原则八：正确看待失败。
◎ 麦当劳的用人原则
○ 没有试用期
一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳只有3天。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
○ 晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
育人系统
香港总商会通过调查发现：重视培训的企业比不重视培训的企业获利高37%，员工收入高57%，市场价值比帐面价值高20%。
许多公司，经常做的一件事情是把外面的顾客照顾得很好，可是却很少照顾好内部的顾客。当为顾客提供更好的服务时候，顾客所接受到的最直接的感受与最深刻的服务，是来自我们员工当场所给予的。如果我们没有让员工感觉到心悦诚服，有发自内心的自然喜悦，他是无法把顾客服务得臻于完美的。没有照顾好内部的顾客，这个内部的顾客也就不可能照顾好外部的顾客，这就是内部行销；做好外部的顾客，这就叫做外部行销，而在我们员工与顾客之间，所产生的这个关系叫做互动行销。
我们一切运用在外部顾客身上，提供给外部顾客的，实际上相应地也应该要提供给内部的顾客。如果我们非常重视外部顾客的意见，就是重视消费者的意见，那我们当然更必须注意到我们内部的顾客，就是员工的意见。如果我们懂得在外部顾客生日的时候送给他们礼物，作为公司的服务活动和流程，我们也要知道在内部员工生日的时候给他们送上礼物和礼金。因为只有把员工照顾的非常好，他们才更有精力，更有动力，更有精神，也更愿意去照顾更多的外部顾客。
美国的运通特别设置有内部顾客的服务专线，包括设有员工心理辅导的咨询，为的都是希望能够创造一个更优美的环境，让大家充分施展自己的才华。
通过考察许多成功企业的育人经验，我们可以总结出以下四点：
第一，首先相信人。
不相信人，不相信他们的忠诚、学习的能力，就不可能育人。人性本善。如果员工不被信任，那在心理上会造成多大的伤害。信错人怎么办？信错人是必然有的。但是坚持下去，“大多定律”一定会发生作用。越相信人，周围值得相信的人就越多。
