不止，蛇在地上以静待动，每当看见飞鹊俯身来攻击时，蛇就蜿蜿轻身，摇首闪避，不被击中，蛇和大鹊就这样来来回回，生死争斗。三丰道人由此悟通玄机，根据道教阴阳变化的道理，创立了以静制动，以柔克刚，后发先治的内家拳暨太极拳原理。太极拳的“行如蛇，动如羽”就是此道理。
太极表面看似绵绵无力，但面对强劲对手，太极的优势就体现出来。在拳击中，两个人都用拳头击打，如果两拳相击，双方都会疼痛，太极拳的原理就是，当你拳头击过来时，太极拳高手会巧妙地躲过你的拳头，然后借力使力，一出手就会顺势将你击倒。
《倚天屠龙记》中第二十四回中，张三丰给俞岱岩介绍太极拳时说：“这套拳术的诀窍是‘虚灵顶劲、涵胸拔背、松腰垂臀，沉肩坠肘’十六个字，纯以意行，最忌用力。形神合一，是这路拳法的要旨。”
太极拳是如何以柔克刚的呢？看看如下的描写：阿三踏上一步，呼的一拳，便往张无忌胸口打到，这一招神速如电，拳到中途、左手拳更加迅捷的抢上，后发先至，撞击张无忌面门，招术之诡异，实是罕见。
张无忌自听张三丰演说“太极拳”之后，一个多时辰中，始终在默想这套拳术的拳理，眼见阿三左拳击到，当即使出太极拳中一招“揽雀尾”，右脚实，左脚虚，运起“挤”字诀，粘连粘随，右掌已搭住他左腕，横劲发出。
阿三身不由主的向前一冲，跨出两步，方始站定。旁观众人见此情景，齐声惊噫。这一招“揽雀尾”，乃天地间自有太极拳以来首次和人过招动手。张无忌身具九阳神功，精擅乾坤大挪移之术，突然使出太极拳中的“粘”法，虽然所学还不到两个时辰，却已如毕生研习一般。阿三给他这么一挤，自己这一拳中千百斤的力气犹似打入了汪洋大海，无影无踪，无声无息，身子却被自己的拳力带得斜移两步。
市场如江湖，充满了刀光剑影。市场竞争激烈无比, 竞争策略层出不穷。竞争中充满了强力、张力、刚力、实力、外力、内力, 甚至还可见权力、蛮力、暴力。企业在竞争中无所畏惧、奋力拼搏、一味进取、一往无前。竞争给企业带来了市场份额, 带来了利润, 带来了发展。但是, 竞争也带来了另一面——亏损、失败、破产……竞争者不约而同地采取刚性线路, 不拼个你死我活, 不分出上下高低决不罢休。其实, 条条大道通罗马, 换个思路, 采用柔性竞争战略又如何呢? 柔性竞争战略是一种立足于智力上的低姿态竞争战略, 一般不进行直接进攻、正面竞争, 而更讲究谋略, 不追求决出胜负, 不一定要分出高低, 甚至还可以你中有我, 我中有你。
☆、29、以柔克刚的太极制胜之道——创业者的柔…
世上万物都是相对的，有柔必有刚。创业者面临的刚是什么？是消费者，是市场占有率，是销售收入，是纯利润，其核心之刚是消费者之阳。现在的消费者，商战的十八般武器已见得多了，上当也上得多了，一个个均是铁石心肠、具有金刚不坏之身了，任你广告轰炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵……他们头颅高昂，不肯轻易俯就。但聪明透项的世界名牌企业却用“柔术”轻轻溶化了消费者的“刚性”。
IBM今天已拥有520亿美元的资产，40万职工，产品销往130个国家和地区。IBM成功的经验之一就是对用户的彻底服务精神。IBM有一条著名广告是“IBM就是服务”。他们始终坚持这样的原则：公司销售的不仅仅是机器，还有最佳服务。这种服务不仅体现在良好的售前服务，而且体现在完美的售后服务。他们认为把产品销售出去、包装好，仅是服务的开始。在这以后，公司要时时同用户保持联系，提供用户需要的各种维修和服务。为此，IBM建立了一整套有效的通讯服务，以保证在24小时内解决用户提出的一切问题。有一次美国亚特兰大的兰尼尔公司所用的IBM主机发生故障，IBM公司在几小时之内请来了8位专家，其中有4位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美洲赶来，及时为用户排除了故障。
脑白金，可以说是史玉柱先生的成功之作。它创造了中国保健品历史上的神话。脑白金的准确定位是其成功的关键。脑白金把自己定位在礼品市场，而不是大张旗鼓地宣传自己是保健品，这正是脑白金的高明之处——善于抓住消费者的心。
想当年，由于厂商对保健品的虚假和过度宣传，导致消费者不但对保健品不感兴趣，且持有高度的警戒心。但礼品市场则不同，人们还在为探望老人、长辈送什么礼而发愁。恰恰在这时，脑白金喊出了“送礼只送脑白金”和“收转摘于华夏酒报?中国酒业新闻网礼只收脑白金”，以及后来的“孝敬爸妈脑白金”，都无时无刻不在提醒消费者，脑白金是份“孝礼”。由此可以看出，脑白金适时地将自己定位成礼品，加之广告攻心，最终俘获消费者的心。理性宣传锁定“孝”心。脑白金除了在前期发布大量的软文广告，并理性宣传产品的功能外，还把重点放在感性宣传上。它锁定购买者，大打“孝”文化，成为其成功策略之一。
爱喝咖啡的人大概都听说星巴克(Starbucks)，“星巴克”是100多年前美国一个家喻户晓的小说的主人公，20世纪70年代，3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。
星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，轻松、温馨气氛的感染才是星巴克制胜不二的法宝。因为“星巴克”咖啡馆所渲染的氛围是一种崇尚知识，尊重人本位，带有一点“小资”情调的文化。在“星巴克”咖啡馆里，强调的不再是咖啡，而是文化和知识。“星巴克”文化实际上是围绕人和知识这两个主题下功夫的文化，这种文化的核心，是利用尽量舒适的环境帮助人拓宽知识和能力层面，挖掘人在知识上的最大价值。
☆、30、袁承志领衔七省武林盟主——创业型企业…
《碧血剑》的袁承志是明末抗清名将袁崇焕的儿子，因而他的抱复杀父之仇就同时具备了反明抗清、以天下为己任的功能。但是袁承志武功再强，也难以实现上述目标。
泰山大会上，武林各大帮派商议推举武林盟主，以便号令一致，好使散处各地、互不统属的英雄豪杰联成一起。那时相互之间固然不会残杀争斗，连官府也不敢轻易搜剿，从而壮大反清的力量。袁承志被推为七省武林盟主，领导武林豪杰加入反明抗清的斗争之中。
世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。
《碧血剑》中的泰山大会上，武林各大帮派商议推举武林盟主，以便号令一致，好使散处各地、互不统属的英雄豪杰联成一起。那时相互之间固然不会残杀争斗，连官府也不敢轻易搜剿，从而壮大反清的力量。袁承志本不想当武林盟主，袁承志还待推辞，袁崇焕的旧部孙仲寿在他耳边低声说道：“公子，你谦辞不就，倘若盟主一席不幸落入奸人之手，祸害不小。要是你能领袖群雄，督师的血海深仇就可得报了……。于是，袁承志就任七省武林盟主，领导武林豪杰加入反明抗清的斗争之中。
绿林好汉虽然武功高强，但如果没有统一的组织，统一的号令，只凭个人力量，是很难有所作为的，必须结成联盟，这样才能形成一股令人望而生畏的力量。创业者在创业之初，力量弱小，但是可以通过联盟壮大整体的力量。
蚂蚁是世界最弱小的动物之一。非洲有一种兵团蚁，它们长相跟亚洲蚂蚁相似，一样的渺小，一样的微不足道。但是，它们群居在一起，亿万之众共进共退。所到之处，生灵涂炭，草木绝迹连狮子、老虎这样的猛兽瞬间竟成一副骨架，如此渺小的弱者联合起来，竟然无坚不摧，这是典型的弱弱联合变强的例子。
市场经济是强者的经济，谁强大、谁是强势，谁就能站立潮头，驰骋天下，以强兼弱。因此，对于弱小企业来讲，不是发展无门，就是竞争无力，很难走出被兼并、死亡之路。如今，企业做大做强，“强强联合”或“强弱兼并”已成为一种趋势，在这种大势中，能够入围被联合、被兼并的企业还只是少数，对于众多的中小企业来说连被兼并的资格都没有。中小企业要发展，过去那种“船小好调头”的优势对于中小企业来讲已难以找到更多空间，更何况一些“弱者”并非小企业。按照市场经济的要求推进企业联合主要有以下几种模式：一是“强强联合”模式；二是“强弱联合”模式，也称“象吞蛇”模式，这是兼并式联合；三是“弱强联合”模式，也称“蛇吞象”模式；四是“弱弱联合”模式，这是几个在经济规模、经营机制等方面都差不多的弱势企业通过联合，形成新的优势企业。
