会议结束后，我和蒙蒂委员私下里花了两个半小时吃了顿午餐。我发现他又亲
切又聪明，就是有点古板。
席间我们畅所欲言，我觉得我们之间很和谐，只是他坚持叫我韦尔奇先生。
“蒙蒂先生，请就叫我杰克好了。”我说。
“等这笔交易结束了我才会叫你杰克。”他说。
不管怎样，饭后分手时，我对尽快得到决定感到非常乐观。然而到了2 月中旬，
我们听到了不妙之音。好像是事务委员会准备对这项交易做更广泛的调查，那样就
会花4 个多月的时间。我决定飞回布鲁塞尔，希望能够阻止可能的拖延。
我于2 月25日一个阳光明媚的星期天下午离开佛罗里达的家，直接飞往布鲁塞
尔。我们星期一一大早就到了目的地，当时天正下着小雪。本·海涅曼和一帮律师
为一个战略会谈已经先期来到了这里，然后我们所有人都到了欧洲委员会的总部。
会议伊始，蒙蒂委员照本宣科，似乎已经打定主意要把截止日期拖延到7 月。
我为自己争辩了一个小时，并且认为取得一点进展。我的争辩主要围绕GE在欧
洲的业绩进行。其显著的成功给以前的国营公司注入了活力，在欧洲有8.5 万名雇
员，而且GE和霍尼韦尔不存在任何重叠产品。为了解决某些问题，我们还提供了非
蜕资补救方案，就像霍尼韦尔- 联合信号早期所做的那样。
我再次强调了快速做出决定的重要性。
蒙蒂委员似乎被我的争辩感动了，他建议我们先回旅馆，他和他的同事们再考
虑一下我陈述的观点。大约下午6 点半，我们接到电话，可是得到的结果仍然是他
们没有改变看法，他们将进入第二阶段。
更糟的是，他们对该项交易提出了不寻常的反对理由，这些理由远远超出了一
般反托拉斯所应考虑的问题。他们想研究一下GE和霍尼韦尔合并后对整个飞机业的
“范围影响”。
我很喜欢蒙蒂委员，但我没能打动他。虽然失望，可这也是可以预料的，没有
什么理由可以让委员很快批准这项交易。最大的反对声来自于他的欧洲成员，特别
是劳斯莱斯和泰利斯。不仅是他们，还有我们的竞争对手，其中联合技术公司和罗
克韦尔·柯林斯公司（Rockwell Collins）的反对呼声很高。
然而这笔交易实施的前景在我看来仍然是乐观的。尽管存在管制上的障碍，两
家公司的工作人员都在为确保交易结束前做好所有主要合并决议而忙碌着。
5 月2 日，我们得到一个好消息，美国司法部批准了这项交易，前提是我们同
意出售霍尼韦尔的军用直升机引擎业务，并对小型喷气机引擎和辅助动力装置开展
服务业务。
6 天以后，欧洲委员会拿出了一份长达155 页的反对意见书。意见书同他们此
前说的进行第二阶段审查的话大同小异，只是内容更为详尽。
第二阶段的最后部分是5 月底的一个为期两天的听证会。就是在听证会上真正
出现问题了。案件组和委员在扮演了数月的调查员和公诉人后，摇身一变成为法官
和陪审团。他们根据他们自己的提议做出裁决。
“回家吧，韦尔奇先生”(5)
听证会本身是毫无价值的。
第一天，我们就指出委员会的陈述是有漏洞的。我们请来的经济学家和客户以
及我们自己的法律人员驳倒了委员会的陈述。最终为委员提建议的恩里克·冈萨雷
斯- 迪亚斯在听证会上进进出出，有时离席时间长达半个小时。
第二天，竞争对手们亮相了。这时出现了不少值得注意的事情。联合技术公司
提交了一份与事实不符的书面陈述。正在分离出柯林斯包装上市的罗克韦尔·柯林
斯公司，在听证官员面前的表现跟面对潜在的投资者时完全不一样，根本无法自圆
其说。在这次会议中，冈萨雷斯- 迪亚斯很少离开坐位。
听取了竞争对手们长达一整天的陈述后，听证会官员总共只给了我们15分钟来
反驳他们的指控和索赔要求。
这是个怎样的一个过程呀，听证会上的公诉人俨然已经是法官了！
听证会后，在委员会的合并事务促进会快要做出决定之际，我于6 月7 日又去
了布鲁塞尔，这是我的最后一次布鲁塞尔之行。我和霍尼韦尔的迈克·史密斯（Mike
Smith ）在飞机上接到了一个坏消息，委员会的要求正在增加。上午8 点半，我们
一到布鲁塞尔就直奔康拉德饭店，GE和霍尼韦尔小组及律师正在那里研究当天接到
的这个消息。
我们已准备在6 月8 日周五早上的会议上达成一致的意见。我和小组成员们研
究到深夜，双方一致同意做一些让步，我们的价钱提高了3 倍，达到13亿美元，还
第一次包括了一些关键的航空电控系统。
星期五早上，我和蒙蒂先生没有参加会议，因为蒙蒂先生认为双方立场分歧太
大了，建议由我们的工作人员参加会议就可以了。会议如期召开了，霍尼韦尔和GE
在会上提出了13亿美元的建议。
晚上我离开布鲁塞尔到卡普里岛与妻子、马琳（Marlene ）和保罗·弗雷斯科
共度周末。保罗是我以前的合作伙伴，GE的董事会成员，他现已成为了菲亚特（Fiat）
的董事长，总能给我一些有用的建议。周一晚上，我回到布鲁塞尔，和GE小组成员
一起吃晚饭。丹尼斯告诉我，他们那天早上和事务促进会的会议研究了委员会对GE-
霍尼韦尔报的13亿美元的冷漠反应。
他还讲了一件令人啼笑皆非的逸事。
上星期五做出13亿美元报价的同时，我们附加了明显的让步措施，其中就有一
些诱人的航空电控系统的部件。星期一上午，一位事务促进会成员问我们的人，为
什么报价不包括位于华盛顿州雷德蒙的霍尼韦尔公司一幢大楼里生产出的一种无人
知晓的部件。
丹尼斯被问得哑口无言。我们这边甚至没人知道他们说的究竟是什么部件。只
有一位对霍尼韦尔业务和生产地点了如指掌的竞争对手，才可能说出这些小得几乎
看不到的事情。
而那就是冈萨雷斯- 迪亚斯的“半信半疑”。
6 月12日，我们回到谈判桌上，报价提高到了19亿美元。霍尼韦尔的总顾问彼
得·克林德勒曾对我们的让步提议给予关键指导，他向事务促进会做主要陈述。他
声明把霍尼韦尔公司最好的航空电控系统产品加进该项交易中，应该能让委员会满
意。事务促进会问了许多问题，他们好像对此挺感兴趣的。
星期二下午，本、彼得和我同意了GE- 霍尼韦尔购并案的最后报价。彼得写信
给本，告诉他达到多少钱和怎样的具体蜕资，我们才能算履行了合并协议中规定的
义务。我们为做到这一步付出了很多，但我们认为在这种情况下，仍然可以做成这
笔交易。6 月14日是委员会规定的提交建议书的最后期限，我们将提交22亿美元的
蜕资清单。
彼得在信中告诉我们，为了尽快结束这笔交易，我可以在第二天给蒙蒂委员3.4
亿美元的甜头。那样我们的出价就是22亿美元。
所有人都建议我一个人去参加6 月13日的会议，不知道我将会单独会见蒙蒂委
员，还是会有其他人在场。
我走进蒙蒂先生位于洛瓦路的办公室，迎接我的是他的助手。看到只有我一个
人来了，她好像很吃惊。
“您的随行人员呢？”她问。
“只有我来了。我来听听官员们对我们最后报价的反应。”
蒙蒂先生走出来，带我进了他的办公室。在一阵简短而诚恳的问候之后，我们
走进一间会议室，里面坐满了合并事务促进会的官员和他们的随行成员。
放下公文包后，我在桌子的另一端坐了下来。我对面坐了近10个政府官员。蒙
蒂委员的身边是合并事务促进会调查组的负责人恩里克·冈萨雷斯- 迪亚斯、竞争
委员会主任亚历山大·绍布（Alexander Schaub）和合并事务促进会的主任格茨·
德劳兹（G 歵z Drauz ）。
蒙蒂委员在会议开始时宣读了一份声明，感谢我们的小组成员所做的积极努力。
可他在总结他的发言时说，我们的提议还不够充分，然后继续念了他们起草的一串
要求。我记录着蒙蒂委员建议我们蜕资的一个又一个霍尼韦尔业务。
他所建议的蜕资项目又将增加大约五六十亿美元，基本上否定了GE和霍尼韦尔
之间达成的所有合并的想法。
“蒙蒂先生，我对这些要求感到极为震惊。”我说道，“我不可能接受这些。
如果这就是你们的立场，我今晚就回去。我要回去写书了。”
桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·绍布大笑起来。
“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是‘回家
吧，韦尔奇先生’。”
这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出格格的笑声，可我的心沉了
下去。
后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司（GECAS ）的全面和部分销售，我们的
飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。
当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和
霍尼韦尔公司在协议中已经做了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的
报价。
他点点头，我就离开了。
“回家吧，韦尔奇先生”(6)
第二天，6 月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦
尔让步3.4 亿美元，总报价已达22亿美元。
“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，
“但这将是我们最后的报价。”
他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。
我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个
星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却
花了大量时间和他们一争输赢。
GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办
公室。
离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，
而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”
“再见，马里奥。”
在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美
元的让价，约占主要航空生产线的40% 。
我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交
易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，
6月25 日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。
我们同意以私人方式卖出GECAS 的19.9% ，给一个或多个GE选择的投资者，并请一
人作为GECAS 五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS 的
小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS 的19.9% 出售同11亿美元的霍尼韦尔
资产剥离结合起来，这个售价只有6 月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得
一致认为这是我们需要做的最后一步。
第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西
格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我
们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西
格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。
我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6 月28日星
期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，
说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结
果显然太令人失望了。”我告诉他。
迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。
迈克下午5 点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。
第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公
诸于众了，他在信中让我还是按照6 月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修
改一下GECAS 的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，
为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦
琐的GECAS 概念。
作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE
的1.055 股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。
我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参
与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不
明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，
但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并
协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了
做这笔交易的战略理由。
“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我
在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新
建议对我们的股东没有意义。”
桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·绍布大笑起来。
“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是‘回家
吧，韦尔奇先生’。”
这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出格格的笑声，可我的心沉了
下去。
后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司（GECAS ）的全面和部分销售，我们的
飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。
当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和
霍尼韦尔公司在协议中已经做了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的
报价。
他点点头，我就离开了。
第二天，6 月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦
尔让步3.4 亿美元，总报价已达22亿美元。
“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，
“但这将是我们最后的报价。”
他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。
我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个
星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却
花了大量时间和他们一争输赢。
GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办
公室。
离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，
而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”
“再见，马里奥。”
“回家吧，韦尔奇先生”(7)
在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美
元的让价，约占主要航空生产线的40% 。
我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交
易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，
6月25 日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。
我们同意以私人方式卖出GECAS 的19.9% ，给一个或多个GE选择的投资者，并请一
人作为GECAS 五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS 的
小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS 的19.9% 出售同11亿美元的霍尼韦尔
资产剥离结合起来，这个售价只有6 月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得
一致认为这是我们需要做的最后一步。
第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西
格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我
们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西
格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞
尔。
我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6 月28日星
期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，
说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结
果显然太令人失望了。”我告诉他。
迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。
迈克下午5 点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。
第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公
诸于众了，他在信中让我还是按照6 月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修
改一下GECAS 的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，
为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦
琐的GECAS 概念。
作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE
的1.055 股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。
我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参
与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不
明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，
但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并
协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了
做这笔交易的战略理由。
“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我
在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新
建议对我们的股东没有意义。”
委员会驳回了霍尼韦尔的请求，这对于双方来说都是不幸的。这项交易是那么
合情合理，我们都为它付出了最大的努力。
对我来说，如果这项交易正值我的职业生涯的中期，那它不过是又一次挥棒击
球不中的例子。可它出现在我任职最后的日子里，在我推迟了我的退休以后，GE失
去的这最大一笔生意越发显得损失惨重。
mpanel(1);
我和蒙蒂委员之间从未有过个人恩怨。我和他总是坦诚地交往，我们都尽力克
服我们的差异。遗憾的是，我们都在一套规则下做事，以至于委员会成了我们的反
对者和仲裁者。
一旦合并事务促进会消除了这项交易的战略性理由，我们的股东就无利可图了。
这并不是我个人的事。
但同他们有关系—我们的员工就是我们最大的股东。
周末，我参加了一个婚宴，在费尔菲尔德乡村俱乐部的门口喝着鸡尾酒，看着
外面的高尔夫球场和长岛海峡。四周碧水环绕，真是一块风景宜人的地产。
朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，
你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2 、第
3、第4、第5 和第8 洞—水边最好的几个洞，交给另一个球场使用。然后他们还叫
你放弃自己的部分房产。”
相信这番话能让他们明白我在布鲁塞尔的遭遇。
在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里，公司很容易成为议论的
目标，自由泛滥的官僚主义作风对CEO 来说是根永远的刺。在我们这个事件中，我
们有两次都是在正当合理的过程中被否决的。
美国环保署（EPA ）引用的是超级基金（Superfund ）规则，就是说，你要么
满足他们的清理要求，要么就面对3 倍的损失和一天27 500美元的罚金。只有在你
完成了所有的工作时，你才有上诉权，而那已是好几年以后了。
正是因为它缺乏公正的程序，我们才在联邦法庭上指出该法规违宪。
欧洲委员会驳回霍尼韦尔购并案，又没有合理的审查过程。官僚主义者可以持
最极端的立场，并且没有任何妥协的动机。在美国，反托拉斯机构要阻止一笔交易
必须有法院指令，在欧洲则不然。公司应该拥有一种权利进行公平公开的听证，这
个听证应由公正的法庭在合理的时间内举行。
只有政府能阻止这类不公正事件的发生。
再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗
争—争取当庭申辩的机会。
“新人”(1)
刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”（New
Guy ）的代号。 将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到，而这也是惟一一
件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且
是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个
难以成眠的夜晚。
至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整
个头脑的事情。
使问题变得难以解决的原因是我们有3 个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔
特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以
及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们3 个都超出了我们的期望，他们
的表现非常出色。
他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导
者，而且他们都是我的好朋友，我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们做出了决定，和我20年前一样，
我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继
任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，
经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得
如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非
常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产
物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC 会
议到经常耗时一整天的C 类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了
一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建
立起来的精神和价值观发生动摇。
第二点，我希望将官僚主义因素排除在整个过程之外。权力的交接对企业来说
是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，
在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度官僚化和分裂。雷吉并不是有意造
成这种官僚化的局面，是这个遴选的过程导致的。将所有的候选人召集到总部，这
样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚，不过它的代价就是那场严重的官僚主义动
荡。
第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑
过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比
较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我
处于“最低谷”时，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的，这一点在我被称
为“中子杰克”时以及受困于皮勃第的基德公司问题时最能体现出来。
第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工
作。虽然一个CEO 马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决
定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有
可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似
的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。
我不希望这种事情在GE发生。
上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有
7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选
择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选
择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5 年、10年，
甚至20年。
1993年11月，我任命比尔·科纳蒂做我们人力资源部高级副总裁时，我告诉他
我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO 。“我和你将要长期关注的一件
事就是为这个职位找到最合适的人选。”
事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有
应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。
现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的
人在2001年接替我的位置。
在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基
（Chuck Okosky）将一名“理想的CEO ”应该具备的条件和要素进行了归纳，列了
一个名单。
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实、价值观、经验、愿景、领袖
气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇气。查克的名单上还包括了这样
的品质，如“学习知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一
点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险
的事情”。
不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，
连基督都不能说是完全胜任的。
我、比尔和查克在C 类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这
个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很突出的人选，还第一次列出了16位潜力
颇大的分散在更广泛领域的候选人，其中包括了成为最终候选人的3 个人。这些人
中最年轻的只有36岁，年纪最
大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选人。候选人来自很多不同的部门，
既有负责我们不同业务的CEO ，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望
的候选人。
我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直
到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机
会。
“新人”(2)
我和比尔在1994年6 月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。
我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的CEO ”名单，还有我们为16位有发
展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有
关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名
候选人当中现在只有9 人继续留在GE。其中一个当然是新CEO ，3 人是副董事长，
还有5 人将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7 人
现在正在其他公司当CEO 的候选人；还有3 人退了休，其中包括两位副董事长。
这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的
考验。有8 个仍是竞争者的候选人到1998年的6 月为止已经尝试了17种不同的工作。
我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全
球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验，他成为了
我们主管照明设备业务的CEO 。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的
CEO 。
鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又成为负责
交通运输系统的CEO ，后来我们又任命他为能源系统的负责人。
杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业
残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统
的CEO 。
1994年6 月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6 月和12月举行一次董事会
对继任者的评估会。我自己在每年的2 月还要做一次实时的评估，这个时候我会抽
出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9 月讨论给予股票期
权的时候再做一次评估。
为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4 月会和这些
候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7 月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还
举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我和助手
罗莎娜都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们
至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。
1996年，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查，不用我在场。
我请赛·卡思卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡思卡特是一
个很好的朋友，一位卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我
需要被拧一下时，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞时，
他也会毫不犹豫地说：“好样的！”
当雷吉提名我为董事长时，两位董事赛·卡思卡特和米切尔森已经是董事会的
成员了。为了保持延续性，我希望他们和第3 个成员弗兰克·罗兹（Frank Rhodes）
在交接时能够继续留任。弗兰克·罗兹也是遴选委员会的成员，但是他们3 个都准
备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中
受益很多。弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯（Claudio Gonzalez）以及安迪·西格勒
是赛·卡思卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金佰利（Kimberly-Clark）
墨西哥策划执行部门的CEO ，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。
他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进
餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：
“杰克，下面应该做些什么？”
“现在该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的
领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能
就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要
一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡思卡特都会给我一张字条，说明委
员会的印象。
第一份名单提出后4 年，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来的23位候选人缩
减为8 位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO ”名单做工作，添加
