要是从事新塑料的研制工作。我觉得能够回到马萨诸塞很好。福克斯就像我以前的
教授一样，给我的印象是睿智而且值得信赖。在福克斯身上，我看到了一名教练和
楷模的风采，他能使每一个和他共事的人都发挥出自己的潜能。
在GE，福克斯已经是一个英雄人物了，因为他为公司发明了历新（Lexan ）塑
料。GE在1957年就开始销售历新了。这种产品是玻璃和金属的替代品，应用范围非
常广泛，从电热咖啡壶到超音速飞机机翼上的轻型涂料，几乎无所不包。
和其他发明者一样，福克斯早已准备好着手下一个项目了，他希望能够率先研
制出一种叫做PPO （Polyphenylene oxide ，聚苯撑氧）的热塑产品。他告诉我PPO
将会是下一代的伟大产品。他向我描述了这种产品无可匹敌的耐高温特性，还说这
种产品甚至可以替代热水铜管和不锈钢医疗器械。他告诉我说，我将是第一个负责
把塑料从实验室里拿出去投入生产的员工。于是在一周之后我接受了这份工作。
然而我没有想到的是，在我1960年10月17日上班的第一天，我马上就感到失望了。
脱颖而出
1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10 500美元。这时，
我的第一位老板给我涨了1 000 美元。我觉得这还不错，直到我后来发现我们一个
办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比“标准”加薪更多的东
西。 我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。
沮丧之际，我萌生了换工作的想法。我开始浏览《化学周刊》（Chemical Week）
杂志和《华尔街日报》（The Wall Street Journal ）上的“招聘信息”栏目，希
望能够早日离开这里。我觉得自己陷入了一个大组织最底层的“旋涡”之中。我想
出去。不久，我找到了一份体面的工作，这是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公
司（International Minerals & Chemicals），离我岳母的住所不远。看来这是一
次抽身的机会。
这次早已预先确定好的标准的工资浮动使我看到了这家公司的吝啬，这是致使
我感到愤怒、想离开的一部分原因。当初GE招聘我的时候，这家公司给人的感觉是
到处铺满了红色的地毯，给人以无限的希望。他们说我正是他们开发新型塑料产品
PPO 的合适人选。
当我和卡罗琳来到马萨诸塞州匹兹菲尔德时，我幻想至少还有一点这种诱惑人
的待遇条件继续存在。我们来到GE时，口袋里只有一点零钱。我们开着那辆褪色的
黑色大众，跋涉950 英里从伊利诺伊来到GE。当我于1960年10月加入GE的时候，正
好赶上当地的工会罢工。为了躲开罢工纠察线，我在一个当地仓库里以“流水线开
发专家”的名义报到工作。
马上，我的新老板伯特·科普兰（Burt Coplan ）宣告了这段蜜月期的结束。
科普兰是一个40出头、身材瘦削的开发部经理，他问我和我的妻子是否已经在城里
找到了寓所。当我告诉他我们现在住在当地的旅馆时，他说道：“这个，你知道，
我们不负责解决这种问题。”
我几乎不敢相信。如果这不是我工作的第一周，也许我根本就不会放在心上，
不过我不会再多说这件事。科普兰在面试我的时候比现在和蔼可亲。事实上，他也
是个挺不错的人，他只是把处处节省看成了自己的工作。
他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘。
我到GE来所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽
车旅馆，而让妻子到塞勒姆和我母亲住了几个星期，直到我们找到了一家公寓。最
后，我们搬进了第一大街一栋木质结构的二层房子，住在一层的一套小公寓里。那
栋房子的女房东对暖气过于吝啬，所以我们不得不敲墙请求房东升高自动调温器的
温度。即使这样，她还总是隔着纸一般薄的墙对我和卡罗琳喊道：“穿件毛衣！”
为了给这个地方配点家具，我的父母给了我们1 000 美元，让我们买了一张沙发和一张床。
第一年里，并不是所有的事情都那么糟糕。也有一些我很喜欢的事情：我可以
有一个自主的环境为PPO 的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂，而且我还很喜
欢在一个像小公司的团队中工作。
我和阿尔·戈万（Al Gowan）博士的合作非常密切，他是和我一起加入GE的。
他最早开始用烧杯从事新型塑料的研究，而我主要是设计测试体积较大的塑料产品
用的锅，并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始，在我们办公室后面的
附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验，并测试不同的工序。
对于刚出校园的人来说，这确实是一次真正的挑战。
从事像PPO 这种新塑料产品的研究工作，我们需要获得一切能得到的科学帮助。
所以每个月至少有两次，我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪的GE的中心研
究与发展实验室，这是PPO 诞生的地方。我会在那里花一整天的时间同研究人员和
科学家们一起工作，并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。
当初，中心实验室完全是由公司直接投资的，所以实验室的科学家们没有直接
的动力将精力放在商业性的事务上，更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外
都喜欢从事高深的科学研究，而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经
不是发明研究阶段的产品上。我不是权威，所以只有通过劝说来达到我的目的。其
实非常容易引起塑料的发明者阿尔·海（Al Hay）的注意，当然还有他的几个同事，
但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。
我每次都盼望着能够去研发实验室，因为我觉得“推销”我的项目很有
趣，而实验室是最能提供帮助的地方。这些出差到头来还是比较合算的。每次
出差我都开自己的大众车去，总共需要4 加仑的汽油，每加仑25美分。而由于用自
己的车，GE会按每英里7 美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次，我的兜里就
会多出7 美元来。这在现在看起来也许很愚蠢，但是我们所有人都会为了得到一些
额外的现金立即开车去跑活儿。
尽管有这些好的条件，我还是一天比一天更觉得萎靡不振。那些在第一周发生
的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中，我们4 个员工挤在
一间又小又窄的办公室里。只有两部电话，我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递
来递去。每次出差，伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。
对我来说，那“标准”的1 000 美元工资上涨就像谚语中那最后一根稻草一样。
所以我去见科普兰，并向他提出辞职。当我正准备开车再次穿过乡村时，科普
兰的上司，一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫（Reuben Gutoff ）叫住了
我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的“黄紫菀”（Yellow Aster）吃了一次很长
时间的晚饭。
加托夫并不是一个陌生人，我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联
系，因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师，我给
了他一份详细的成本报告，其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析，
此外，我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析，如杜邦（DuPonts ）、
道斯（Dows）和塞拉尼斯（Celaneses ）。这份报告还列举了长期的产品成本，如
尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。
这根本不是什么意义重大的分析，但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙，
就有些非同寻常了。
我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起
注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只
是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范
围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。
加托夫显然已经注意到了这一点。在4 个小时的晚饭过程中，他拼命地挽留我，
希望我继续留在GE。他做出保证，答应给我加更多的工资，更为重要的是，他发誓
杜绝公司的官僚作风。我吃惊地发现，他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。
这次我很幸运，因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问，我对科
普兰而言肯定是一个眼中钉肉中刺。幸运的是，加托夫并不这样看（不过他并不是
每天都和我在一起）。和他一起吃的那次晚宴我并没有承诺留下来。在他回康涅狄
格州西港家中的两个小时旅途中，他停在高速公路旁的一个投币电话亭，给我打电
话继续游说。那时已经是午夜1 点了，我和卡罗琳早已进入了梦乡，而加托夫还在
做他的工作。
加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资（在科普兰给我涨
1 000 美元的基础上再涨2 000 美元），答应负起更多的责任，以及防止官僚作风等。
在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。那天晚上，
在科普兰家，原本要举行告别会，在一堆礼物中，我告诉我的同事们我又不想走了。
他们中的绝大多数人都感到很高兴，尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了
沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物，不过我想我应该是收下了。
加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊，给我留下了深刻的印象。从那以
后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨
幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖
赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待的措施确实可以
产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。
有些人认为区别对待太过分了，这样做会影响到士气。
这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。
你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20
场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献
很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前，然而他们仍然是球队的成员。
每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都
应该得到同等对待。
早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的
运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何
不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，
剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出，并认识到这个道理，尽管我是通
过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。
海阔凭鱼跃(1)
1977年12月的一个早晨，我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫，驶
向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的，地上覆盖着积雪。我转入地下车库，
将车子停在一个空车位上，走进电梯，来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊，我
来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室，这是距雷吉·琼斯最远的一间。
这个地方非常安静和正规，既冰冷又不友善。我没有秘书和职员，但有3 个经
理人，他们曾经服务于和我竞争雷吉职位的主要对手之一。我还不认识在费尔菲尔德总部
工作的成百上千个人。鲁本·加托夫曾说服我留在GE，自己却在两年以前（1975年
下半年）离开了它。
那里仅有两张友好而熟悉的面孔：查理·里德，匹兹菲尔德工厂爆炸时曾大力
支持过我的执行官，现在在匹兹菲尔德任公司的首席技术专家；迈克·艾伦（Mike
Allen ），前麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的顾问，我是在做塑料业务的年月里
第一次遇见他的，他来总部做战略策划工作。这两个人都离我的办公室很远，并且
冗务缠身。
真正使我感到孤独的是，我失去了我在费尔菲尔德最好的朋友和支持者赫姆·
韦斯，他是GE的副董事长之一，一年前死于癌症，他曾是联系我与公司高层之间惟
一真正的纽带。赫姆给我的最后支持是在董事会董事7 月份的高尔夫球比赛上，他
陪我一起走过了3 个洞。6 个星期后，1976年9 月，他在纽约医院去世。后来我发
现，他在最后的日子里曾让雷吉多关照我，因为我是个“能成大事的人”。
我真孤单，别提什么“海阔凭鱼跃”了，我觉得自己就像汪洋中的一条小鱼。
当然，我在这儿曾多次出风头。即使以前在一天快结束时，在呈交一份商业报告或
索要建筑一座新工厂的资金后，我仍很高兴回到匹兹菲尔德。
当然，这次情况不同，这次是长驻费尔菲尔德了。
过去我每天上班穿的是汗衫和牛仔裤，与5 个亲密朋友一起工作。与雇用的人
成为朋友，并与他们的家人来往交际，我可能破坏了公司的规矩。
但是，我们都顺利完成了工作，我们也都喜欢工作，我们感到我们是一个“家
庭”，而不是一个商业公司。现在一切都过去了。在以下的4 个月里，我在斯坦福
麦瑞特过着居无定所的生活，这增强了我的“身在他乡”的感觉，直到卡罗琳和4
个孩子可以来到我们在康涅狄格州的新家。这是事情积极的一面，它可以让我一头
扎进我的新工作中。
迁到费尔菲尔德使我提升得很快，进入新设的管理层。我是5 个部门执行官之
一，我们5 个人，加上两个公司高级官员—GE的首席财务官阿尔·威（Al Way）和
公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克（Bob Frederick ），都被公开确定
为竞争雷吉职位的候选人。
其他4 个部门的首脑是：约翰·伯林盖姆（John Burlingame ），一个掌握着
GE国际业务的物理学家；埃德·胡德（Ed Hood ），掌管科技产品和服务部门的工
程师；斯坦·高尔特（Stan Gault），一个在电器业务中经验丰富的人，掌管着工
业部门；以及汤姆·范德史莱斯（Tom Vanderslice ），原为富尔布赖特（Fulbright）
学者，掌管能源系统。
雷吉将这个新的管理层放到选择继任者的过程中，来检验我们运作自己并不熟
悉的几亿美元业务量的技术和能力。我掌管消费品及其服务，这是惟一一个由雷吉
于一年前创立、用以试验自己想法的部门。这份工作让我负责年收入为42亿美元的
生意，占公司整个销售额的20% 。这份生意包括主要电器、空调、照明设备、家用
电器和音响产品、电视机、收音机和电视台，还有GE信贷公司。
这种结构可以很好地帮助雷吉选择他的继承人，但对我却有问题。我的新顶头
上司、副董事长“戴夫”沃尔特·丹斯（Walter“Dave”Dance ）倾向于竞争中的
另一个候选人斯坦·高尔特，他长期以来受到丹斯的保护，像丹斯一样，实际上他
将自己的整个生涯都投注到我们的电器生意上。
我绘制的GE高层领导序列图
丹斯对高尔特的支持是显而易见的，他当然对高尔特的各种选择给予全力支持，
但这让我的日子很难过。这是我在GE的17年时间里第一次没有上司支持我。高尔特
在此前一年里曾经掌管我的部门，也完全于事无补，所以我在这里走的每一步看起
来都像是对他或丹斯的事后批评。
另一位副董事长杰克·帕克（Jack Packer ）在这场竞争中也有他倾向的人选，
我并不在其中。帕克是GE飞机引擎业的先驱之一，他一直支持这项事业以及其中的
人。他倾向于他的两个直接工作汇报者：伯林盖姆和胡德，这使得汤姆·范德史莱
斯和我像两个多余的人。
给我带来希望的是，两位副董事长丹斯和帕克相互之间的关系以及他们和雷吉
的关系并不好，这就是雷吉没有选择他们的首要原因。雷吉曾和两位副董事长竞争
他前任董事长的位置。他们并不是坏人，但他们因为没有得到雷吉的职位，非常失望。
在商业中，没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、
任何一个层面发生，而且往往比我们所想像到的发生得更频繁。直到我来为丹斯工
作之前，这种事还从未发生在我身上。我经过了这段经历之后还能幸存下来，只是
因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。
假如这是一项“永恒”的任务，我情愿放弃它。我不愿毁掉我的事业或精神来
等待它。对我来说，它对我比对其他人要简单。我知道我想得到它，而且不用太长
的时间我就会知道自己能否得到它。
海阔凭鱼跃(2)
从第一天起，继任的过程就充满了浓厚的官僚主义味道，你可以感受到大楼里
每天的紧张气氛。5 个部门领导都聚集在费尔菲尔德两座高楼组成的建筑群西边的
那一幢楼里，我们每 个人都有一间办公室、一间会议室和几个做辅助工作的职
员。我们无论什么时候来到公司，最后都会在公司餐厅别别扭扭地吃午餐。我们埋
头咀嚼着三明治，对自己说的话总是非常谨慎。
这真是糟透了。
这里成了我逃离政治斗争的避难所。幸运的是，为了做好这份工作，我需要尽
可能少在费尔菲尔德逗留。我身后的团队既能干又灵活。我的人力资源部经理戴维·
奥斯莱特（David Orselet ）对我们的人才有着敏锐的嗅觉，同时他本身是一个值
得信赖的人—这一点对于人力资源部的人来说可谓无价的品质。
我当时并不知道这一点，但戴维在最后的选举中对我的支持是非常重要的。迪
克·史莱格尔（Dick Schlegel ），是一个温和而机智的财务人员，同样也对我很支持。
迪克帮助我找到了后来在我的事业中扮演关键角色的两个人：来自GE信贷公司
的丹尼斯·戴默曼（Dennis Dammerman），以及在电器公司待了很多年的财务分析
专家鲍勃·尼尔森（Bob Nelson）。
丹尼斯在艾奥瓦州大芒德的一个农场里长大。他还是个孩子的时候，曾被拎起
来放进粗麻布袋子，这样他可以夯实从家里的羊身上新剪下来的羊毛。青少年时期，
他开始为一家电器公司工作，在他父亲的公司—戴默曼电子公司（Dammerman Electric），
做一名电气工程师的学徒。这家公司的口号是：“一切都与电相关。”
1967年毕业于迪比克大学后，丹尼斯到伊利诺伊州的布卢明顿去拜访一位朋友，
而GE的一家电子部件厂正好在那里。他顺便走近工厂的门卫询问有没有工作。很幸
运的是，他被带到经理那儿，并被雇用负责GE财务管理项目的工作。他才华横溢，
吃苦耐劳，是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常强，乐于接受任何艰巨的任务。
鲍勃·尼尔森是个知识分子，毕业于卡尔顿大学，是个政治史迷，具有令人难
以置信的分析能力。鲍勃本想成为一名大学教授。他在芝加哥大学取得了公共研究
与人文科学的硕士学位后，开始为取得美国研究的博士学位而学习。后来于1966年
加入GE的财务管理项目，开始走上从商之路。
丹尼斯和鲍勃日后共同成为我的财务导师，我事事依靠他们正确的判断，直到
我从GE退休。丹尼斯成为我的首席财务官、GE金融服务集团的CEO 和公司的副董事
长，鲍勃成为财务服务公司的副总裁。
另外，我从匹兹菲尔德带来了一位朋友诺姆·布莱克（Norm Blake）做我的商
业开发经理。诺姆是一个聪明、不屈不挠、极度活跃的企业家，我在塑料部门时曾
跟他共事。他日后成为GE金融服务集团的执行副总裁，并于1984年离开公司，成为
海勒国际公司（Heller International）的董事长。
我追求起这份新工作来，正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从
匹兹菲尔德起飞，去了解新的业务和人。我们一般在早上7 点半开始一次总结，然
后花上数个小时的时间进行层层分析。我们很少在晚上八九点钟以前结束，然后我
们会一起出去吃晚饭，回顾一天的会议，评估每项业务里的人才。
因为得不到上司的支持，我干活的时候就当他不存在一样。最难以对付的是，
电器业务的方向稍一变换就会被认为是对我的前任丹斯和高尔特的反击。他们掌管
电器业务已超过10年之久，这么多年来，它是GE最心爱的业务。丹斯和高尔特打算
大规模扩建在肯塔基州的路易斯维尔的电器区，并开始修建在马里兰州哥伦比亚东
部的东电器区，还商讨在犹他州盐湖城再修建一个西电器区。
他们野心勃勃的计划反映了公司对业务潜力的传统观念。它缘于二战后时代的
经济繁荣，在这个时期，日益增多的中产阶级开始用新的电器来装饰他们的厨房。
这项业务的持续发展是毫无疑问的，然而真正的问题在于，这种发展究竟有多快，
以及我们如何应对我们在美国和全球的主要竞争者。我的新同事丹尼斯·戴
默曼和鲍勃·尼尔森曾经营过多年的电器业务，他们强烈反驳了传统的观念。
通过观察，我们认为增长速度会放慢，所以这个巨大的扩张计划需要重新评估。
公平地说，我认为丹斯和高尔特会得出同一个结论。其实比扩张更重要的是我们在
路易斯维尔的地位，我们必须巩固并提高它。因为虽然销售额和利润都不错，但生
产率却在持续下降。
许多年以来，总部听到的都是对电器问题保持乐观的声音。在路易斯维尔，一
些经济学家、策划人和财务金融专家是这项业务的忠实听众与支持者，他们不愿承
认战后的繁荣日子已经发生了变化。而且他们并不孤立，他们主张扩张的观点得到
美国产业界的广泛认同。
在路易斯维尔，电器部门的管理者离开我们的制造与工程中心，到5 公里开外
的一栋15层大楼的顶楼上办公。他们坐在这具有象征意义的象牙塔内，而所有的
“实干家”回到电器生产区，制作白色的电器盒子。
通过我们小组的分析，我有了更充足的理由，于是我找到丹斯，建议他缩减他
经营多年的业务。我等待着丹斯的反驳，但他没有。不过，我认为他将我的建议看
成了我容易冲动的更好证明，最后他同意了我的意见。
我们很快着手缩减我们的规模，撤销了修建新电器区的计划，使路易斯维尔的
业务更具有竞争力。
解雇员工在路易斯维尔并不流行。我很幸运能有迪克·多尼根（Dick Donegan）
这样一个盟友，他是丹斯和高尔特任命的，掌管电器业务。他制定了新计划，并有
勇气去实践它们，而毫不理会自己以前的关系。虽然电器区痛苦的转变依然不能解
决所有成本问题，但它们的确使我们具有了更强的竞争力，并增加了我们的利润率，
让我们得以继续前进。
在电器业务方面，类似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47 000
人的企业在今天只需要不到一半的人，大约有19 800多个合同工与钟点工。这种规
模缩减是糟糕的，正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在艰难的商业背
景下，这种变化从未停止过。我简直数不清我在20世纪80年代初被问过多少次：
“现在结束了吗？”
不幸的是，它从未结束过。
海阔凭鱼跃(3)
二战后经济发达时的急需产品大部分为日用品，这是增长缓慢的市场上利润极
低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的菲尔科（Philco）
和通用汽车的弗瑞吉戴尔（Frigidaire）到西屋电气（Westinghouse Electric ），
而GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，
我们不得不将更多的产品在美国以外制造，当时电冰箱的价格已从1980年的平均1
000~1 200 美元降到了700~800 美元。 这种残酷竞争的惟一好处是，亚洲的同类
竞争者直至今天都很难进入到美国市场。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，
后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外竞争。
我于1977年被提升为事业部执行官后，虽然手中的业务很多，但没有什么比GE
信贷公司更有前途的了。这就像塑料业务，它不同于主流业务；而且我感到它充满
了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司，它就像制造业公司中的一个孤儿，我们在1933年几乎
是背着债务进入这一行的。在大萧条时期，通过向顾客提供信用服务帮助我们的电
器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具销售，因为大部分经销商也销售
这些产品，但这是我们前20年所做的一切，从20世纪30年代到50年代。
然后我们扩展经营范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄
烙铁”。直到60年代末，我们才开始出租其他设备；到了70年代末，GE信贷公司开
始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、
工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成
普通的名词，我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研
究生院一样学习它，这样我才能和金融业的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过
多地投资到研发、修建工厂和日复一日的打造金属上；你不必建立工资等级。这种
商业完全是知识资本—找到聪明的和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄
厚财力。这在我看来就好像一座待人发现的“金矿”一样。
开发智能比机械性地生产产品要简单得多，每个雇员的利润在投入产出比上最
为明显。虽然拥有不到7 000 人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6 700
万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有4.7 万余名雇员，却只有1 亿美元的净利润。
我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的，但对于1977年的我来说，这却
是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。
GE信贷公司在20世纪70年代末期做得并不坏，其利润和交易每年都在增长。但
考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领
导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—
几个层面的管理人员，针对他们业务上的知识刨根问底。“假设我们是在高中时代，”
我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问
题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你
认为‘任意性’（Facultative ）的保险和‘合约性’（Treaty）的保险有什么区
别？”在一阵冗长的回答之后，我还是无法理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢
望我在5 分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险逸事绝非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠这帮人就能获
得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力又会有多大？
但事实上，我们并不像期望的那样能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项
业务的约翰·斯坦格（John Stanger）是个精明的操盘手，他是这个体制的产物，
根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许
多其他领域里的人才。
海阔凭鱼跃(4)
在1978年春的C 类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战，这一
天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德的一家俱乐部去，希望在轻松
的气氛里更好地认识一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
约翰·斯坦格聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，
我们的生意就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，
很多新来的同事来自GE的其他部门，而且很多来自于基层。他们确实给我们部门带来了很大的
不同。
GE信贷里有一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤
立鸡群。他掌管贸易和企业财务部门，他就是拉里·博西迪。我从第一次遇上他就
感到十分纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？
我是在信贷公司1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识他的，那时我们在会
场外一张乒乓球台上同场竞技。当时的球赛就好像在进行生死大战，既要保证球不
出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只
白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而
我并不想离开，因为我已经被这个充满活力和竞争力的家伙深深感染了。
赛后，我没有让他走，他给我留下的最深印象就是他快捷的反应和敏锐的观察
力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，
拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司（Lone Star Cement）。
同几年前的我一样，他也有些受不了公司里的官僚习气了。
我要求他继续逗留一段时日。
“你到底为什么要去这家水泥公司？”
“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。
“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人，这里会发生改变的。”
博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他
为GE信贷的CEO ，他和约翰·斯坦格一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董
事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，3 年以后，他成了我
的一名副董事长。在接下来的7 年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他创办了自
己的公司—联合信号（Allied Signal ），并担任它的CEO 。
拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，而他利用不到
7 000 人，创造了6 700 万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，
GE资产的8.9 万名员工创造了52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议
的领导者继任程序。
并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利。在接下来的董事长之位的竞争中，
为了扩大我们在广播电视领域的知名度，我同发展部主管诺姆·布莱克一起，考虑
收购考克斯有线通讯和广播系统（Cox Communications）的计划。
1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE的发展会大有帮
助。我们已经拥有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。
但公司早在20世纪70年代就基于受管制的考虑，决定退出有线电视业务领域，对此
我和诺姆均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景，而且坚冰即将打
破，转折点就要到来。雷吉也同意这个观点。
在接下来的14个月中，我们试图从联邦通讯委员会（FCC ）得到所有必要的支
持，这时有线电视开始风靡。我想先从考克斯起步，因此我将鲍勃·赖特从塑料公
司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务，以期我们能最后得到考克斯
的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律专
业背景会使他尽快地扩展有线电视业务，而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随
着时间的推移，联邦通讯委员会的批文迟迟没有下来，考克斯家族开始提价。对我
而言，事情其实很清楚，考克斯后悔当时和我们签约。
考克斯有一个精明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议，倒
不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意做出卖与不卖决定的合同。协议允许
考克斯随时退出，或许我该让他们退出，然而我却不能这么做。
我不得不分出很大精力，说服雷吉和董事会相信这个几亿美元的协议是一笔好
买卖。现在，每次我和诺姆与考克斯公司的人见面，他们的要价都会不断飙升，我
们明白已不可能在任何价格上同考克斯达成协议。考克斯实际上已决心不再卖给我
们，而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。由于这笔大买卖没能成交，本已官僚
化的董事长竞争气氛变得更加危机四伏。
为了这些决定性的因素—收购和我在GE的前途，我们非常想达成这个协议。我
和诺姆花费了大量的时间，绞尽脑汁地猜测他们是否会同我们达成一致。我们不想
放弃。我和诺姆曾经在塑料部共事，我们两家人的关系也很近。在接下来的10多天
