要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，
放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时
根本不是人们优先考虑的事情。
那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还
是股票市值，GE都是美国排名前十位的大公司，它是美国人心目中的偶像。当时，
来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照
相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临
着来自全球—特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包
括家用电器和电子消费品业务，都处于疲软的状态。
然而，假定当时你是处在我们的家用电器业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤
箱和电熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，
你还想干什么？”直到今天，我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说：
“哦，业务现在不是在盈利吗？有什么问题吗？”
不，有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有
效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
“数一数二”，“整顿、出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过
讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付
诸实施时，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占
据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行
业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面
对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况；否则的话，费尔菲尔
德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数
一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公
司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目
标保持一致。
像所有的愿景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。
显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很
少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第
一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权
力。
另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。
在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区，那么是否
成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。
愿景目标很简单，但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。
我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间，我一直考虑怎么做效果会
更好一些。出人意料的是，1983年1 月，我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。
不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，
这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨（Gates ）饭店，为了向我的妻
子卡罗琳解释公司的愿景，我掏出一枝毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我
画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里
列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建
筑设备放到了核心业务圈里。
我告诉卡罗琳，我们要整顿、出售或者关闭没包括在这三个圈里的业务。这些
业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不
具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，我和
我的团队把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。
这个图表的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：
简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到
处使用这个图表，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3 月刊登关于GE的封面
故事。
如果自己的业务部门被画到了圆圈里面，员工们自然会有一种安全感，甚至是
自豪感。但是，对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会
出现，特别是在那
些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用电器、电视机、音
响设备以及半导体等部门，情形则更为混乱。这也很自然，身处“整顿、出售或者
关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
远见(3)
他们感到恼怒，觉得自己被出卖了。一些人质问道：“难道我是跟一群麻风病
人在一起吗？当初来到GE，我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政
官员也开始抱怨，人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道，对这些情况我必
须集中精力认真对待。·
在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模都不大。
我们出售了71项业务和生产线，回笼了5 亿多美元的资金。我们完成了118 项投资
交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。
钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每
个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非
常大的心理震动。
我所画的“整顿、出售或者关闭”示意图
中央空调业务部门拥有3 个工厂和2 300 名雇员，规模并不大，盈利能力也算
不上很高。1982年年中时我们把该部门以1.35亿美元的价格出售给了特灵公司（Trane
Co. ）。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大
家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10% 的市场占有
率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。
初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空
调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给各地的分销商，比如艾斯
管道公司（Ace Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给客
户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？客户把分销商安装
中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一股脑儿地记到了GE的账上。我们
经常收到客户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给
限制住了。
由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立
的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在卖掉空调业务
之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
将空调业务卖给特灵这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给
其他的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特灵在空调
市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了
赢家中的一员。转让交易完成一个月之后，一次电话交谈更加证实了我的这种认识。
我给我们原来空调业务的总经理斯坦·戈尔斯基（Stan Gorski ）打了个电话，他
现在随同这次业务转让一起去了特灵公司。
“斯坦，情况怎么样？”我问道。
“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老
板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和
你通电话时，我们总是谈客户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我
知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我像是
个孤儿。”
“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要
把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售促使我们建立了另一项基本原
则，我们使用出售这项业务获得的1.35亿美元资金帮助重组其他业务。
我们出售每一项业务时都是按照同样的方式进行。我们从不把出售获得的收益
计入净收入，相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，
不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理
由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板时，你只
能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把
屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的
行动要能切实加强我们的业务，要为公司做长远打算。
我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们持续性的盈利增长”
提出质疑。一位记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费
用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具
有持续性。
去去去！简直是瞎扯！我们的工作是当我们有钱时就要修补屋顶的漏缝。
如果你不这样做，你就不是在经营整个公司业务。你只有运用这笔钱，就像此
处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事—会计不能生钱，经营
才能生钱。
从那天我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO 起，我就将“持续性的盈利增长”
作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常
多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而
不是经营盈利。
将一项如空调这样的业务卖出之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的
是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿
其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的动力。
远见(4)
将空调业务出售引起了很大的震动，不过这一事件的影响基本上还局限在路易
斯维尔，而接下来对犹他国际的出售却实在让我感到痛苦不堪。犹他国际这块业务
是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的，当时这笔交易对雷吉、对GE、对整
个美国企业界都是创纪录的一桩并购案。
犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司，它很大一块收入来自向日本钢铁业
销售的炼钢用焦炭业务，它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥
有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生
20世纪70年代那样急剧的通货膨胀。
对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的盈利持续性
增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，
摸得着，还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
GE每个季度对经营收入进行汇总，我们的收入来自全世界各个角落，都是一分
钱一分钱挣来的，每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官
和副董事长时，每逢开会我都与我的同事进行交谈，一起讨论为了实现这个季度或
这一年的利润数字每个人是如何忘我地工作。这时，犹他国际的总裁站出来了，一
下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪，不过他自己倒茫然不觉。
他可能会说：“我们的煤矿发生了罢工事件，因此，这使得利润比最初的预计
值减少5 000 万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者他可能会一身
轻松地来参加会议，跟我们说：“原煤价格涨了10美元，我将多赚上个5 000 万。”
不管是哪种情况，犹他国际都会让我们辛辛苦苦取得的成果变得毫无意义。
我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这使我们很难实现利润持续增
长的目标。我并不喜欢矿产资源业务，我感觉经营这种业务时，有很多事情会超出
自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧
都难以有用武之地。
作为一个局外人，我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司（Conoco）的并购具
有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源（石油）涨价的风险。但
是大陆石油的业务实在太庞大了，这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失
去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他们以及杜邦塑料
业务部门的另外一些朋友谈起过，大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的
作用大为弱化。最终，杜邦还是在1998年把大陆石油给卖掉了。
矿产资源业务应该属于矿产资源公司。
尽管我不喜欢犹他国际，但对于出售它我还是迟疑不决，毕竟这是雷吉的一笔
最大交易，而且到现在也才只有几年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳，我不
希望因为把犹他国际出售得太快而显得对他不够尊重。在做出决定之前，我向雷吉
做了一番陈述，说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系，问他对这件事是
怎么考虑的。
多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO 时他离开了董事会，但我的
任何一个重大举措都要事先告诉他。
关于犹他国际的电话交谈几天之后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，
然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间里，不管是在公司内部还是在外面，
他从来不在事后对我的决定说三道四。
在担任CEO 的头一年里，我曾经私下里与朋佐石油公司（Pennzoil）的CEO 休·
利特克（Hugh Liedtke）在纽约的华尔多夫大厦会面。我想把犹他国际出售给他。
他考虑了一会儿，但认为犹他国际不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场
受到大肆炒作的与德士古（Texaco）的激烈收购战中把盖帝石油公司（Getty Oil ）
收到麾下。
我与其他潜在的美国买主联系，却没有一家公司对这笔交易感兴趣。
天无绝人之路，我的副董事长约翰·伯林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发
现，犹他国际最理想的战略购买者应该是BHP 公司（Broken Hill Proprietary ），
这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触，BHP 初步表
示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组，小组成员包括他自己、弗兰克·
多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科，保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作
的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略，保罗负责直接谈判。
由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP 的谈判相当麻烦，持续了好几
个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP 的总部是在墨尔
本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方
在1982年12月中旬达成了明确的意向。
我们真有些欣喜若狂了，犹他国际是个大摊子，我们的要价又高，想收购它的
买主并不多。这宗交易是个大手笔，非常符合我们的战略目标，对BHP 来说也同样具有
非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会，等待它的最后批准。
远见(5)
在此次例会前的星期四晚上，公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约
的帕克·莱恩酒店，我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是提前
一年开始组织这种社交聚会的，它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划
使这次晚会的每个来宾都兴致勃勃。然而，大约晚上11点钟时，我注意到一位员工
陪同约翰·伯林盖姆急匆匆地离开了舞会。一个半小时以后约翰面无表情地回来了，
我能看得出他的身子有点不稳，不过仍旧很酷。
当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边，把坏消息向我做了报告。
“杰克，”他说道，“交易取消了。保罗给我打了电话，他说BHP 刚刚跟他通
了话，他们的董事会不同意，他们的财务状况也不允许。”
我沮丧极了，我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的
道路上，出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在，乐队还在演奏，而我
整个人却一片麻木。我和卡罗琳一直等到晚会结束后，我们才回到华尔多夫的套房
休息。当时和我们一起住在套房里的还有赛·卡思卡特和他的妻子考琪（Corky ）。
赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上，他陪我讨论出售计划的种种
其他备选方案，一直谈到凌晨3 点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了
错误，我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极，可怜的赛就这么听我喋喋不休地
聊到深夜。
第二天上午，我和伯林盖姆把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然，他
们很失望，但他们仍旧鼓励我不要灰心，回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚
上，当我回到酒店的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙吮着自己的
拇指，样子很可爱。小熊是赛的妻子当天上午出去买的，赛还在小熊身上别了一个
纸条，上面写着：“不要让这件事把你击倒，你会找到解决办法的。”
担任CEO 已经有21个月了，我真有点开始怀疑自己了，我不敢确信就职时的演
说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心，他在后来的日子里向我提供了无
数次有力的帮助，这张纸条只是其中的第一次。当然，像赛这样的人不止一个。从
我接手工作的第一天起，董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支
持，不仅是这一次需要，在未来的任何时刻我都需要。
圣诞节过后，伯林盖姆- 多伊尔- 弗雷斯科小组继续开始工作。为了符合BHP
公司的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产
企业莱德石油（Ladd Petroleum）从犹他国际的资产中拆出来。这样一来，BHP 终
于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP 把拆分后的
犹他国际下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全
部办妥所需要的政府批准手续。6 年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后
一块资产莱德石油以5.15亿美元的价格出售了。
空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，
甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一
些骚动，而对犹他国际的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只
有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。
不过，下一个步骤，也就是对GE家用电器业务的出售，却困难得多。
我曾经有将近6 年的时间监管我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的
业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得
这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得
非常容易。
他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。
这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市
场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零
售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需
要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们
还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布拉克- 戴科公司
（Black & Decker, B&D ）显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们
觉得这项业务对他们很合适。B&D 公司自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，
而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要
进入新的产品领域，并把目标锁定在家用电器行业。
远见(6)
1983年11月，我接到了皮特·彼得森（Pete Petersen ）的一个电话。他是一
位投资银行家，也是B&D 公司的一名董事，我们以前见过几面。 “你是不是准备
把你们的家用电器业务卖掉？”皮特问道。
“你这是个什么问题？”我说。
我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏，直到皮特说明他是代表B&D 公司的董事长兼
CEO 拉里·法利（Larry Farley）来与我通话。
“那好，如果你是认真的，”我说道，“我可以为你做些什么呢？”
“这样，在一到五之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代
表你准备按公平价格出售，你选择哪一个？”皮特问道。
“我的大家用电器业务差不多介于一和二之间，”我回答说，“我的小家用电
器业务是三。”
“好，这正是我们感兴趣的。”皮特说道。
两天后，也就是11月18日，皮特、我和拉里坐在了位于列克星敦大街570 号的
GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单，我对大部分问题做了回答，然后
皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。
“3 亿美元，一分都不能少，而且这项业务的总经理鲍勃·赖特不能随着这笔
交易过去。”
鲍勃是从考克斯有线电视公司被我诱招回GE总部的，这一次我安排他负责家用
电器业务，我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟皮特的谈话内容。
我说：“不要担心，很快我就会交给你一项更好的工作。”
没多久，拉里和皮特就给了我们回音，他们同意继续往下深谈。尽管我们很细
心谨慎，这项谈判中的交易还是透露了出去，在公司内部引起了争论。GE的传统人
士认为，在那些家用电器上打上GE标志为公司带来了很大的好处。我们对此迅速做
了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗
当然不错，但这对公司并没有什么价值。另一方面，在当时甚至现在，那些大型的
家用电器在消费者心目中占有更高的地位。
谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任，双方都希望交易能够达成。每次
谈判中发生争议，我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来
说很重要，后来我们有过多次合作。我与皮特第一次电话联系之后没几个星期，我
们就把家用电器的业务出售给了他们。
出售家用电器的谈判的轻松气氛掩盖住了GE内部掀起的轩然大波，公司很多传
统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去，大家对此理都
没理；但是卖掉只有3 亿美元的家用电器业务，虽然这块业务的技术含量低，不过
是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务，却引发一场令人难以置信的抗议。我平生
第一次收到来自员工的愤怒信件。
如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是
这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者“你究竟是个什么人？如果
你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！”
从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。
接下来还有更多更多的噪音，实在是太多了。
“中子”岁月(1)
20世纪80年代初期，如果你供职于GE的某个即将出售的部门，你根本不必去担
心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦
虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”策略、三个圆圈、业务的
断然出售和对GE的大范围整顿。
在5 年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达11.8万人，包括我们
所出售企业的3.7 万名员工。公司上上下下都感到紧张不安，不知道自己的明天会怎么样。
我还在火上浇油，投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公
司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管
理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7 500 万美元，目的就在于为公司营
造“软”价值—“卓越”，这是我早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。
但人们不理解。在他们看来，这完全是两码事。
我投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的钱并不多，与同期公司花在建造和购
置设备上的120 亿美元相比，简直就是从口袋掏出来的一点零花钱。但人们不这么
想，这投向全世界的各个工厂的120 亿美元，他们看不见，而且本来就是习以为常
的事情。
对人们来说，这7 500 万美元的象征意义太大了，大得让他们无法接受。我能
够理解为什么很多GE的员工一时难以接受我的这些举动。
但我在内心深处坚定地认为，我做的是对的。
在那些日子里，也就是业务紧缩同时又大把花钱的那段时间里，我的一位关键
性的支持者是人力资源部的负责人特德·勒维诺。他像一块坚硬的岩石，是连接过
去的纽带，是受到每个人尊重的一名从普通员工提升的GE老兵，没有人会怀疑他的
诚恳和正直。我看到过很多次，一些高级经理先是战战兢兢地与我会面，然后一到
特德那里便恢复了常态。很多必须离开公司的高级管理人员的安抚工作都是特德亲
自去做的。当年选举时他支持过我，更重要的是，他清楚他在做什么，并相信这是
GE需要他做的。
特德的支持非常重要，因为人们对我的那些投资举动有太多看法，无论我怎样
解释都不能使他们完全满意，公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常
多。我不会退缩，也不会逃避。我利用每一个机会来消除这一切。1982年年初，我
开始每两周举行一次圆桌会议，与大约25名雇员边喝咖啡边谈公司现状。不管会议
室里是否有行政助理或者经理人员，谈论的问题都是一样的。
有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时
却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个
一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实
现公司的目标，我们必须这么做。
我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往里赚钱，越多越好，可就是不舍得
往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们只要最优
秀的人才。我们最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4 个星期，不应
该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去
住三流的汽车旅馆。如果你想实现卓越，那么最起码你的环境应该体现出卓越。
在这些圆桌会议上，我解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能
增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东
西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致
志地谋求一张订单，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部，你得把车
停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始
工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整
天在一起工作的人。
我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、
不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成
为一个商店和休息场所。假如投资100 万美元就能让这些设想成为现实，我认为是
值得的。尽管我修建健身房的用心良苦，但面对大量解雇员工的举动，人们仍很难
接受。
投资2 500 万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部像个孤
岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在
工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE总
部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，我要创建一个
一流的环境供人们生活、工作和交流，这里应该拥有带壁炉的休息厅和可以站着喝
酒的酒吧间，大家可以随意交流。
公司的传统人士感到震惊了，但我毫不动摇，因为我的目的就是要在公司里面
创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，
我都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。我必须以自己的行动表明这一点。
“中子”岁月(2)
克罗顿维尔的情况也一样。我们公司的25年历史的教育中心实在太古老了，外
观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4 个人住一个房间，给
人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公
司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽
管我是这么考虑的，还是有些人对此持批评态度，称之为“杰克的大教堂”。
对于20世纪80年代早期的这些抱怨，我的回答是，一家企业实际上就应该是一
系列的悖论：
? 花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。
这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸引
和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。
? 支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。
我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资，但我们
不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必
须雇用更优秀的人。
? 管理长期，却“吃掉”短期。
我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的
发展为代价，那么你可以支撑个一年半载，甚至是两年，这并不难做到。如果是对
短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡
这两个方面，至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短
期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。
? 实现“软”价值，就需要“硬”措施。
只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软
价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公
司文化中才能实现。
思考着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动
中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一
些领域；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不
同部门的特点；我们还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优
秀的人才的话。
不过，在一个充满了如此之多不确定性的环境里，我的这些悖论并没有得到太
多人的理解。事实上，由于公司内部的纷争太大，这些言论都流传到了公司外面。
1982年年中，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子杰克”这个绰号的出版物，
暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。
我讨厌这个称呼，它有点伤人。不过，我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊
数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。
很快，“中子”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能
写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了，这真有些令人心痛。在很多年里，人们
都把我看成一个野蛮的人，认为我太注重公司的增长，雇用了太多的人，新建了太
多的业务和设施—塑料、医疗，还有GE信贷公司等。现在，我成了“中子”。
我猜想，这大概也是个悖论吧。我不喜欢它，但我能够理解它。
事实是，我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调
整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年，但他们所处的阶
段不一样，他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。
但我们不曾面临这样的阶段。当时，我们看起来太良好了，太强大了，盈利太
