第 2 页

由于瓦斯涌出量异常增大，2004年明显感到了痛：44002采煤队和44006采煤队不得不工作面停产、采煤队解体。队里的采煤工连续三个月回家休息，等待复工消息，工人们说：“上矿上干活累不累倒是其次。这一停产我们就没钱挣了。”受制约这三个月，每月减少产量一万多吨。

“我们兜里没风，哪敢和瓦斯战斗？”党委书记贾世贤曾这样感慨。而王佳喜说：“我们太需要风了。”

因为，新立矿是全公司瓦斯最大的矿井，需要更多的风稀释瓦斯，换言之，风的多少真可以换算成安全系数。

就在今年1月20日，这个矿的总工程师郭成和竟然骄傲地宣称：今天，风不够吃的历史翻过去了。

眉头舒展的王佳喜激动地说：“如今，新立矿去除了通风能力这个瓶颈制约，在集团公司保持产量规模的这场战役中能大干一场了！”

难道新立矿会变魔术，在最需要风的时候就能变来风？

现实中没有魔法，提高风量的办法只有两种，一是提高主扇能力，一是降低通风阻力。1月18日，新立矿新型主扇的成功启动，是其坚持科学发展观之果。所以，这并非是巧合，而是缘自2003年下半年的前瞻之举。

原来使用的是G4－73－NO27D型离心式主扇，主扇电机1600千瓦，该主扇存在启动电流大，耗电量大，启机困难，2003年下半年，新立矿开始向集团公司申请将此主扇更换成BDK-8-NO32型新型轴流主扇，并得到了集团公司的认可。该主扇最大风量可达15000立方米/分，电机容量只有900千瓦。

从此，新主扇就是新立人穷追不舍的“恋人”，一年后，“恋人”被追到手，今天“恋人”成了新立矿能干的“好媳妇”。

桔黄色主扇安卧在室外，而室内，全部实现仪器自动化，原来看老主扇的工人师傅滔滔不绝地讲着自己“喜新厌旧”的感受：你瞧瞧这风门，全公司都没有这么先进的。

风量比以前增加1200立方米/分，这让生产力得到充分的释放。现在，新立矿的单产由限产时1.5万吨/月，增加到2万吨/月，实现高产高效。这是一个变化。变化二，可继续调角增风，对这个矿今后瓦斯治理将起到重大作用。

集团公司总工程师赵玉林从专业角度，对新立人的此举作出了评价，他说，这相当于新建了一个通风立井。

赵玉林的评价不是无根之说。新立矿这个新主扇解决了主扇连接通道阻力大问题，仅此一项改造，矿井通风阻力下降了80毫米水柱。比方说要降1亳米水柱，风道大约要增加1平方米左右断面。而80毫米水柱等于新建了一个通风立井。

今天新立矿的工人，在井下处处感到充沛的暖风，同时也处处体验到集团公司的温暖。

新主扇一次倒换成功，这几天成了工人们谈论最多的话题之一。工人们认识到：这回风大了，在井下工作更有安全感了。

通风能力突然增大这么多，为什么没有感到冷？

原来，早在2004年8月份，新立矿在进行供热系统改造时，就将新主扇上马这事全盘考虑了进去，特意新建了热风房，并上了360万大卡/小时的热风炉。

虽然新立矿的通风量已满足了排放和稀释瓦斯的能力。但是，随着向三水平开采带来的瓦斯量增加瓦斯的治理工作不可掉以轻心。于是，他们未雨稠缪，已着手采用向邻近层打钻释放瓦斯办法，预防瓦斯的突现。

瓦斯是伴随煤而存在的，在透气好的煤矿，瓦斯具有一定的释放量，便于人工排出。而七台河的地质条件下的瓦斯在煤中的吸附性很强，没有外力不会自然走出煤层。为了避免瓦斯随着放炮时的涌出而积聚，新立矿要求工人在放炮时，必须有足够的时间，绝对不能“连发”放炮，这样工作效率受到限制。4月初，新立矿派出专业人员到外地取“经”，带回来向邻近层打钻方式，在44002采煤队试行后，效果显著。这个队的瓦检员说，现在的瓦斯量不超了，工人放炮的时间也不用像过去停得那么长了。

“瓦斯量降低，产量就上来了。”王佳喜辩证地说：“风足了，不用限产了，工人的干劲也就足了，工人劲足，效率就上来了。治风是关键。抓住关键方能制胜。”

是啊，新立矿连续3年年产量突破百万吨，而且不断增产，其最妙的一招是请来“风神”当家。

之十一：上半年安全果

2005年上半年，安全生产硕果累累：

1、加大瓦斯治理力度，确保安全生产。一是加大瓦斯治理力度，矿成立了以总工程师、通风矿长为首的瓦斯抽放领导小组，成立了抽放队。在44002工作面打钻场5个，打高位钻孔499．5米，解决了44002工作面瓦斯超限问题。现正在44006采煤面实行短孔注水（自行研制短孔注水封口器）和本煤抽放，使工作面的瓦斯得到有效控制。1—5月份，共抽出瓦斯194万立方米。二是加强监测控管理力度，加强设备管理与维护，加强监测信息异常反馈速度，每5天由监测科把各工作面瓦斯变化情况向工程师、通风矿长、副总工程师汇报，便于及时采取措施。三是强化机电设备管理，防止失爆电器设施存在。

2、加大员工“一通三防”安全培训。树立全员瓦斯意识，每周对员工进行一次集中培训，每月进行一次测评考试，对成绩优秀的前十名每人奖励100元。

3、全矿每月进行一次地毯式拉练检查。对隐患限定整改日期，安检部门及时进行复查，收到了很好的效果。

4、对安全质量达标实行奖罚政策。

七煤集团公司董事长曲继贤说，安全是我们今后工作的重中之重，没有安全就没有一切，生产准备是我们今后生产发展的第一要务，还要通过严抓严管、加快产业结构调整和深化改革，全面促进我们的企业健康发展。

人在任何事物的运动中，都起着关键的决定性作用。正如马克思所强调的那样：人和自然之间的物质变换过程‘乃是’人以自身的活动来引起调整和控制”的。因此，从人出发去研究工作，去开展工作，去解决问题，就把握住了核心问题，就抓住了关键。当我采访安全这篇即将结束，问王佳喜矿长送给读者一句什么话时，他说：“民以安全为天，我以民为天。”

新立煤矿抓安全办法之多，决心之大，成果之丰，人气之盛，是七煤集团公司十二大煤矿中绝无仅有的。为向新立煤矿广大职工及家属、全体干部、王佳喜矿长表示祝贺，特献上电视剧《渴望》插曲：

好人一生平安

有过多少往事，仿佛就是昨天。

有过多少朋友，仿佛还在身边。

也曾心意沉沉，相逢是苦是甜？

如今举杯，祝愿好人一生平安。

谁能与我同醉，相知年年岁岁。

咫尺天涯皆有缘，此情温暖人间。

三、生产在准备

古人云：“凡事预则立，不预则废。”说的是预见性和超前性。

伟人毛泽东曾言：“不打无准备之仗。”

2005年1月26日，曲继贤董事长在集团公司新区接续会战新兴矿现场会上强调：“在思想上把生产准备工作放在首位，列为一号工程来抓，西六采区建设三次修改计划，预计比原计划提前一年投产。新兴矿生产与生产准备和谐协调，这个榜样是干出来的。”

新立矿矿长王佳喜说：“现在全矿有4组采煤，11组掘进，单产单进同比条件下处于全公司领先水平，我们主要做法是强化、细化生产组织，超前周密安排生产接续。”

新立矿的四组采煤中只有44001是机采面，它所使用的是老式的150型采煤机，通过多次改进和精心管理，使它发挥了最大的机械效能，平时月产3．6万吨，最高时也可达5万余吨。通过提高模式化连续使用率，不仅提高了单产，而且还大大降低了职工的劳动强度，降低了材料消耗，更好地保证了安全生产。

科学合理的组织生产是提高单产水平的必要条件，只有科学合理的生产组织，才能使生产中的各个环节衔接紧密，才能使生产组织发挥最大的潜能。按照集团公司“生产在准备”的具体要求，新立矿在组织生产时，首先重点抓采面接续。他们在工作面搬家前的二个月召开搬家安装会战会议，周密安排工作面搬家的一些具体事情，至少提前一周，新面就已经安装完毕，用最短的时间旧面回撤新面兑位，保证了搬家不减产。

新立矿在抓生产环节时坚持精细化管理，他们在抓炮采面放炮前给溜子打好戗柱，做到五节槽打一组的好做法，有效地防止了放炮时崩坏溜子和崩倒顶子。通过推广新技术、新工艺，从而提高生产效率、实现高产高效。由于新立矿二水平开拓布置时井筒石门与煤层走向成60度交角，以往回采到下巷采止线便无法继续回采，而现在他们采取新的回采工世，就是工作面溜子搭接法——缩短工作面溜子延子延长假巷溜子，把“三角煤”全部采净，既提高了资源回收，又缓角了接续紧张总是而且对工作面回撤极为有利。

建设“双高”矿井，实现高产量、高效率、低成本的集中化生产是王佳喜矿长又一重要思想，新立煤矿属薄煤层矿井，高产高效工作较为困难，面对不利条件，王矿长果断采取了四项措施。一是对二井进行运输连续化改造，施工一条联络巷与大井贯通，把二井的矿车亲嘴串车提升改皮带集中连续化运输，改善了二井受提升能力制约的局面，使二井由年产十万吨一下提高到二十万吨。二是合理加大工作面长度和走向长度，减少开拓和降低掘进率。改革布置前，工作面平均长度在150米左右，改革布置后，工作面长度平均达220米，掘进率比原布置降低30%，减少了投入，同时也加大了工作面生产能力。三是发展机械化，在薄煤层推广使用200机组，提高了工作效率。四是狠抓接续，保证采掘关系协调，立足长远发展，不搞短期行为，保证生产后劲。2003年以来生产连创新高，2002年102万吨，2003年108万吨，2004年113．5万吨，2005年预计达到118万吨，采面单产将达2万吨，占全国同类煤层之前列。

为保证矿井的可持续发展，解决四千名职工的吃饭问题，王佳喜顶着风险，2004年果断决定向集团公司申请开发建设三水平。集团公司经反复论证批准新立矿延深三水平。由于接续时间异常紧张，亲自担任总指挥，展开了一场轰轰烈烈的三水平会战，王矿长为三水平会战制定了一系列的倾斜政策，从人、财、物等各方面给予最大限度的支持。由于时间紧，设计院没有拿出成形的初步设计，王佳喜领导有关技术人员，边设计边施工，经常几天不回家，不分昼夜随时入井解决可能出现的瓦斯涌出等问题。由于布置合理，组织到位，目前，三水平已建设初具规模，可保证07年以后实现稳定高产目标。

曲董事长对新立矿的赞美并非过誉之词，而新立矿的各方面工作确实是全局之首。仅生产准备这一块就令人刮目相看了。抓生产有很多方面，一切从基础工作做起，在生产准备上，你必须给工人创造一个生产和安全环境，这是你一个职责，第一个抓机电和设备的管理，在机电设备维修和管理上较严，现在全通过机械、电气化把煤拉出来，机械事故率占影响生产的50—70%，这个比例非常大。管生产时，从不讲出煤，第一从机电抓起，从基础抓起。第二讲究稳产，从设备使用寿命，不要过力，过负荷就不行了。稳产设计300天，一个月30天，百分之百地进行生产，这是提高单产的主要原因。第三个抓工程质量，工程质量的低劣在于工作面的质量，把机电、通风、运输全拿过来，互相推诿不行，以质量保设备完好。第四抓好职工工资透明度，当时记分，现在计资。记分时队长往工人身上加分，分多了，分值就变了，工人分不到钱。而计资是一天能挣多少钱，当天就知道，跟职工的切身利益挂勾了。透明度，当时真是刻骨铭心，当副总时就改过来了。当行政矿长不到一个月就把掘进改过来了。你把条件创造好了以后，自然而然地就出煤了。

搞均衡生产，不搞突出生产。2002年达百万，几代人的梦想实现了，靠的就是提高单产单进。你的条件好了，就可能上去了，不好就下去了。把队伍的整体能力发挥出来，体现董事长的富局富矿的内涵，因此，采煤系统任何一个矿也赶不上新立矿采煤的。产量逐年大幅度递增，不是因为工作面的增加，而是在原基础上提高单产。

王佳喜搞均衡生产，不搞突击生产，从基层抓起，从机电起步，可见他高屋建瓴，远见卓识，大将风采。提高单产单进，产量逐年稳步递增，

2005年，新立矿又赢了。

赢在哪里？他们用数字说话：

——原煤生产持续攀升。提前45天完成全年生产任务，产量达到118万吨，超计划13万吨，同比增产4.5万吨。

——掘进延米稳步提高。提前118天，掘进总进尺突破19200米，超计划2000米，同比超掘4604米。

——安全生产态势良好，消灭了重伤以上事故。

——质量标准化建设工作得到了巩固和提高，在集团公司的每月达标检查中均取得优异成绩，受到龙煤集团的好评。

——三量合理，企业发展后劲充足。分别体现在开拓煤量180万吨，可采期达2．1年。准备煤量104．5万吨，可采期达14个月。回采量达91万吨，可采期达12个月。

——职工工资不断提高。全矿人均工资每月达到1130元，其中采掘工人每月达到2375元，井下辅助工达到987元，同比增长了13．5%。

——生产成本不断下降。实际吨煤成本达到144．68元，比计划降低2．12元，实现减亏318万元，同比减亏23万元。

6月13日，集团公司董事长曲继贤、党委书记贾继铎在新立矿调研时，给予了新立矿工作充分肯定。曲董事长说：“新立矿上半年的整体工作已步入全局先进行列之首。概括起来有3个特点，一是开创了安全生产新局面；二是三个挖潜（生产、生产准备和经济成效显著）；三是整体工作综合性强。”贾书记说：“新立矿班子团结有战斗力；职工队伍稳定和政治上稳定。”

这些“赢人”的成果是怎样取得的？

王佳喜在总结上半年工作时得出结论：工作作风务实，科学发展观落实。

新立煤矿上半年又打赢一个漂亮仗，赢在生产准备上，赢在工作作风务实上，赢在科学发展观落实上。下面有几个具体事例可以佐证。

1、一个与众不同的调度会

与其它矿一样，新立矿早7时的调度会必不可少。矿领导和相关科室的干部们通过调度会明确当天的工作任务。而不一样的是，大家可以畅所欲言，把专业之间，系统之间所发现的问题提出来，不管是什么人，只要是为了全矿的整体工作，都可以直言不讳。彼此之间不存成见，原则是闻者足戒，有则改之，无则加勉。

新立矿形成了这样一种氛围，领导干部们下井就是一个人顶几个人用。比如管生产的发现安全工作有不足，就可以随时“捎带”帮助解决了。再比如管机电的发现通风系统有缺陷，也及时地协助处理。这样的工作方式形成一个分工不分家的好局面。

晚上的调度会，领导干部必须把当天工作情况作说明，把发现的问题及时沟通。如果是说不清道不明，那么，这趟井就等于白下。矿领导每月入井平均在25次以上，专业领导达到28次。而他们下井前都要由自己登记去向，回来后说明那里的情况。这样促使领导更进一步地实实在在地下井，认认真真地解决问题。党委副书记王凤勤负责矿领导干部入井的考核工作。他说：“全矿领导干部深入一线已蔚然成风。有的领导干部白天有事没能下井，常常用晚上的时间补上。每当月末在公布入井次数时，下井次数谁少个一次两次，脸上就挂不住了，非得在下个月补上不可”。

矿领导在前面走，给基层打出了个“样儿”，基层领导干部们个个不示弱，依样而行。

煤矿生产，采、掘、机、运、通缺一不可。

王佳喜常说：“我们新立矿能否保持单产单进在全公司的龙头位置，我们的采掘生产能否顺利进行，机电运输是关键。”因此，矿里把机电区、运输区、皮带队的作用充分调动起来。这些以质量标准化建设为起点，着眼于服从一线，服务一线，千方百计地减少和降低事故率，杜绝影响安全生产的事故发生，确保了全矿生产的流畅运行，为全矿上半年创水平，夺高产，铺出一条快车道。

调整科是一支“别动队”，哪里有困难就出现在哪里，专拣“硬骨头”啃，成为全矿安全生产的生力军。租货站、更生厂强化服务意识，井下需用啥，他们就在第一时间解决，深受一线干部职工好评。

2、打造“王牌”采煤队

为确保四上百万，开发建设三水平，新立矿确定44001采煤队、44002采煤队为2005年全矿高产高效“王牌”采煤队，确定40302、40002、40003、40006为全矿快速掘进队，每个队进尺全年达到1800米以上。确定40005掘进队为质量标准化样板工程掘进队，确定44006采煤队为质量标准化样板采煤队，为确保“王牌”采掘队完成高限指标，王佳喜要求各部门积极配合，通力协作，采取工资倾斜、奖励兑现的原则，激发调动“王牌”采掘队员工的积极性。树立“王牌”采掘队就是让全矿采掘队向他们看齐，在全矿范围内开展比、学、赶、帮、超的劳动竞赛，为2005年原煤产量实现110万吨奠定了基础。

3、生产在准备探秘

新立矿现有4个采煤队，11个掘进队，共回采6层煤，井田面积仅6平方公里，煤层平均厚度为1.0米，瓦斯绝对涌出量达每分70立方米，是全公司瓦斯最大的矿井。2002年至2004年该矿连续三年突破100万吨，今年有望实现118吨，而“三量”的情况为开拓煤量190万吨，可采期3年；准备煤量104万吨，可采期14个月；回采煤量91万吨，可采期12个月，目前全矿还有两个备用工作面。

今年6月，七煤公司董事长曲继贤在基层调研时，深有感触地说：“新立矿的‘三量’最合理，是全公司接续最好的矿”，那么他们是如何在全公司瓦斯最大、生产最集中、掘进队最少的矿井抓接续的呢？

新立矿总工程师郭成和介绍说，两年前，新立矿有4个采煤面，但由于接续紧张，有的采煤队不得不反程序开采，有的工作面瓦斯大不得不停产或减产，采掘关系十分紧张，掘进刚圈出工作面，采煤就要进来生产，根本没有超前治理、释放瓦斯的时间，针对上述问题，他们及时调整工作思路，并从以下几个方面着手抓生产接续问题。

提高采煤面长度，降低采面推进速度。工作面长度由原来的150米至170米提高到180米至200米；为了减少瓦斯超限影响采掘生产，他们开帮降阻，换大主扇，保证采掘工作的风量充足；全矿齐抓掘进，提高单进。半煤岩单进达到了每月130米以上，全岩16立方米断面单进达到了每月70立方米以上；优化巷道布置，减少无量进尺，尽量实现一巷多用。在去年布置右三片87层、90层时，为保证两块煤同时生产，将87石门和平巷分两头施工，同时90层施工回头巷与87石门共用一条皮带，节省了巷道，并保证了两个采面的接续，而且又不影响91层和93层的准备，缓解了全矿的接续，并保证了开拓延伸。在年初就兑位两个开拓队组，送三水平轨道下山和回风下山，在今年5月份，两队贯通，形成通风系统，在系统合理情况下，又新增加一个开拓队施工水仓、变电所等巷道，合理有序组织生产。全矿按总体布置，该出煤的出煤，该限产的限产，对有压层关系的采面必须进行限产，对瓦斯大的工作面先治理后生产，不盲目冒高，追求总量，造成采掘失控，要保持矿井健康有序发展。有一个月，该矿主力采煤队当月生产超核定能力800吨，这个矿不但没有奖励这个队，而且还扣减其1600吨产量，使这个队多生产反倒吃了“亏”。“新立矿不鼓励盲目超产。”矿长王佳喜说。

通过抓生产接续，新立矿尝到了甜头。今年6月1日，44006采面瓦斯异常增大，必须停产治理，而当时全矿有3个备用面，该队立即搬到备用面生产一个月，当老面瓦斯治理完又搬回生产，生产没有受到影响，当月职工也挣到了钱，反之，若当时没有备用面，一个正规采煤队停产一个月至少要少出1万多吨煤。

目前，新立矿采掘关系正常，无不合理串联面和非正规采煤面，对瓦斯大的工作面正在采取高位仰角钻孔抽放、本煤层抽放、煤层注水及打长孔释放等综合治理措施。

新立矿将继续落实董事长提出的“成败在安全、生产在准备、效益在严管、改革促发展”的十二字方针，在安全合理的前提下，保证矿井健康有序发展。

谁都能想到，集团公司开展“百队会战”劳动竞赛，新立矿的4个采煤队都踊跃参加，因为他们都非常优秀。

谁也难料到，在甲、乙、丙3个队组的产量前3名排名榜上，新立矿的4个采煤队竟能夺得3个第一，1个第二。

冰冻三尺非一日之寒，花开满枝非一时之暖。新立矿之所以在会战竞赛中战绩不凡，皆因其平日之功的厚积薄发。

矿长王佳喜认准一个理儿，就是结合本煤矿的特点，从中找出高产高效规律，并依此科学决策，合理运行。

党委书记贾世贤则强调求真务实，充分发挥党组织的战斗堡垒和广大党员的先锋表率作用。他与王佳喜是全矿的样板，要求部下做到的，他们先做到，他们有一个共识：把全矿的安全生产，经营管理等各项工作，越做越细，勇立潮头。几年来，王佳喜一直和工人打成一片，一次在44002工作面，看到一位新工人翻打不熟练，他就耐心地手把手地教，并做示范给他看，由于王矿长常年累月与工人“零距离”，他不但对井下情况了如指掌，就连生产骨干、班组长的名字他都能一一叫出来，使工人既感到亲切又感到惊喜。

新立煤矿名声鹊起，同时，王佳喜的名字由此而走进了高层领导们的心中。王佳喜的创业是这样一步步开始，尽管每一步的跨出都充满艰辛，但他坚信，只要自己像“皮克?马利翁”那样，把全部身心倾注在始志不渝的追求上，就能得期待的结果。

“煤海苍茫，何不挥洒如椽大笔，书写新时代的壮美人生！”

壮哉斯言！

四、效益在严管

生活在当今世界，每个人都能深深地感受到社会、政治、经济、科技等各个方面都在发生深刻变化的大趋势，而这种变化的速度是呈加速度进行的。在这种变化的大环境中，现代企业的决策和运行也日趋复杂，企业的经营管理面临着严峻的挑战。管理创新是应对挑战的重要手段。

管理靠智慧，智慧能赚钱，严格管理能创出效益。智慧也就是点子。

世界著名公关专家帕根说：“任何一家谋略长久生存并发展的企业都离不开‘点子’相助。”远的不说，且说举办奥运会的得失，就可以看出智慧之于赚钱的重要性。1976年加拿大举办的奥运会亏损10亿美元；1980年在莫斯科举办的奥运会耗资90亿美元，亏损更是空前的。而1984年在美国洛杉矶举办的奥运会，不仅没有花政府一分钱，反而盈利1．5亿美元，创造了奥运史上的奇迹。

策划这次奥运会的是美国人尤伯罗斯，且看他的“点子”：他筹资的第一步就是转播权作为专利拍卖，因此筹集到2．8亿美元。第二步是利用各大公司想通过赞助方式提高知名度的心理，策划人规定：凡赞助者可取得商品的专卖权，因此，又筹集到3．85亿美元。第三步是利用“柯达”花1000万美元买下ABC电视台的全部胶卷广告时间。第四步是在圣火传递上捞钱。圣火从希腊空运到纽约，再传到美国的41个城市和1000个集镇，全程1．5万公里。他规定：凡参加传递者，每跑1公里，需交纳3000美元，仅此一项就筹集到3000多万美元。此外尤伯罗斯还想了许多“点子”，比如设立“赞助人计划票”、制作各种纪念品、扩大门票收入等等。这一切，使他获得了成功。

时下，全球经济一体化步伐的加快，为各类人才提供了更大的施展才华的空间。实践证明：市场的竞争靠的是人才，而人才的竞争最终是智慧的较量，较量的结果将体现在经济效益上。作为商家，应清醒地认识到这一点。

对一于这一点，王佳喜矿长的认识颇深，不仅是认识，而且还在工作实践中运用之。

针对煤炭企业用人多，效率低，成本高，跑冒滴漏严重的现象，近几年，王佳喜矿长先后对矿经营管理部门进行了大刀阔斧的改革，并根据自己任副矿长的多年经验和切身体会，制定下发了《新立煤矿内部承包经营方案》、《其他费用控制办法》、《成本管理办法》、《煤质煤量管理办法》、《物资供应管理办法》、《工资承包方案》、《供应科关于物资管理的有关补充规定》、《劳动力管理补充规定》、《销售管理工作补充规定》，同时还建立健全了财务、工资、物资、设备等十项管理制度，严格周密地规范了企业行为，堵塞了漏洞。

1、精减分流。2003年一次性精减合并科级机构8个，精减分流富余人员100多人。

2、学习邯钢经验，推选推行成本倒算制，落实成本管理目标责任制，降低成本减少费用支出。

3、针对资金紧张的局面，对现金的使用流向采取跟踪制，监督其流向是否合理。

4、深化物资管理，降储、降耗，严格控制储备资金材料超储超支，推行储耗双控制度，成立物资考核站，相互制约监督。

5、供电管理实行三条线分离，滚动计划管理，装表计量，电费分解承包到井区、段队，实行成本倒算政策，同时对居民和转供用电户推行预购制，加大了电费收缴力度。

6、在费用管理上，勤俭节约，扩大包干范围，大力压缩费用开支。比如：改矿领导小车通勤为中巴通勤；领导用车，核定包干费用指标，超、节工资中扣、补；原领导在小餐厅就餐改为与员工集体就餐，费用自理。

7、严肃承包制度，实行风险抵押。

8、工资管理推行张榜公开制度，由矿纪委监督落实。

2003年实现利润1150万元，2005年实现利润减亏238万元（未扣除材料涨价因素）

从以上的数字看，几年来，王佳喜抓管理业绩显著，令同行佩服不己，争相参观，效仿。下面有几个特写镜头展示给读者，让大家一睹王佳喜管理方面的才能和风采！

1、矿长会打算盘

哪个当家的不会理财，哪个矿长不会算账？王佳喜算账的方式与众不同，他是多算大账少算小账。

矿里有个94#层，煤灰分超标。在当前，小井停产整顿的情况下，如果此层煤生产，势必影响全公司的整体效益，因为新立矿煤供应铁选和桃选，产品需要新立矿的优质煤。94#层的煤质满足不了要求。

大局面前，王佳喜忍痛割爱，果断决定停下这层煤的生产，开辟新的工作面。94#层的产量占全矿的1/4，一旦停下来，在保证产量上是有风险的。然而，王佳喜认为，顾大家舍小家是新立矿应该做的。他说：“就全矿而言，这层生产了，可以保证产量，可是就全公司而言，这层煤到了洗煤厂会直接影响全公司的经济效益。这事儿我们不能干。”

这全矿1/4的产量只好从别处来完成。

煤矿安全抓住了，下一步就是怎么才能使企业效益最大化，王佳喜说，只有抓住管理这一企业永恒的主题，积极借鉴先进的管理模式，通过内部挖潜，才能提质增效。新立矿专门挑选5名责任心强的技术工人成立了全公司第一家矿级质量检查办公室，对矿里购进的材料数量、价格、质量进行全程跟踪。在系统内部实行承包，形成了从矿领导到工人，人人头上有指标，肩上指标有人挑的大好局面。通过承包，一些模糊指标得到了量化、细化。全矿在抓好安全工作的同时，形成人人抓效益，人人追求效益最大化的浓厚氛围。

2、唱好重头“戏”

在煤矿，吨煤成本中，光电耗一项就达30元左右。因此，狠抓供电管理、减少电力消耗是煤矿企业降成提效的“重头戏”。

新立矿今年上半年吨煤电力成本达到12．64元，比去年同期每吨下降了2．38元，半年节电383万度，比去年同期节电36万度，充分体现出了该矿在电力管理上的超前意识和“铁”手腕。

新立矿经营管理的担子并不轻松，特别是用电管理。随着二水平的不断延伸，电力消耗也随之增加，“水涨船高”电力成本也相应提高，怎样把电力从高成本中降下来？年初，新立矿成立了以矿长为组长的节电领导小组。每月领导小组汇报电力运行情况，并在每月的经济活动会上定性、定量地解剖分析电力费节、超的原因和措施，形成了主要领导亲自抓，系统领导具体抓，落实责任层层抓的齐抓共管局面。

领导重视的结果不光是领导亲自抓电力，而更重要的是在领导的大力督促下，新立矿制定实施了多层次全方位的用电管理方案。

——合理安排用电时间，努力降低成本。新立矿为各采、掘工作面选择配备了高耗、低额设备，各工作面负荷变更要有书面报告，他们还给井下的低压水泵，上山皮带，乳化液泵，局部风机等长时负荷安装了终端补偿器，减少了无功损耗。

——加大制约和监督机制，杜绝违章用电行为和损失浪费现象。新立矿在井下设施比较完善的基础上狠抓用电管理，他们制定了《新立矿电力承包实施细则》把管电的责任层层分解，努力降低电力成本。

——充分利用好峰谷电价的巨大差额，调整制定好用电计划。他们制定了切合生产实际的躲峰时间表，按表严格实施躲峰计划，合理调整生产班次，调负躲峰减少电力费支出。在生产和固定设备躲峰的情况下，面包厂做保健、更生厂、炼钢炉、干燥室均由白班改在零点谷时段生产。

——改善局部线路长、线经细、损耗大的供电线路，降低线变损。今年开始，他们对11901和12402线路更换线径，由原来的120平方毫米增加到180平方毫米。井下六片中央变电所到二水平三片中央变电所的变压电缆由50平方毫米更换到95平方毫米，大大提高了供电质量、供电能力和自身抗灾能力。

——减少地面绞车运行时间，由入井缆车运送人员。上半年减少电费支出6万余元。新立矿虽说是个高沼气矿井，但他们在用风上也根据掘进所需风量配备风机容量，刚开门时采用5．5千瓦风机，随着掘进不断延伸随之更换所需风机容量，尽可能减少电力费支出。

缜密的管理，强有力的手腕，使新立矿的电力费用消耗一年比一年有所降低。

“上半年，我们认真学习贯彻了七煤机字第38号文件，掌握公司的管理政策，抓住节电主攻方向，重点在管理上狠下功夫。”介绍经验时，王佳喜特别满意他们的“两条腿”走路方针，一是建立健全制度，矿成立了电力稽查小分队，上半年先后查处违章用电14起，罚款金额800余元，有效地遏制了人为的电力损失浪费。二是将电力成本全额分解承包到各井区、段队、车间，月末仲裁指标，自行安排使用，通过严格的考核，激发全矿各单位节电的积极性和紧迫感。

新立矿的用电管理是一流的，体会是深刻的，效益是明显的。上半年，全矿生产原煤54．38万吨，掘进延米11279米，比计划减亏357万元，其中电力费节支74万元。

3、全额承包增效益

作为全额承包的先行矿，七煤集团公司新立煤矿在确保全额承包政策落实到位的同时，将经营管理的各项工作具体细化，在煤质管理和节支降成本等方面狠下工夫，使企业效益呈现出良好增长态势，使全矿各项工作走在了集团公司前列。

2001年10月，七煤集团公司决定在新立煤矿实行“全额承包”试点后，这个矿采取外出“取经”、广播、板报等形式，积极引导职工对“全额承包”的正确认识，很快就在全矿形成了人人关心“全额承包”，人人支持“全额承包”的良好氛围。王佳喜特别制定出台了《承包方案》，通过层层分解，达到人人参与管理的目的。成立物资供应采购稽核组、电力稽查组、煤质煤量稽查组和因素鉴定组，对全矿的经营管理开展监察。

采用以供应科采购为主、其层单位限量资金采购为辅的方式，落实现金采购制度。每月各单位都提报准确详细的采购计划，矿里根据实际情况和价格差异，确定采购物资的品种和数量，再由基层单位填报申请单报批后，方可采购。供应、审计部门定期和不定期对所采购物资进行跟踪核查。材料使用单位也由被管者变为了主动管理者，人人身上有任务，人人身上有指标，超则受罚，节约归己，损失浪费现象不查自灭。成立了电力稽查小分队，检查控制井下设备空转、长明灯、电炉子等，对井下大泵、吹风炉等用电严格执行躲峰制度。各采煤段队和煤销科均和煤质挂上钩，各采煤队通过加强顶板管理、设专职拣矸人员等办法自觉加强煤质和浮煤管理，煤质科稽查小分队也昼夜活动，发现问题罚款。

4、算细经济账

新立矿在管理上算细了经济账。

上半年，吨煤成本降低2元多，有两个因素起到了关键作用：一是占吨煤材料费28%的坑木和火品，另一个是电力费用，这两项前者节支20万元，后者节支65万元。

降低材料有两个办法。一是堵住材料入库关，实行多方验收，不留漏洞，不给少数人可乘之机，使入库材料实打实。二是制定材料奖惩办法。按科学测算制定使用指标，超过指标消耗部分，由使用单位全额支付，而节余部分按其50%奖励。此办法初试时，有的队长不认可。他认为这样行不通。节余了矿里能奖吗？可是后来矿里一丝不苟地按制度办了，该奖的奖了，该罚的罚，结果是堵住了大电“外流”的口子。

老领导来了，请求帮忙，接一处电搞加工，朋友来说“借个光”接一处电搞生产用，亲属来了要扯电做生意。怎么办？都有面子，从情理上都该“支援”。可是一旦把电接上了，就留下后患，你去收电费，他就会说，你既然都给我接上电了，还差这点电费吗？如果这样做了，这差点那差点，到最后都是矿里掏钱付账。这样累计起来就是不小的数目。为了解决这个问题，矿里干脆把话扎死：“谁来也不行。”“宁可得罪在事先，不能得罪在事后。”王佳喜说：“老领导、老朋友和亲属来了，跟他们掏心窝子：‘你们都是新立矿的老领导、老朋友和亲属，就应该支持新立矿，别添乱。’听了这话他们就理解了，再后来就形成了规矩就好了。”

这是个好招啊，可是，不是人人都能这样做到。

5、老王笑了

由于严管，效益出来了，工资也涨了，仅以今年7月老王发工资为例，说明问题。

发7月份工资这天，老王从窗口接过这一个月的薪水，舔着手指激动地数着：一百、二百、三百……一共是1880元，不多不少和自己计算的一样。望着手中厚厚的一叠钞票，老王的脸上绽出了灿烂的笑容。

老王名叫王月新，是新立矿44001采煤队的一名翻打工，以前从未出过满勤。上花班、泡病假是常事儿，即便出工也不出力，每月仅开300多元工资，一家四口生活都有危机，遇到个礼上往来或大事小情更是囊中羞涩。

自从矿党委下发了关于企务公开工作的两份文件以及实行计资公开后，工人们每天挣多少钱，当天就知道，并上公开栏。老王心里有了底，工作也有了劲头，从不耽误一个班。一个月下来，除了应得的1780元外，还多了100元的满勤津贴奖，老王的心里真是比吃了蜜还甜。

老王决心以后出满勤、干满点、多挣钱，还上外债奔小康。

松下幸之助曾经把为商者的成长分为三个境界：一是创业家，二是企业家，三是事业家。什么是事业家？松下说，那就是你要有一个超越了眼前战略和利益的愿景。松下想说的是一个人的心态，是对未来充满自信的事业心，这就是事业家的境界了。

社会在发展，时代在前进。从王佳喜矿长的管理实践中，我们仿佛看见一位卓越的管理者在市场大潮中迎风斗浪，水击千里；我们仿佛听到一位智者在我们身边诉说着生活和工作的启示；我们仿佛体验到善谋者的谋势，一位战略家的神韵。

在今天竞争激烈的煤炭市场上，让我们时刻记住这样的寓言吧：

每天早上，一只非洲羚羊醒来。

她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉；

每天早上，一只非洲狮子醒来，

他就知道比跑得最慢的羚羊要快，

否则他就会饿死。

不管你是狮子还是羚羊，

太阳升起的时候你就得开始跑了。

你开始跑了吗？