议上，我要求我们的高级管理者仔细考虑一下，并在6 月份的战略会议上提出他们
的最佳电子商务计划。3 月份，我邀请电子商务方面的4 位外部权威中的第一位参
加了CEC 会议。这4 位嘉宾是：Trilogy Systems 公司的乔·利曼特（Joe Liemandt）、
IBM 的卢·郭士纳（Lou Gerstner）、朗讯科技（Lucent Technologies ）的里奇·
麦金（Rich McGinn ）和思科（Cisco ）的约翰·钱伯斯（John Chambers ）。
乔谈到的关于网络公司构成的威胁，着实让我们感到恐惧万分。卢关于网络以
及网络公司的职能的一些更加实际的观点，让我们的心神安定了一些。里奇描述了
目前还处在襁褓之中的因特网的状况，以及它最终会长成什么样子。约翰向我们展
示了通过使用因特网来科学地规范我们的内部程序而产生的成本方面的最大益处。
乔·利曼特给我们“通了电”。我认识他时，他还是匹兹菲尔德的一个孩子。
他已故的父亲在我们开展塑料制品业务的早期就是我的战略规划人。乔用非常肯定
的措辞描述说，外面有成千上万的年轻人在等着将我们“除名”。
他老实告诉我们：“你们是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们正坐在那里等死呢。”
他那毫不留情的预测正是我们需要用来激励公司的。我们把在不同办公楼里的
各个小组集合在一起，分析讨论各种因特网模式，以使我们能够像亚马逊（Amazon.com）
通过网络开展图书销售业务那样开展我们的事业。
我们用典型的变革热忱，指定这些小组为“摧毁你的企业.com”（destroyyourbusiness.com,
DYB ）网络小组。DYB 小组的目标就是为我们现有企业确定一种新型的商务模式，
而不必受那些按照“旧路子”运作的企业的影响。
我上的第二堂因特网课是在1999年春天的一次商务旅行中。我在伦敦见到了负
责消费品金融业务的36岁的CEO 。在我们检查业务时，他无意中提到他刚刚见过他
的顾问。
我问他：“你的顾问？你为什么不给那些很有潜力的人才当当顾问？”
“不是的，不是那么回事，”他说，“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四
个小时教我如何使用因特网—那是我的顾问！”
我立刻对这个主意产生了浓厚的兴趣，尤其是那么年轻的小伙子还在用顾问。
第二天，我正在布达佩斯给一群匈牙利企业家做午餐演说，与往常一样，我认为自
己是在传授各种智慧。讲演结束后，有几个听众冲上前来，礼节性地表示“讲得太
好了”。接着，他们说：“你有一个伟大的想法是我们永远忘不了的。”我内心暗
暗失望，因为我的“雄辩的讲演”只剩下了一个想法。他们向我确认，我那关于顾
问的主意给了他们很大的启发。
我一回到美国，就立即要求我们最高职位的50名领导人去请因特网顾问，最好
是30岁以内的。这些顾问大多数比我们小一半以上，他们每星期跟我们这些“原始
人”工作三四个小时。我请了两个顾问，我的正式顾问是在GE的公共关系部工作的
帕姆·威克姆（Pam Wickham ）。她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用，
后来被提升到总部工作。
我的助手罗莎娜（Rosanne ）是我日常工作中的“救星”。每次我卡在哪儿了，
就会冲着门外喊：“罗，快来救命！”她就马上进来帮助我脱离由于我想超水平发
挥而陷入的困境。她总是能够解决我的问题。
在我们的眼中，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
“采购”部分，即我们作为公司的集团购买，每年我们采购的商品和服务达到
500 亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标，我们就能够接触更多的供货
商，降低成本。即便是网上采购只占很小的一部分，我们能够节省的开支也非常可观。
一开始，我们听说我们所有的采购业务能够节省支出10%~20% 左右。计算到最
后的利润时，节支部分为5%~10%。在许多情况下，新供货商会带来一些新的成本—
质量验证成本、各种税费、运费和其他费用。但是，2000年我们在网上招标中的60
亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年我们预计在网上采购的数额将达
到140 亿美元。
电子商务(2)
2000年年初，我们将这个计划扩大到公司内的3 000 名上层经理。这是将公司
弄个“底朝天”的好办法。我们那些聪明而精力旺盛的年轻经理们来与公司的高级
管理层见面。是的，他们在教授领导们因特网的知识。但是，通过许多次因特网课
程期间轻松的交谈，经理们也同时在发现新的人才，对于在公司里真正发生的事情
有了更好的了解。 我们甚至聘请一位“顾问”进入我们的董事会。1999年10月，
我请太阳微系统公司（Sun Microsystems）的CEO 斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）
当董事。我们曾经请他给我们所有的想法挑毛病。他不仅那么做了，而且在我们的
1999年公司官员会议上以直言不讳的方式做了一次精彩的陈述，吸引了我们所有人。
斯科特不仅是个出色的、具有建设性的批评家，还成了高尔夫好手。跟我的年
龄相比，他获胜的几率在上升。斯科特还极富幽默感。我收到过他的一封邮件，说
他和他妻子苏珊就要有第四个孩子了。“我是不会感到吃惊的，”斯科特写道，
“我们一直在玩冰球（英文hockey指冰球、曲棍球，但有时也指精液。这里用的是
双关语—译者注），却一直没有什么结果。”
在GE，我们在努力学习着，但是仍然承受着巨大的压力—要求我们仿照网络公
司那种交易模式，投身于可能会适得其反的事物中去的压力。其中一个例子是第三
方电子交易。我们和其他人一样，几乎忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任
何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，
具有很高的价值，是永远不能够失去的。
在避免这种错误方面，我们有一个非常好的例子，那就是“塑料网”（PlasticsNet）。
它是一家网上塑料商，所提供的是任何人们能够找到的产品，从所有售出的产品中
提成—在因特网理应摆脱制造商和买主之间的“第三者”时还充当着中间商。
在我们这边，我们有“聚合物天地”（Polymerland.com ）。于2001年6 月被
选为副董事长的加里·罗杰斯（Gary Rogers ），当时是GE塑料业务的CEO ，是公
司里走在电子商务最前沿的人。与“塑料网”不同的是，他知道我们有产品可出售，
还有所出售产品的信息。当时，“聚合物天地”每周的网上销售额还不足1 万美元。
这实在不值得一提，但是超过了“塑料网”。
为了开展业务，塑料公司改变了自己的销售奖励计划，鼓励网上销售，并在各
地区设置了全职电子商务专家，从而使得客户可以放心地在网上采购。我非常喜欢
塑料公司的这种模式，不断地给管理班子打电话、发电子邮件。我要得到他们每天
的数字。这是一种非常好的学习经历，而且乐趣无穷。大家都听腻了我关于塑料公
司网站的絮叨，于是一窝蜂地拥向“聚合物天地”。
经验在四处传播。
我们原先认为1999年塑料业务的网上销售收入能达到5 亿美元，结果是10亿美
元。我们低估了这种机会。我们没有做那么好的梦，因为我们认为那是在做脑部手
术。而结果不是。今天，“聚合物天地”每周的销售收入为5 000 万美元，而2001
年的年销售收入将达到25亿美元。
表现出色的并非只有塑料业务。2000年，我们整个公司的在线销售收入为70亿
美元。虽然这些收入的大部分来自如今上了网的现有客户，但我们还赢得了新的客
户，并从现有客户中获得了更大的份额。
在网络白热化时期，我们做的另一件蠢事是急于建立网站—任何网站。它体现
了我们的热情和精力，但到了2000年年初，局面开始失控了。我们的电器业务开发
了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”（MixingSpoon.com ）。网站搞得很好，
有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告，也就是说，厨师所需要的应有尽有。问
题是，它根本不卖电器。
它成了我们称之为“网络尘埃”的样板—那些看上去十分漂亮但在经济上从来
没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏变成钱，无论是直接
的商品还是间接的更优质服务，那么当初就不应当建立它。
我们的DYB 小组很快得出结论：因特网代表的更多的是机会，而不是威胁。我
们重新设定了它们的任务，使它们成为“发展你的公司.com”（growyour-business.com,
GYB ）。它们不再与主流业务分离，而是将自己的数字化小组融入到现有的业务模
式中去。
1999年6 月，我发出了公司内部的第一封电子邮件（我知道我迟到了）。在48
小时内，我在我们单独建立的一个网站上收到了将近6 000 封回复。世界各地的每
一个公司的员工，包括工厂的工人和高层管理人员，通过他们回复的电子邮件，告
诉我他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。
我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在
部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过
因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的
日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而
减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实
时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售
和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，
进行了多少次招标活动，招标中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到
什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
电子商务是我所见过的惟一能使30天前制定的目标在30天之后看起来荒诞不经
的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为
自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
另一堂重要的课是思科的约翰·钱伯斯给我们上的。他劝告我们关闭网上、网
下工作流程并举的“双轨”通道。在我们听从他的建议之前，人们还是依赖纸张文
件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力。在约翰演讲后几个月内的时间里，
有150 名以上的GE经理去效仿思科。大家都想了解思科是怎样实现工作流程的数字
化的。不久以后，我们就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用
报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
电子商务(3)
每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务
领导人绝非个别现象。对于整个公司来说，这是一次了不起的洗脑经历。
那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人
大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—
由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减
少30% 。
这是我们的“电子制造”（e-make）战略的开始。我们的预算是，工作流程的
数字化能够大大节省开支，可达100 亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30% 。
机会是难得的，我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减
经费这个日思月想的目标。
最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户
见面的时间从原来的30% 提高到35% 。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款
争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。
我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转
变到真正的顾问身份。
在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他
们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行做比较。
这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们
有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。
在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿
自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100 家不知名称的公共事业公司做对
比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达
到世界级的性能标准。
电子商务与GE的基地是互为补充的。
电子商务成为公司DNA 的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革
的途径。
至于我，我还在跟我的电脑较劲儿。
“嗨，快来救命！我又被卡住了！”
第五部分 回顾与展望
2001年6 月7 日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终
支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440 亿美元的资产。早在8 个月前，我就和霍尼
韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore ）在纽约NBC 《周六晚间实况
》（Saturday Night Live ）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千
计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
“回家吧，韦尔奇先生”(1)
2001年6 月7 日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终
支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440 亿美元的资产。早在8 个月前，我就和霍尼
韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore ）在纽约NBC 《周六晚间实况
》（Saturday Night Live ）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千
计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在
布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。
本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4.25亿美元的太空产品销售额—这是一
次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。
这些让步的内容包括放弃霍尼韦尔为短程喷气机生产的新型飞机引擎以及霍尼
韦尔的引擎启动装置。GE及其最大的引擎竞争对手劳斯莱斯（Rolls Royce ）和帕
瓦特都曾是这些产品的客户。由于美国和其他11个国家的反托拉斯官员已经认为这
些资产剥离是不必要的，所以我们感觉这些让步是有意义和及时的。
那天我正在波士顿哈佛商学院讲课，临走时竞争委员会委员马里奥·蒙蒂（Mario
Monti ）从办公室打来的电话让我吃了一惊，他取消了原定在星期五举行的面谈。
这个电话恰好出现在我们去布鲁塞尔的前一天晚上。这显然不是一个好兆头。
尽管如此，我们还是起程前往布鲁塞尔，那时我们的人还在谈判桌上，揣摸事
务促进会对我们的建议会有什么反应。谈判是艰难的，因为促进会让你不停地给自
己的建议提出解决方案。实际上，你是在和自己谈判。
虽然有困难，我仍然希望结束谈判并达成协议。我和迈克·史密斯在飞机上过
了一遍会议的概要。委员会的要求可能超出了我们预先的准备，在这种情况下，迈
克可以让我领会到他每一笔航空电控系统生意中的策略性暗示。我试图找出3 000
万~5 000万美元的“贿赂”来满足委员会。
这是个痛苦的过程。迈克和他团队中的许多产业都是从零做起的。当我们谈到
可能的生产线剥离时，我感觉我像是在夺走他的孩子。如果哪个老板卖掉了我经营
的塑料生意的一部分，我也会伤心欲绝的。
突然，我在飞机上接到一个电话，是丹尼斯·戴默曼和本·海涅曼从布鲁塞尔
打过来的。事务促进会要求的是数以十亿计，而不是百万计的额外让步。
我和迈克合上了会议概要，因为再怎么强扭也无法达成这项协议。
这项被媒体称为历史上最大的工业兼并从一开始就够清白的。
2000年10月19日，我与老朋友阿齐姆·普莱姆吉在纽约证券交易所（NYSE）。
这位企业家是在我11年前第一次去印度时认识的，他来庆祝他的威普罗公司在NYSE
上市，我来帮他更快地启动他的新股票。
下午4 点阿齐姆敲了收盘钟后，我们来到交易大厅。CNBC的一位记者在采访完
阿齐姆后，将麦克风塞到了我面前。这位叫鲍勃·皮萨尼（Bob Pisani）的记者问
我对联合技术公司（United Technologies ）将收购霍尼韦尔的报道有何感想。
“这是个不错的主意。”我勉强答道。
“那你将如何做出反应？”他问道。
“我们必须回头好好想一想这个问题。”
事实上，我几乎要瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股价攀升
了近10美元。来自鲍勃·皮萨尼的消息让我吃了一惊，确实是大为震惊。
8 个月前我们就看好了霍尼韦尔，我认为它对GE再合适不过了。霍尼韦尔的业
务能对我们公司的飞机引擎、工业系统和塑料这3 个主要领域形成补充，产品层次
上也没有直接的重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而
GE则在大型机引擎方面具有显著优势。总的来看，这项合并将给GE带来250 亿的收
入和12万名雇员。
2000年2 月初，在仔细看过财务状况图表后，所有职员都对公司报价不满意，
认为我们为收购霍尼韦尔所提出的价格不妥当。当时，股票的交易价在50~60 美元
之间。
然而，自2 月份以来，事情发生了很大的变化。1999年年底将联合信号公司和
霍尼韦尔公司合并且成为公司董事长的拉里·博西迪，于2000年4 月离任。在接下
来的季度里，霍尼韦尔宣布无法达到预计盈利，于是股票下跌。就在我去交易所之
前，霍尼韦尔的股价已跌至36美元。
一个季度的疲软使整个公司的市值从2000年年初的500 多亿美元下跌到350 亿美元。
我走出交易所，很想更多了解一些情况。晚饭前，我开始打电话。我联系到董
事会成员赛·卡思卡特，提醒他我们已经看好了这项购并。就目前的股票价格来看，
它非常具有吸引力。我让丹尼斯·戴默曼带一队人马第二天早上来纽约办理可能的
收购事宜。
恰巧我们正在选我的继任者，于是我打电话给最后三个候选人，使他们从思想
上能跟上我们未来的规划。他们全都想争取这件事，尤其是吉姆·麦克纳尼，公司
飞机引擎业务的CEO 。
实际上，在过去的几个星期里，麦克纳尼和他的首席运营官戴夫·卡尔霍恩一
直在和外部银行的一帮人考察与霍尼韦尔合并的可能。是他们建议我们这么做的。
我还知道GE工业系统的CEO 劳埃德·特罗特也看上了霍尼韦尔的工业业务，甚至在
霍尼韦尔与联合信号合并之前就看上了。
“回家吧，韦尔奇先生”(2)
第二天早上，星期五，几支由GE人员组成的队伍在费尔菲尔德挤上了两架直升
机来到纽约，他们带上了反映公司以往状况的数据。我打电话给大通银行（Chase
Manhattan ）的董事长比尔·哈里森（Bill Harrison ），问他的副董事长兼投资
银行负责人乔夫·布瓦西（Geoff Boisi ）可否做我们的顾问。结果他同意了，并
很快来到GE位于洛克菲勒中心的办公室，和我们的工作组一起进行数字上的计算。
通过电视会议，吉姆·麦克纳尼和戴夫·卡尔霍恩参加了讨论。他们相信霍尼
韦尔高技术的航空电控系统正好适合我们的飞机引擎业务—产品根本不存在重叠，
霍尼韦尔的小型机引擎业务能使我们进入原来无法与劳斯莱斯或帕瓦特竞争的市场。
劳埃德·特罗特对工业业务的分析也得出了同样的结论—事实上和GE的产品没有任何重叠。
电视会议快结束之时，我们得出结论，和联合技术相比，我们只需稍加投入，
就能让霍尼韦尔觉得我们更具吸引力。而联合技术与霍尼韦尔有更多的重叠产品，
而且更具有潜在的反托拉斯问题。我们意识到我们必须马上采取行动，因为听说这
两家公司的董事会都在开会，准备最后批准并购。
在还价问题上我们有个优势—联合技术的购并条款已经泄漏。我们很清楚我们
面临的是什么。联合技术打算通过购买股票收购霍尼韦尔，在这笔交易中，霍尼韦
尔的股票索价每股50美元出头，总共400 亿美元。
我想联合技术公司给了个好价钱，但我知道我们能给得更多。
我和丹尼斯探讨了这项交易可能对我的退休产生的影响。我本打算2001年4 月
30日离任，也就是我65岁生日后的第5 个月。如果我们做成了这笔生意，我就还得
留在公司直到整个项目完成。我不可能将这样一项购并生意扔到新手头上。
另一方面，我也不能坐守不前，让这笔大生意在GE的历史中就这么擦肩而过。
假如我们得到了霍尼韦尔，我还会待一段时间，可这并不会拖延决定谁是我的继任
者。只是那个人被称为“继任董事长”的时间比原定计划要长几个月而已。
丹尼斯以及我曾电话联系过的董事会成员的意见都一样，认为我们应该继续出价。
大约在上午10点半，我打电话到位于新泽西莫里斯敦的霍尼韦尔总部，找到该
公司的CEO 迈克·邦西格诺。他告诉我，他和他的董事会正讨论联合技术的出价事
宜，并已经进入了执行阶段。迈克的行政助理不想中断董事会议。
所幸，我的行政助理罗莎娜·巴多斯基认识迈克的这位助理，她曾经是拉里·
博西迪的候补行政助理。罗莎娜打电话给她，让她相信这件事非常紧急。她向迈克
转达了我的意思，如果不终止会议，我将立即举行新闻发布会，宣布我们向霍尼韦
尔出价。迈克·邦西格诺接过电话，说董事会将在5 分钟后完成与联合技术的交易。
“别，”我说，“我想给你出个更好的价钱。”
我告诉迈克我会马上乘直升飞机，在一个小时内到莫里斯敦面见他和他的董事
会。他却说没有必要，他还补充道，如果我们是认真的，他需要的是书面的东西。
“没问题，我立刻给你发传真。”
我在一张纸上起草好了我们出价的基本纲要，10分钟后的11点20分他就收到了。
我提议用GE的一股换霍尼韦尔的一股。
“迈克，我真的很想尽快到莫里斯敦，澄清你脑子里的所有问题。”我写道。
经过我的传真和后来的几次电话讨论，霍尼韦尔的董事会休会，把联合技术给
搁下来了。而联合技术的董事会已经通过了这项交易，正等着霍尼韦尔的答复。让
迈克推迟决定为我们叩开了谈判的大门。
股市收盘时，联合技术公司发布声明说，购并会谈已经结束。同时有消息透露
我们正在参与这项交易。
星期五晚上我离开办公室时，我们似乎可以这么做了。我和简到市中心去见NBC
董事长安迪·拉克及其夫人贝茜（Bestsy）。我们在公园南大道边上的21街一家名
叫“平原”的意大利餐厅共进晚餐。白天我无法和简联系，所以在吃晚饭时，我兴
奋地将这个消息告诉了她。
她觉得难以接受，但表示谅解。她正盼望着我4 月份退休呢。我们已经开始设
计在费尔菲尔德新买的一座的小点的房子，一星期前我还为康涅狄格州谢尔顿的一
间办公室签下了租约。我们还计划6 月去意大利卡普里岛度10天的假。如果我们做
成了这笔生意，显然就意味着我和妻子的假期计划可能改变。
早晨的报纸报道说我们正在和霍尼韦尔进行谈判。
星期六下午，我同丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼和凯斯·谢林（Keith Sherin）
—继戴默曼之后的新任首席财务官，在纽约见到了迈克·邦西格诺、霍尼韦尔公司
的法律总顾问彼得·克林德勒（Peter Kreindler ）以及他们的首席财务官理查德·
沃尔曼（Richard Wallman ）。我们聚集在时代广场的霍尼韦尔法律公司—斯卡顿
（Skadden ）、阿普斯（Arps）、斯雷特（Slate ）、马尔- 弗洛姆（Meagher &
Flom）。经过两个小时的价格谈判，出现了僵局。我们的出价—全部以GE的股票计
算，略低于450 亿美元，比联合技术公司答应付出的多出近50亿美元。
“回家吧，韦尔奇先生”(3)
我提出用GE的一股换霍尼韦尔的一股。可迈克希望得到1.1 股，并且立场坚定。
我们退让了一步，我同意换1.055 股。
我们握手言和，达成了协议。
迈克和他的董事会审查了协议后，让我向他们保证我在购并进行期间留任。我
同意了。
我赶紧回到公司，以便我们的律师能够开始完成附属细则。刚好是下午6 点20
分，我为了庆祝这笔交易成功，坐上了去扬基体育馆的地铁，那里晚上将举行世界
联赛的开场赛，由扬基队对梅兹队。
我赶上了比赛。
星期天，律师们和投资银行的人为完成协议忙碌着。在局外人看来，他们可能
认为这样一笔交易易如反掌。实际上，在过去的3 年里，我们一直关注着霍尼韦尔。
在联合信号还是个独立公司时，吉姆的飞机团队就在研究它的各种数据。霍尼韦尔
尚未合并时，劳埃德的工业团队就看上它了。正当联合信号和霍尼韦尔合并而且股
价下跌之时，机会出现了。
联合技术的报价使得我们的出价显得很自然。
这次很像和RCA 的那笔交易，只不过这回的战略中心是飞机。得到霍尼韦尔，
我们的飞机业务就能扩大一倍，所涉及的引擎产品范围更广，甚至覆盖到我们不曾
有过的产品—高技术航空电控系统，那是飞机的指挥中心。
并购还将使我们的工业业务扩大一倍。在化工产品方面将增加一些新的生产线，
塑料制品中将增加尼龙产品。像与RCA 的那次交易一样，它还提供了一些合适的业
务，比如涡轮增压器，可作为今后发展的筹码。
但这两笔交易有明显的不同。RCA 那次，我们是付出GE19% 的市值以获得14%
的收入，而从霍尼韦尔那里，我们付出8%的市值就能获得16% 的收入。我感觉用经
营GE的一套方法能对霍尼韦尔的资产做更多的安置：提高服务的竞争力，增加六西
格玛计划，用电子商务启动霍尼韦尔的运作。我们已计算出这些启动工作和其他一
些有效措施将为公司节省15亿美元。
而且，这笔交易是在我们公司的强盛时期进行的。2000年，我们的收入达到了
创纪录的127 亿美元，增长了19% ，账面收入达到1 300 亿美元。我们已经连续5
年达到两位数增长了。
为向华尔街的分析家及新闻媒体透露这个消息，整个星期天，我和GE的公关经
理贝思·科姆斯托克（Beth Comstock ）都在处理有关细节材料的工作。贝思是个
明星。我是在NBC 发现的她，她起初在NBC 任新闻公关负责人，后来又在鲍勃·赖
特手下任网络公关经理。她在这方面极具天分，所以她从NBC 来到了GE。
由于更多的细节公开，周日早上，贝思麻利地答复着记者们了解细节的电话，
她还安排了新闻发布会来宣布这项协议。我知道媒体会对我留任CEO 的事大做文章，
我可不想被说成是紧抓着这个职位不放。世上最简单的事本应是急流勇退。我还建
议贝思在新闻发布会上放个幻灯片，表现一个人为了保住宝贵的性命用手指尖拼命
抓住东西不放。我想不妨和新闻媒体开个玩笑（结果我们没能很快地将幻灯片做成）。
不管怎么样，我们在周日深夜签完了所有的文件。
第二天早上，我和迈克·邦西格诺草草吃过早餐后，为媒体和分析家们举行了
整整4 个小时的招待会。NBC 的8H演播厅是《周六晚间实况》的播出地点，上午9
点，新闻发布会就在这个挤满了人的演播厅里开始了。我与迈克坐在舞台的导演席
上，流利地回答着提出的问题。
“我想让你们见见我在过去72个小时的约会对象。”
“是呀，”迈克答道，“在这72个小时里，我和杰克在一起的时间比和妻子在
一起的时间还要长。”
我们列举了这项交易的理论依据。我尽量让大家明白，我们完成这次并购，不
是为了让我在这个职位上多待一阵子。
“这可不是个不能离开位置的老蠢货的故事，”我说，“别担心，我不会再做
一笔500 亿美元的交易，好在这里再混6 个月。”
mpanel(1);
当有人问我是否能获得有关部门的批准时，我说这根本不会有问题。我预计这
笔交易会在2 月成交。
“它将是你们所见到的最清白的交易。”（我至今相信这一点，谁都相信，除
了欧洲委员会。）
那天晚上，我感觉好极了。从我们召开的新闻发布会到与华尔街分析家们的会
面，一整天都进展顺利。因为耗时太长，所以我一直待在纽约，没有回费尔菲尔德
的家。取隐形眼镜时，我把一只眼睛的角膜给划伤了。睡觉时疼痛难忍，让我无法
入睡。
我打电话给我的医生，他叫我立即去纽约医院。真不走运，我碰上了一位不会
说英语的出租车司机，他一开始就把我带错了方向。我过了半夜才算到达医院急诊
室，那里挤满了人。我排了两个小时的队才看上病，幸运的是，医生很快缓解了我
的疼痛。
我从第一大街往回走，希望找到一辆出租车。等了很长一段时间我才拦上了一
辆，凌晨3 点后我才上床睡觉。
我突然有所领悟。半夜发生的意外很快把我带回了现实。回想起来，那可能就
是个不祥的兆头。
我完全没有料到的就是欧洲委员会漫长的反托拉斯检查。去年委员会批准了联
合信号和霍尼韦尔的合并，所以我有信心这次不会有什么问题。霍尼韦尔只须做些
态度上的改善，再给法国电子公司泰利斯公司（Thales）一点让步，大约3 000 万
美元，就可获得批准。
事实上，欧洲委员会在世通公司（WorldCom）和Sprint公司的两大电信公司的
合并以及时代华纳与百代唱片公司（EMI ）的合并问题的处理上就不符合正常程序。
这些合并都存在产品重叠的情况。
“回家吧，韦尔奇先生”(4)
1 月份我们隐约感到有些不妙。我们听说泰利斯又回来了，他们要求委员会强
迫实行各种霍尼韦尔的蜕资方式。
我于1 月11日乘机抵达布鲁塞尔，与蒙蒂委员及其随员初次会面。GE的欧盟联
络员约翰·瓦萨罗（John Vassallo ）和我们公司主管外联事务的律师也参加了会
议。我要求委员会在3 月6 日前告诉我们他们所谓“第一阶段”的决定。否则，漫
长的“第二阶段”将会拖到7 月。
蒙蒂委员在会议一开始，就高度评价了双方成员之间的出色合作。经过一段时
间的讨论后，我强调了获得第一阶段批准的急迫性，每个来到这里的公司都会这样。
在当时的情况下，我们有充足的理由获得第一阶段的批准。霍尼韦尔和联合信
号合并了一年，但两者并没有完全成为一个整体。任何过度的延误都会使问题恶化。
我说我将尽我所能确保我们快速回应委员会所关注的问题。
我还告诉委员会，听说有些竞争对手正将欧洲委员会的审查过程看成是对霍尼
韦尔资产的一次“钱袋”勒索。我们知道他们对这笔交易垂涎欲滴。
蒙蒂委员回答说，我们的对手不会影响到这笔交易。
“我保证在这次调查中决不存在勒索之嫌。”他说。
当我问到是否会对客户和竞争者的意见给予同样的重视时，蒙蒂委员和委员会
合并案件组负责人恩里克·冈萨雷斯- 迪亚斯（Enrique Gonzalez-Diaz ）说，两
者对于整个过程都很重要，而且很有必要。
冈萨雷斯- 迪亚斯认为竞争对手是实际信息的很好的来源，他必须倾听他们的
意见。但是，他又说，他听取意见的时候往往会“半信半疑”（我后来才理解了这
句话的完整含义）。
“你们认为我还该做点别的吗？”我问，“我以前从未亲身经历过这样一个过
程。”
“我想你的所作所为是无可指摘的，”蒙蒂委员答道，“我们会非常诚恳的，
会寻找各种途径推进进程。我向你保证。”
