应该而且也能够更快一点完成。
说实话，这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。
将理念进行到底(1)
我坐在海滩上，头顶是一把撑开的太阳伞。这是1989年12月，我和我的第二任
妻子简正在巴巴多斯欢度我们推迟的蜜月。由于一项提前一年就已确定好的工作计
划，我们在4 月份结婚时没能够如期度蜜月。现在，我们终于可以过我们的“罗曼
蒂克假日”了。不过，像通常一样，我还是要谈工作，而不是你以为的枕边情话。
所幸，简也喜欢谈业务。
“群策群力”计划取得了巨大的成功，我们用它来清除隐藏在各个角落里的官
僚主义，思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，
而且这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何
让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀，这就像与8 位聪明的客人共进晚餐
一样，每个客人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中
最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大！这正是
我一直苦苦追寻的。
巴巴多斯的桑迪- 莱恩是个非常迷人的地方。我从来没有过如此充满加勒比风
情的圣诞节，感觉真是大不一样。我躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇
里冒出头来，这可能恰恰给了我一种我所需要的灵感。那一天，我找到了一个理念，
这个理念在下一个10年里将占据我的整个身心。
可怜的简。我的话翻来覆去，唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何
如何将公司里的各种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃进了我的脑海里，
它正是我做梦都在为公司寻找的东西！这个词萦绕在我的脑海里，挥之不去。
听起来可能有些可笑，我感觉它就像是科学上的重大发现一样。
一周以后，我依旧全身心沉浸在我的最新理念中，直接从巴巴多斯去参加在博
卡- 拉顿举行的业务经理会议。博卡会议日程为两天，会议结束时我总要简布置下
一年的经营目标和任务。这一次，我草草写就的讲稿的最后5 页全都是关于无边界
行为的。我认为，我的这些讲话听的效果比草草写下的效果更好（见下图）。像通
常一样，我还是有点高高在上。我早就体会到，对于任何伟大的设想，你都必须不
停地督促、督促再督促，直到让每一根针都动起来。
我为博卡会议写的讲稿
在我要结束讲话时，我称“无边界”这一理念“会把GE与20世纪90年代其他世
界性的大公司区别开来”。对于这一前景我并不是大言不惭。我预想中的无边界公
司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间
能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区
别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。
一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组
成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的位置放到个
人的前面。
在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖
励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那
些甄别、发现、发展和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他
们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非
本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。
无边界要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天
发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的口号，出现在世界各地的GE工厂和
办公室的墙上。
“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们
的这一文化增添了新的动力。到1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一
些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日
常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，我们用它轻松地
揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表
现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“这可
真正是无边界行为！”
他们已经领会了“无边界”的含义。
1991年，在C 类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进
行评级打分。根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等
级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己了，
否则就得离开这个岗位或者离开公司。每个人都会得到反馈意见，知道公司对自己
的评价，很快他们就了解到这个评价变得多么重要。
1992年，还是在博卡，我做了一些事情使得我们的价值观（包括无边界的理念）
在实践中得到了体现。根据各自完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，我们
讨论着种种不同类型的经理。我描述了四种不同类型的经理。
第一种类型的经理能够实现预定的目标—盈利上的或者是其他方面的，并且能
够认同公司的价值观。他的前途自不必说。
第二种类型的经理是指那些没有实现预定的目标，同时也不能够认同公司的价
值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然也不必说，只是后果令大家都不愉快而已。
第三种类型的经理没有实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对
于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次的机会，或者是第三次的机会。
我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，
但是却不能认同公司价值观的人—他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们
是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼
光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。
也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成
为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。
在博卡的500 名业务经理面前，我不点名地解释了为什么前一年我们让4 位公
司经理离开GE，尽管他们实现了很好的经济效益。我在说明自己的这种观点的时候
从不使用“由于个人原因离开”的传统借口。
“看看你们周围，”我说道，“今年，我们这里少了5 个人。一个是因为没有
完成经营任务被我们解雇，另外4 个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”
我解释说，有一个经理不相信我们的“群策群力”计划或“集思广益”，他根
本不知道无边界是什么意思，所以他被解雇了；另外一个不能建立强有力的团队；
第三个不能激励他的团队；最后一个则一直没有领会全球化的理念。
“在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备这些价值观的人，
我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人
决不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”
会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理
人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深
处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些
价值观究竟意味着什么了。
似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再停留在一个口号的层面上
了，它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。在经过多年的GE硬件建设—重组、
收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。
这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。
我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无
论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促
进客户的成功。与此同时，5 000 多名克罗顿维尔的员工用了3 年多的时间来锤炼
我们的价值观。我们非常重视这些价值观，把它们印刷到塑封卡片（见下图）上，
以便于我们所有人随身携带。
将理念进行到底(2)
GE价值观卡简而言之，我们想创造一种学习型文化，它将使GE比其各部分的简
单加总多得多，远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO 的第一天起我就知
道，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候，我提出了一个名词—
“整合多元化”，来描述各个下属企业之间的理念，并使之成为整个GE公司创造的
竞争优势。但这种想法没能行得通，它虽然商业化了，但人情味、个性化不够。
寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。
当然，一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发
生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。以前的制度是把年度分红作
为最大的奖励，而奖励的依据是你所在的单个企业的业绩。
如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。
我不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾
自己靠岸。但是，公司的薪酬体系并不支持我期望看到的行为。如果我们想让每一
家企业都成为理念的实验室，我们就必须按照一种能够加强这一概念的方式向人们
支付报酬。
我们的薪酬体系不鼓励平等分享成绩。1980年我被任命为董事长的那一天，我
拥有了1.7 万股GE股票的期权，后来获得了不到8 万美元的收益—在得到期权奖励
的12年之后。可以想像，其他管理人员的期权收入是多么少。那个时候，如果某些
GE员工的基本年薪是20万美元，而且他们的业务单位当年经营业绩很好，那么他们
的股票分红收入将是基本年薪的25% ，也就是5 万美元，所以个人的基本收入远远
超过了股票期权的价值。而我希望，对于员工们来说，整个公司的经营业绩和股票
价格比他们各自企业的经营成果意味着更多。
1982年9 月，我来到董事会寻求对一项改革方案的支持。我们加大了期权奖励
的幅度和频率。在80年代前期，当股票市场一路上涨时，员工们看到，他们从整个
公司经营业绩中的得益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入。这再次强化
了公司500 名高层管理人员的分享理念。
我本应该做得更多、更快，但直到1989年我才把这项计划进一步扩大。那一年，
公司里获得股票期权的不再是区区500 人，而是我们的3 000 名最优秀员工。今天，
每年大约有1.5 万名员工得到股票期权，而已经得到过股票期权的员工人数是这个
数字的两倍。
这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年，
对所有在GE工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600 万美元。4 年以后，这
一数字上升到5 200 万
美元。1997年，1 万名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年，大约1.5
万名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年，约有3.2 万名员工持有价值超过120
亿美元的股票期权。
向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。
多么美好！每个周五我都会得到一份打印的名单，上面列着所有员工分得的股
票期权和实现的收益。期权改变了他们的生活，帮助他们供孩子上大学，照顾年迈
的父母，或者购置第二套住房。
最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，因为受益的不只是公司的上层
人物—无边界正在为每一个人带来好处。
股票所有权改变了人们的行为，薪酬体系的改革为1990年发起的无边界行动增
添了推动力。然而，这一切还不够，我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法，
它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司。
这就是我们后来的经营体系改革。
如同所有的公司一样，我们全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动
要做的就是把这些会议联系起来，创造出一种能让思想持续流动的经营体系。
我把每一个会议看做思想的一块积木，每一块都要建筑在另外一块的基础上，
直到思想变得越来越博大，越来越完美。只有这样，我们才不仅仅是聚集在这里开
一堆乏味冗长的企业会议。新来的员工经常说，GE与众不同的一点就是它不停地向
员工灌输强化自己的核心理念：这个会议强调，另一个会议还强调，接着下一个会
议依然强调。
1 月上旬，在有500 名高级管理人员参加的博卡会议上，改革后的经营体系开
始运转了。这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程
中，各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会，他们要对某个具体的公司计划
发表意见。博卡会议变了，它不再是冗长枯燥的演说，不再是旅途见闻的高谈阔论，
而只是伟大思想的传递交流（参见附录D 的2001年业务经理会议日程安排）。
3 月，我们第一次在克罗顿维尔一个被我们称为“山洞”的房间里召开了公司
CEC （高级管理委员会）会议。在CEC 会议上，各公司领导回顾近期的经营情况，
并畅谈他们对公司各项计划的最新思索。我们希望与会的每个人都能提出一个能够
应用到其他单位的好主意。
4 月和5 月，公司管理办公室和我们的人力资源总裁比尔·科纳蒂到现场检查
各个公司的C 类会议。这些会议可以称得上是充满乐趣的吵架，是关于我们最优秀
员工的吵架会议。会议气氛积极、坦诚，既有花絮似的闲谈，也有严酷的激烈争论。
通过会议，我们检查各项计划的进展情况，评估参与计划的公司员工的各项素质。
会议给我们提供了一个机会，让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀最有智慧
的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员：“采取主动，这是获得互动时间的方法。”
7 月，我们召开一个两小时的电视追踪会议，检查一下我们已经达成一致的人
事变动安排是否落实下去。在此之前，如果我们认为企业在某些行动计划方面的人
力和其他投入不够，我们会在7 月份的电视会议之前就进行调整。
6 月和7 月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，
对公司的业务经营进行战略回顾。我们集中讨论竞争者的情况，预测它们下一步的
行动，争取做到先发制人。这就如同下国际象棋，我们假定自己的对手都是来自俄
罗斯的特级大师。
10月，公司的170 名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过
10分钟的角色模型介绍，我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了突出。
11月，我们召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的
经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里我们又
收获到了大量的新鲜思想。
然后，大家又回到博卡。在整个会议日程中，我们将一年来最有价值的好思想
挑选出来。它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度，这个新循环里充
满了更多的新鲜素材，每一个人都可以将其拿来使用。
为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，我们建立了一个公司行动集团，
即我们的业务拓展部。这是惟一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。1991
年，我聘用了波士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）的加里·赖纳（Gary
Reiner）担任业务拓展部的总负责人，我们将该部门的主要任务从收购兼并转变为
促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右MBA 组成，这些MBA 已经
做了3~5 年的咨询工作，他们都希望在真正的经营世界里闯荡一番。
将理念进行到底(3)
他们都得到了这样一个承诺：如果他们集团的工作成功了，那么GE公司必须在
两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证：他们不仅促进这
些理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业
发出抱怨的行动集团，如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处，那么他们必
须走人。在过去的10年里，加里招募进他的集团里的MBA 中十有八九最终会被GE正
式聘用。他们当中大约有65% 仍然留在GE，其中几位已经成为公司的高级管理人员。
股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个学习
型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评
估则使无边界计划深入人心，每一位员工都认同“群策群力”。最后，公司的行动
集团使得这一切变化得以加速。
而所有这一切改革行动都得益于一个理念，就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。
我的博卡讲话之后仅4 个月，我和劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter ）一起参
加一个C 类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，他告诉我们他
创制了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理
方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序，然后，他要求每
个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。
在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分，分数从1 到5 ，其中5 分最高；在
另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议
时，如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何
做到最好的。
有时，“5 分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住
脚，那么很显然，劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有得到严肃的对待。这时会
有很多经理感到十分尴尬。只有在下一次，真正的学习活动才开始展开。劳埃德举
了个例子，在北卡罗来纳州的索尔兹伯里，工厂的存货周转率超过每年50次，而其
他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间，其他工厂的经理就开始络绎不绝地
来到索尔兹伯里，他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。
后来，自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。
劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而对最差的画上方
框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不
同地位的形象描述。
劳埃德的矩阵透明度很高，每个人都对它非常重视。没有人想落在最后，因此
经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。我
们怎么知道那矩阵行之有效呢？在市场增长很缓慢的情况下，劳埃德的经营利润率
依然从1994年的1.2%提高到1996年的5.9%，在2000年，他们的利润率达到了13.8% 。
我到处宣讲劳埃德的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它，“特罗特
矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，
在任何一个地方，只要应用了矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著
改进的例子。
听起来真是不错，但是我发现它并没有在所有地方得到应用。无论什么时候完
成一场收购交易，我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间，不肯到外面来
看看并学习一下别人的长处。2001年，在霍尼韦尔的整合会议上，我们遇到了伊利
诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。
坦白地讲，我当时被镇住了，我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工
厂。2000年，这个厂装运出厂的1 100 万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内
20名霍尼韦尔公司的与会人员，他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个
人举手。如果是在GE，这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者淹没了
不可。就像1991年的劳埃德一样，他的名字应该列入博卡会议的日程表。
只要得到一个想法，我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了
点，最终没有淘出金子来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会
被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我堕入爱河的速度太快了。但是，如果这个
想法最终没什么用，那么我斩断情丝的速度也是同样地快。
在20世纪90年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。
我曾经拜访过沃尔玛（Wal-Mart）的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）先生，从
他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月，萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔
和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔，在他的
一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司（一个无
边界行为的绝好例子），这样，通过把两家的数据联系起来，我们可以使沃尔玛货
架上的灯泡更换得更快，并且不用许多的设计工作。
1991年，我乘飞机到达阿肯色，萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病
了，挂着静脉滴注袋，点滴化疗药物。在他的经理们面前，萨姆让我讲了一下自己
的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么的不容易。接着，他开始讲，
他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉
快地交谈着，与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。
在回机场的路上，萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台间穿梭时，
突然，萨姆抓过一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE
来到了我们这家商店。”他说道，“如果你们有什么关于他们的产品的问题，一定
到这里来跟他讲一下。”很幸运，没有人来找我。不过，遗憾的是，仅仅6 个月之
后，萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司，直到生命的最后一息。
将理念进行到底(4)
在这次拜访中，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。
每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随
后的4 天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上
他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报
自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖
得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。
最基层水平上的客户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被
沃尔玛的最高管理层准确地感受到。
沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上，销售经理要
坐在会议室的前排，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系
统的高科技人员也将出席会议，随时对地区经理的各种要求做出反应。
在我参加他们会议的那天，沃尔玛的经理们报告说，中西部的气候已经非常暖
和，但东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。
沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感，
负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。
萨姆和他的总裁戴维·格拉斯（David Glass ）正是运用这种结合使得沃尔玛在不
断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。
我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。
萨姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。
一看到这种做法，我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们把这种理念移植过来，
将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO ，
公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的
任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的问题都能立即做出反应。
我们把这一做法称为“快速市场信息”（QMI ），并且在每次CEC 季度会议上
也实行这样的程序。这一做法非常有效，它把我们所有管理领导人员与客户之间的
距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如
果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。
我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC 会议上。1995年，运输公
司的CEO 鲍勃·纳代利（Bob Nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运
输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年
的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的
初级军官（JMO ）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队
里度过了4~5 年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导
经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。
纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后
来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，
结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200 名退役的美国初级军官到
GE来工作。我们利用C 类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。
今天，我们已经拥有1 400 多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。鲍
勃的头脑中有了这样的好主意，无边界行动则使它广为采纳，为整个公司提供了巨大帮助。
经营体系运作的关键是要理解这是一个不断学习和督促的过程，这个体系要用
来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议
上，我们得知，电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力
公司是从外面的一家公司购买的这套软件，价格是10万美元，另外还花了一些沟通
费用。我们运输公司负责物资供应的杰克·菲什（Jack Fish ）很喜欢这个主意，
但他不想花费10多万美元来购买软件。
他想用别的办法建立这样一个在线竞价系统。回去后，他找到运输公司的信息
技术部经理帕特·麦克纳米（Pat MacNamee），问他能否用较少的资金建立一个这
样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生，又从我们在印度的软件
工程师那里得到了一些帮助，用了3 周时间，花费了1.7 万美元，他们就开发出了
一套系统样板。两周以后，他们通过该系统完成了第一笔在线交易，购进工业用手
套。我在11月份的业务计划第二次回顾检查会议上了解到的这个故事。2000年1 月
份，我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。
其他的企业很快开始学习这种做法，而我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来
卖主开发的竞价系统。
第二次见到杰克·菲什是4 个月以后在运输公司的C 类会议上，杰克汇报了他
的在线竞价系统的运作情况。他告诉我们，他当年的目标是他们部门的进货总额中
有5 000 万美元通过在线系统购买。当时，我巡视归来参加C 类会议，很多其他GE
公司的在线交易目标已经比杰克
的高多了。电力系统公司的目标是10亿美元，另一家企业是3 亿美元，还有一
家是5 亿美元。它们的确节省了大量的费用。每通过在线系统完成1 亿美元的进货，
我们的成本能减少500 万~1 000万美元。
“杰克，”我半开玩笑地对他说，“我知道这听起来可能不太好听。是你把每
一个人引进门的，你是发明者，不过现在，你的目标倒成了最低的。”
一周以后，在与同事们协商过之后，杰克·菲什给我发了一封电子邮件，将自
己的新目标定为2 亿美元，并跟我说他有能力打破这个目标。
他做到了。
拥有新想法的第一个人在刚开始时是比较轻松的，他的目标为下一个人设置了
横杆，从此新一轮你追我赶的循环就又开始了。
加里·赖纳的公司行动集团不仅仅传播思想，他们也会创造出自己的思想。在
加里对我们1992年的战略回顾第一次会议的综合报道中，他发现，我们的销售价格
每年下降1%，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，
这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为我们的销售价格和进
货成本之间的差额日益减小。自然，我们的利润也就越来越低。
如果我们不对这个怪物采取点措施的话，它会把我们活活吞掉。
加里把他的这一分析结果提交到9 月份的CEC 会议上。在10月份的执行官会议
和1993年1 月份的博卡会议上，我们公司两名最优秀的主管物资供应的领导参加了
会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。在1993年的C 类会议上，我们
深入评估了各公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩。
在随后的4 年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加
物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者我出席，大家在会议上一起分
享各个公司最好的物资供应管理办法。各公司的CEO 都明白，他们必须把自己最优
秀的员工送到这里来。如果他们没有做到这一点，那下次开会时我们将会见到新的面孔。
一旦我们有了更好的人，我们就会有更好的办法。我们对这一问题的重视最终
将那头怪物，以及那张图表杀死了。
将理念进行到底(5)
多年来，公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念，其中最好的理念之
一来自克罗顿维尔的企业管理课程（BMC ）。这是一个非常好的例子，它说明了我
们怎样把克罗顿维尔同整个公司的学习活动联系起来。1994年，鲍勃·尼尔森和财
务工作团队完成了一份报告，报告分析了GE应该怎样做才能在20世纪末之前成为一
家年销售额1 000 亿美元、利润总额100 亿美元的公司。当时，GE的年销售额为600
亿美元，税后盈利是54亿美元。 我很喜欢这个目标。1995年2 月份，在克罗顿维
尔的一个管理课程班上，我鼓励他们为实现1 000 亿美元的目标拿出更多新的主意。
班上的一部分人为了评估GE在哪些方面做得比较好，与我们10家企业的高级管理人
员进行了面谈；另外有一部分人去走访主要客户，听听他们对我们的发展前景有什
么看法；第三部分人则访问处于高增长中的公司主管人员，看看他们那里有没有值
得我们学习的经验。
然而，具有讽刺意味的是，最好的一个理念并不是来自任何一家公司，它来自
宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，我们在克罗顿维尔开设的是为期
4周的BMC课程班，该班的负责人是蒂姆·理查兹（Tim Richards）。他起草了一个
计划，把我们的课程与陆军军事学院上校们的课程合并。他了解到，军队的战略使
命发生了重大转变，从过去应对冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国
军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会。“有时，恰恰是那些无意中得到
的想法最后发挥了巨大作用。”他说道。
在4 天的访问中，一位上校告诉班上的学员，我们“数一数二”的市场战略可
能会对我们有阻碍作用，压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，
这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持
住“数一数二”的位置。
像通常一样，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会和各项意见向1995年6 月
的公司管理会议做了汇报。当时我刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此我没有听
到他们的汇报。直到9 月份，该班上的几个学员来到费尔菲尔德，我才从他们口中
了解到这些内容。
学员们制作了8 个示意图，其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，
该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”
的方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企
业的市场份额超过10% 。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一
