次极其重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。
在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必
要性。现在，这个学习班的学员却在告诉我，我的基本理念之一阻碍了我们的进步。
我告诉他们：“我喜欢你们的想法！”坦白地说，我也喜欢他们把自己的想法
展示到我面前时流露出的那份自信。
这才是最好的无边界行为。
在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是不错
的，而且从图表上看，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的
战略束缚住了。这再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。
我接受了他们的思想，而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，
我把他们的思想融进了我的总结发言中。
我在1995年10月GE高级管理年度会议上的总结发言草稿
“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我
们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了
你们的视野。”
我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，
并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。
通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己
的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，GE自己给出的“市
场定义范围”是1 150 亿美元；今天，我们进入的“市场定义范围”是1 万亿美元，
这给我们提供了更大的成长空间。举例来说，在医疗系统方面，我们过去衡量市场
份额只考虑诊断造影设备市场，现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量，包括
所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。
电力系统公司过去把它的服务业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术
进行修理。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63% 的份额。这个
结果看起来相当好，简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电
厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170 亿美元的市场中占据10% 的份额。
如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融
服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1 700 亿美元之巨，我们在其
中拥有的份额仅仅是1%~5% 。
又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。
在此后的5 年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，
但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700 亿美元增长到了2000年的1
300 亿美元。导致GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式无疑发挥了
极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事：我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战，
而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。
这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”，而且正
是它使得GE与世界上其他公司区别开来。你可以用成果来衡量这一点，我们的营业
利润率从1992年的11.5% 增长到了2000年创纪录的18.9% ；在我们的工业部门，我
们的流动资本周转率从4.4 提高到了2000年的24，这也是创历史纪录的数字；我们
的营业收入达到1 300 亿美元，净收入为130 亿美元。
无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。
惟我独尊(1)
“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”
那是1986年4 月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3 洞发球时，四五个人在第7
条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA 已经过了4 个月，而且我刚刚买下了
华尔街最老的投资金融公司之一—皮勃第的基德公司（Kidder）。
他们不过是在说笑，但的确有些人对我们最近的决策不以为然，至少有3 位GE
董事会成员对此不很热心，包括两名在金融服务界经验最丰富的董事—花旗银行
（Citibank）董事长沃尔特·里斯顿（Walt Wriston）和摩根公司（J. P. Morgan）
总裁卢·普雷斯顿（Lew Preston ）。他们同当时的Champion International公司
董事长安迪·西格勒（Andy Sigler ）一道警告我说，这项业务与我们从事的其他
业务有很大的不同。
“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，”里斯顿说，“而你买
下的不过是一堆家具。”
1986年4 月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。
这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA 、1984年成功收购安裕再保
险公司（Employers Reinsurance ）后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无
人。虽然从内心深处讲，我还在摸索公司的一种正确“感觉”，而在公司收购的前
线，我自认为没有自己办不好的事情。
不久，我就应当认识到，自己这一步迈得太大了。
收购基德公司的理由非常简单。在20世纪80年代，LBO （举债收购）大行其道。
GE的资金已经在LBO 热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3 年里为75家公司的
收购提供资金支持，包括早期LBO 的一个成功案例—比尔·西蒙（Bill Simon）和
雷伊·钱伯（Ray Chamber ）并购吉布森贺卡公司（Gibson Greeting Cards ）。
我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行
将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以
便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。
完成收购8 个月后，我们发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑
闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔（Marty Siegel）承认向伊凡·博
斯基（Ivan Boesky ）出售内部股票信息，以换取成箱的现金。他还承认，基德公
司曾经从高盛公司的理查德·弗里曼（Richard Freeman ）那里非法获取情报用于
交易。他承认了两项重罪指控，并配合美国律师鲁迪·吉里安尼（Rudy Guiliani ）开展调查。
结果是，1987年2 月12日，全副武装的联邦警探拥进了纽约汉诺威广场10号的
基德公司办公室。他们对套汇部经理理查德·威格顿（Richard Wigton）进行搜身
检查，铐上手铐并带离了大楼。他们还以涉嫌内部交易的罪名逮捕了另一个曾在基
德公司做套汇人的蒂姆·泰伯（Tim Tabor ）和高盛公司的弗里曼。对威格顿和泰
伯的指控最终撤销了，而弗里曼将被判入狱4 个月、罚款100 万美元。
虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，我们却被迫承担
法律责任。犯罪嫌疑人被捕后，我们便开始调查，全面配合证券交易委员会（SEC ）
和吉里安尼。调查显示，公司的控制系统漏洞百出。基德公司的董事长拉尔夫·德
农西德（Ralph DeNunzio）与该丑闻没有任何牵连，但是，显然西格尔享有很大的自由度。
西格尔彻底掌控了股票交易部分，当他要求风险套汇人进行某项交易时，几乎
没有人会提出疑问。他还有一个导致他罪行败露的怪癖之一：他将收到的每一张粉
红色电话留言单都保存在文件柜里。有了这些留言单和基德公司的详细电话记录，
要勾画出西格尔的交易情况并不十分困难。
吉里安尼完全可以吊销基德公司的营业执照并令其关掉，但他要求我们解雇大
部分高层管理人员。当时GE的一名副董事长拉里·博西迪用了几个周六的上午与吉
里安尼协商解决办法。最后的结果是，我们支付了2 600 万美元的罚金，关闭了基
德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。而在我们进行这些工作的同时，拉
尔夫·德农西奥以及数名关键性人物决定辞职。
至于高级管理层，剩下的不过是里斯顿曾经告诫过我们的—只是家具而已。于
是，我们不得不着手寻找能够重建公司信任的人物。我想到的最理想人选是赛·卡
思卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一个我完全可信赖的人。赛在GE的董事会任
职15年，曾经担任过伊利诺伊工具厂的董事长。
我往芝加哥打电话找到了他，谈了我希望他来主持基德公司工作的想法，而他
的第一反应却无法叫人振奋。
“你那糨糊脑袋出了什么毛病？”他问道。
“赛，你听好了，要么我过去找你，要么你来纽约，我们好好谈谈这件事。”
几天以后，我和拉里·博西迪在纽约的一家意大利小餐馆跟他会面。赛在一张
黄色的便笺纸上罗列了15条理由来证明我出的是馊主意，他还列出了6 个他认为比
他更合适负责这项工作的人选。我看了看他写的东西，把纸揉成了一团。
“赛，我们遇到的问题很严重，而你是惟一能够帮助我们的人，”我说，“我
们必须稳定局势，让基德公司回到正轨上来。这项工作至多不过一两年的时间，你
和考琪在纽约将会有一次了不起的经历。你要退休还太年轻了。”
我的劝说辞恐怕比这要多得多，因为我和拉里太需要他了。赛最后同意回家与
妻子考琪谈一谈。幸运的是，考琪对来纽约感到兴奋无比，而赛也想帮助我们。几
天以后，他回电表示同意接受这份工作。
惟我独尊(2)
5 月14日，也就是吉里安尼撤销对威格顿和泰伯起诉的第二天，赛作为基德公
司的CEO 和总裁走马上任了。拉里·博西迪于上午10点整通过基德公司的内部广播
系统宣布了这项变化。对此，并不是所有人都举双手欢迎。《华尔街日报》的一篇
文章引用一位不愿意透露姓名的基德公司官员的话说：“这正是我们所需要的—一
个脚踏实地干活的人。”
我们遇到的问题之一是，马蒂·西格尔并非一个简单的贪钱贪出丑闻的人，而
是基德公司的明星人物。他不仅相貌英俊，温文尔雅，在这个职位上获俸禄最丰，
而且还是华尔街投资银行家中的佼佼者。
媒体称西格尔是“基德特许经营”，他也是基德公司中许多交易人崇拜的偶像。
由于对两项内部交易指控认罪，西格尔支付了900 万美元的罚金，并被判处两个月
监禁，缓期执行。至于为什么他已经拥有了那么多还要与博斯基和不干不净的钱搅
在一起，则是所有人心中的不解之谜。
基德公司中有不少员工靠西格尔的特许经营为生。失去了这个特许权的同时，
公司的士气也一落千丈。赛在公司中的进展逐渐深入下去时，发现情况不很妙。当
他问及采购问题时—一种任何一个生产部门的人都会问及的问题，谁都不知道这个
部门的负责人为何许人也，也不知道这个部门在哪里。奖金机制也是随心所欲。拉
尔夫通常是与公司的上层人物坐下来，一个个地谈判年终奖金的数量。
说实在的，看到基德公司的奖金数额，我们大多数人都目瞪口呆。当时，GE全
公司一年的奖金总额为1 亿美元，而公司的利润为40亿美元。基德公司的奖金总数
要高出许多，达到1.4 亿美元，而公司盈利仅仅只有我们的1/20。
赛记得，在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司简直在一个小时内就“人
去楼空”了。“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人。”他告诉我。他们大多数人
的生活习惯已经全部依赖这些年终奖金了。这是一个我和赛都感到陌生的世界。
当赛第一次做奖金计划时，他让基德公司的每一个人都提交一份各自当年所取
得成就的清单。然后他便发现，同一笔交易中总有6 个人声称自己是起到主要作用
的功臣，每个人都认为是自己促成了该桩买卖。这种态度典型地说明了问题的实质
：这是一种权利型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。
老天会在什么地方垂青于我们是个运气问题，这个说法在华尔街是最贴切不过
的了。说起平民致富的情况，无论从人数还是从金额上看，华尔街都超过了世界上
任何其他地方。自然，这里有明星级人物，他们赚的每一分钱都是应得的，而他们
身边的人们却完全不同。在这个世界上，恐怕只有在华尔街，人们才会把10万美元
的加薪视为小费。
当你把一张1 000 万美元的支票递给某人时，对方可能会瞪着你说：“1 000
万？街上那家伙刚刚拿了1 200 万！”而“谢谢”的字眼在基德公司几乎是听不到的。
好年头疯狂花钱就够糟的了，遇到坏年头，我简直要疯了。这个时候，人们就
会争辩道：“是啊，这一年的确不容易，但你至少应该按去年的标准给他们，否则
他们就会跳槽上街对过去了。”
这个地方玩得最好的是“我们赢、你们输”的游戏。
华尔街当年的情况应该是好一些的，因为那时各个公司都是私人的，股东们都
在玩自己的钱，而不是“别人的钱”。“群策群力”和团队精神是天方夜谭。如果
你从事的是金融投资或是贸易，而你的部门当年干得不错，那么整个公司如何就无
关紧要了。他们要得到他们的那一份。
在这个地方，救生船总能把百万富翁成功地送到彼岸，虽然泰坦尼克号沉入了海底。
赛在基德公司的日子非常艰难。他改善了控制体系，雇用了一些好员工。1987
年10月，也就是他上任5 个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。
那一年，基德公司亏损达到了7 200 万美元，我们不得不将5 000 人的员工队伍削
减约1 000 人。
对于我们所有人来说，基德公司与GE之间的公司文化差异之大是显而易见的。
我悔不该当初没有听取董事会上的反面意见。我想脱离困境，但要寻找一条不会输
个精光的脱身办法。我希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。
赛也想脱身。他在公司的影响力很稳定，但就职两年后，他感到基德公司需要
的是一个永久型领导人。我们雇用了一家猎头公司来找人替换赛，但未能如愿。
我和拉里问当时在GE金融服务集团任执行副总裁的老朋友迈克·卡彭特是否愿
意掌管基德公司。我和丹尼斯、拉里是在20世纪80年代末认识的迈克，当时我们在
努力收购坐落在芝加哥的一家有轨车租赁公司—全联盟公司（TransUnion）。那笔
生意我们输给了鲍勃（Bob ）和杰伊·普里茨科（Jay Pritzker），但认识了迈克，
他当时在波士顿咨询集团工作，刚刚完成对全联盟公司的战略分析。
1983年，我聘请他负责GE的业务开发。迈克在RCA 交易中是个重要角色，在GE
金融服务中负责我们的LBO 业务时也干得非常漂亮。他希望独当一面，便于1989年
2月同意接受基德公司这个他知道非常艰巨的任务。
赛又待了几个月，帮助迈克接任。迈克继续着赛的努力，即树立公司一盘棋的
风气。他还为基德公司的每一个公司制定了明确的经营战略。结果，利润回升了，
基德公司由1990年
亏损3 200 万美元的局面一举改观，1991年获利4 000 万美元，1992年获利1.7亿美元。
我们还是想抽身出来，便与美国Primerica 公司的桑迪·韦尔（Sandy Weill ）
开始接洽。我们已经接近成交，眼看就要彻底摆脱了，然而，在1993年阵亡将士纪
念日假期期间，谈判破裂了。那个周末的星期五，我和桑迪原则上达成了一致。我
们都觉得在华尔街谈判要速战速决，可能的话就在周末期间完成，以免走露风声，
否则你就会很快失去自己的员工而陷入任人宰割的境地。当时的首席财务官丹尼斯·
戴默曼周末期间就最终协议进行谈判，同时与去了楠塔基特的我保持电话联络。
我原计划在阵亡将士纪念日返回，最终完成与桑迪的交易。
然而，事与愿违。等我返回时，显然我们已经不可能按照刚开始谈判时商谈的
那样成交了。桑迪通过大量收购公司建立起了一个企业王国，因而打了美国商界最
漂亮的一仗。我是他最疯狂的崇拜者之一，但与他谈判却异常艰难。到了星期一，
那个将使我们完全脱身的交易方案已是支离破碎、面目全非了。
那天晚上，我花了几个小时时间，试图使谈判回到原来的起点。几番努力之后，
我发现已是毫无希望，便走下大厅对桑迪说：“这笔买卖对我们不合适。”他露出
一丝微笑。我们握了握手，从此一直保持着朋友关系。
美国Primerica 交易失败后，迈克返回他的岗位，我们则从前台消失了。1993
年，利润达到了2.4 亿美元，局面似乎稳定了下来，至少我当时是这么以为的。
1994年4 月14日星期四的晚上，我正准备离开办公室去度个周末长假，这时迈
克打来了电话，是那种你一辈子都不想接到的电话。
“我们遇到麻烦了，杰克。”他说，“一个交易者的账户里出现了我们无法确
认的3.5 亿美元的窟窿，而他已经失踪了。”
我当时还不知道谁是约瑟夫·杰特（Joseph Jett ），但后来几天了解到的情
况是我不情愿知道的。卡彭特告诉我，杰特负责公司的政府债券业务，已经多次虚
报业务量以提高自己的奖金收入。伪造的业绩表面上使基德公司的报表收入大大上
升。要清理这堆“垃圾”，我们将不得不用第一季度的收入来冲抵看起来是3.5 亿
美元的亏空。
迈克给我的消息叫我痛心疾首：3.5 亿美元！我简直无法相信。
这一打击太沉重了。我冲向浴室，吐得天昏地暗。我给已经在机场等我的简打
了个电话，把我知道的情况告诉了她，并叫她回家。那天晚上，我给在克罗顿维尔
教课的丹尼斯·戴默曼打了个电话。
等他拿起电话，我告诉他：“这个电话是你的噩梦。”
事实上，这是我自己的噩梦。从一开始并购基德公司，我就铸成了大错。起初，
这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到现在发展到了这步田地。
丹尼斯带着一个8 人小组赶到基德公司办公室，开始周末的连轴作业。我没有
多少可以做的，因为他们做的是硬邦邦的审计工作，检查收支账目。我坐在电话旁
边，等待丹尼斯的最新消息。如果我也赶到了那里，我可能会把他们逼疯的。
到了星期日下午，我不得不亲自去看一看。我赶到后，丹尼斯和迈克说，他们
可以肯定报表上的收入数字是假的。我们还没有获得所有的资料，但因为两天后就
要发布我们第一季度的收入情况，所以他们确信我们需要将3.5 亿美元的非现金资
产做冲销处理。
我用了好几个小时的时间，试图弄清楚数亿美元的钱究竟是如何在一夜之间消
失的。这看起来是不可能的，但我们显然对于这种业务的了解太不够了。后来我们
才发现，杰特利用基德公司电脑系统中的一个纰漏钻了空子。
那个星期天的晚上，我给GE的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，
并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到GE的每一位员工。
惟我独尊(3)
我为这一灾难的降临自责不已。
在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入
部门的近1/4 ，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈
克关于给杰特发放900 万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨
额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得
这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。
这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证
明，基德公司文化与我们的差异，绝不亚于基德公司员工眼中的GE。
我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性
财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。有的说他们
能从自己管辖的公司中另外筹集1 000 万美元，有的说2 000 万美元，有的甚至许
诺3 000 万美元，用来填充这个窟窿。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手
的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。
他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入
产生什么样的影响。“这会把一切都毁了，”有人说，“我们的奖金打水漂了，那
我们怎么能留住人呢？”两种企业文化及其差别从来没有如此清晰地印在我的脑海
里。我耳朵里听到的都是：“我没做，从来没有看见，我从来没有见过他，我没跟
他说过话。”好像大家谁都不认识谁，或者都不为别人工作。
简直令人作呕。
那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6 名员工调离。夜里，我回到家后告诉
简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。
“媒体会对我穷追不舍的，等着瞧吧。”
残酷的报道铺天盖地。我再一次由一名王子沦为猪猡。在一年的时间里，我们
无数次出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方。《时代》杂志给我起了个新的绰
号，叫“瓮中杰克”（Jack in the Box ）。《新闻周刊》一名作家声称“你能听
到立柱裂开的声音”。
《财富》的封面故事在评论这场灾难时，可笑地下了定论：基德公司的丑闻要
归因于GE的管理不善。这真是胡扯！基德公司的问题仅限于基德公司。这都是由于
聘用了一个小人，而控制力度也不够。
基德问题的内部调查工作由加里·林奇（Gary Lynch）领导。林奇曾是证券交
易委员会的执法官，后来加入了戴维斯·波克- 沃德威尔公司（Davis Polk & Wardwell）。
在GE审计人员的鼎力支持下，他发现，问题的主要原因在于忽略了杰特的业务。林
奇报告中说，对异乎寻常的业务利润的多次质疑“要么得到的是不正确的解释，要
么被忽视，要么被回避……而随着利润率的提高，对杰特活动的怀疑常常被打消或
藏在肚子里”。
在基德公司，固定收入部成了摇钱树，取得的利润超过了公司的总利润。对于
他们所说的话，公司言听计从，没有什么人怀疑到他们获得成功的基础是什么。在
华尔街，有此教训的并非我们一家。迈克尔·米尔肯- 德雷克塞尔·伯恩汉姆（Michael
Milken and Drexel Burnham ）就是活生生的例子，但是，像弗兰克·扎布（Frank
Zarb）和皮特·彼得森那样的顶级领导人也在为雷曼兄弟（Lehman Brothers ）的
交易优势而苦苦挣扎。我们不乏前车之鉴，但是我们没有汲取他人的教训。
后来，证券交易委员会的一名行政法官发现，杰特在基德公司的营私舞弊行为
已经到了“丧心病狂”的地步。卡萝尔·福克斯·福拉克（Carol Fox Foelak）法
官发现，杰特用误导和自相矛盾的解释故意欺骗了他的上级主管、审计人员和其他
人。她下令禁止杰特与任何经纪人接触，并判他支付罚金840 万美元。
基德公司给我们带来了数年的麻烦，还使我们损失了一些最优秀的业务领导人
才。到了1994年6 月中旬，我不得不辞退我的朋友迈克·卡彭特。这是我做出的最
艰难的决定。迈克是一位出色的业务管理人才，是他向杰特问题发起攻击的，而这
个问题并非因他而起。
他是这一丑闻的最大受害人。媒体非要他的命不可，否则铺天盖地的负面报道
就不会休止。我和他长谈了一次，最后我说：“他们是不会罢手的，除非你离开。”
他表示理解，并表现出了君子风范。杰特的顶头上司埃德·赛鲁罗（Ed Cerullo）
—基德公司固定收入部的主管领导，在迈克离任后几周也辞职了。
为填补迈克的空缺，我们临时将丹尼斯·戴默曼调到基德公司，任董事长兼CEO，
同时调GE金融服务集团的另一位精明的老将丹尼斯·内登任总裁兼首席运营官。
4 个月以后，也就是1994年10月，我们终于达成协议，以6.7 亿美元的价格卖
掉基德公司，外加购买佩恩·韦伯公司（Paine Webber）24% 的股权。皮特·彼得
森再一次扮演了重要的角色。GE金融服务集团与佩恩·韦伯公司的CEO 唐·马伦
（Don Marron）之间的谈判曾在10月初的一个周末破裂过。
我致电给唐，看看还能不能重新达成一致。唐请来了他多年的朋友皮特作为这
笔交易的顾问。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了谈判中的关键人物。我和皮特、
唐、丹尼斯之间很快达成了原则上的一致，并握手成交。接着，我要去亚洲进行一
次商务旅行，为期10天，由丹尼斯负责最终谈判。这期间，皮特给我打过几次电话，
以解决几个障碍问题。我记得有一次是在凌晨3 点，当时我在泰国。
大约用了10天的时间，我们的买卖成交了，从此我们4 人之间的友谊从未动摇过。
这个故事的结尾有点戏剧味道。2000年年中的一个星期五下午，我正打算离开
办公室，皮特给我打来了电话。
“杰克，对不起这会儿打扰你，”他说，“不过我是想让你过个愉快的周末。”
皮特说，他和唐已经达成协议，将佩恩·韦伯公司以108 亿美元的价格卖给瑞
士银行UBS 。“我们刚刚为你挣了20多亿美元，希望你能同意。”
“这是让我过一个他妈的好周末？”我嚷道，“你他妈的让我一年都好过了！”
唐和他的一班人马以及基德公司的几个关键人物一起使交易获得了巨大的成功。
这一成功使我们从买下基德公司到出售佩恩·韦伯公司为止的14年里，最终平均每
年获得税后回报10% 。这绝不是金钱方面的成功，但最终结果要好过其他一些项目。
惟我独尊(4)
然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历一次这样的过程。
基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要，的确很重要。20世纪90年代
末期的网络热潮中，GE金融服务集团证券部的几个人享受着成功的喜悦，如同在自
己的客厅做短线操作的人们。他们表示，只要他们能够拥有一些他们用GE的资金投
资的证券，他们就决不离开GE。
我让他们看得远一些。有些人听从了我的劝告，媒体也在煽动我们，声称我们
没有“随波逐流”。我们没有跟随新经济的步伐，“完全置身事外！”
于是，我在10月份的一次高级会议上指出，在GE只存在一种货币，那就是GE股
票。虽然业绩表现的不同意味着不同数量的股票，但是大家都是在一条船上。然而，
同一种公司文化、同一种价值观和同一种货币并不意味着同一种风格，GE的每个公
司都有自己的个性。
由于同样的文化差异的原因，我放弃了看上去不错的战略投资项目—购并硅谷
高科技公司的机会。我不想用20世纪90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公
司文化和价值观念的意义太重大了。
自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。
我在一次讲话中指出：在GE只存在一种货币，那就是GE股票……
能屈能伸(1)
1945年，我住在马萨诸塞州的塞勒姆。一天，我爬上楼梯去我父母住的二楼卧
房，只听到妈妈在哭泣。这是儿童时代给我留下的最深刻的印象之一，那年我才9
岁。在那以前，我还从来没听见妈妈哭过。我走进门，看到妈妈站在厨房的熨衣板
前，一边给我爸爸熨烫衬衫，泪水一边哗哗地往下淌。
“噢，老天啊，”她说，“富兰克林·罗斯福死了。”
我惊呆了。我不明白为什么总统的死会让妈妈那么伤心，一点也不明白。但是，
18年后肯尼迪被暗杀时，我的内心也涌起相似的感觉，两眼死死盯着电视。
母亲对罗斯福的死有那样的反应，是因为她从心底里相信是他拯救了我们的国
家，拯救了我们的民主。她信任他，信任我们的政府。我父亲也是如此。他们两人
都相信，政府服务于人民的意志，保护着它的公民，总是做正确的事情。
许多年来，我有着父母那样的信任感，但是那种信任感已经数次受到了严峻的
考验。我近距离观察过政府，有对的，有错的；有好的，也有几乎是邪恶的；有诚
实勤奋的公仆，也有政治利益至上、阴险狡猾、自私自利之徒。
我见到过糟糕的政府做错过许多小事，而我遇到的第一件大事发生在1992年。
当时，我正在南加利福尼亚的佛罗伦萨开董事会。这时，我们的总顾问本·海
涅曼把我拉到一边。他告诉我，《华尔街日报》会在第二天，也就是4 月22日，
报道一场官司。原告是去年11月被开除的一名GE副总裁埃德·拉塞尔（Ed Russell）。
这可不是一场因不当解雇而引发的寻常的官司。曾经负责我们在俄亥俄州的工
业钻石业务的拉塞尔指控我们与南非的德比尔斯（De Beers）合谋操纵钻石价格。
他声称，他被开除的原因是因为他对老板格伦·海纳（Glen Hiner）与德比尔斯之
间关于操纵钻石价格的一次会议表示了不满。
那天下午，我离开董事会议，与本和我们的公共关系副总裁乔伊丝·赫根汉一
起开会商议。我知道拉塞尔在撒谎。一方面，GE塑料的领导人格伦·海纳的诚实正
直是毋庸置疑的；另一方面，拉塞尔被开除的原因是他个人表现方面的问题。我知
道这些，是因为在一个关键的时刻，我曾经写信给他的老板，告诉他拉塞尔必须走
人，而这一点连拉塞尔本人也不知道。
1974年，他作为战略策划人员加入GE后不久，我就遇见了他。他在我们的灯泡
业务中被提拔上来，并于1985年成为GE超级磨料部门的总经理。这正是我们工业钻
石业务的品牌。我对这部分业务非常熟悉，因为在70年代初，我在匹兹菲尔德管理
过这项业务。起初，拉塞尔工作干得不错，公司收入和利润的增长比较可观。但是，
1990年，他遇到了惨败，利润从上一年的7 000 万美元下降到
5 700 万美元。
1991年期间，拉塞尔的问题还在继续，业绩没有改善，而且他在一系列审查中
无法向他的上司—负责我们塑料生意的格伦·海纳，做出解释。我为此忧心忡忡。
多年来，我一直是支持拉塞尔的，而且当时也是我批准他担任GE超级磨料总经理的。
但是到了9 月，我和海纳在匹兹菲尔德对拉塞尔做了最后一次审查。他完全不
能够回答我的问题。而且，他还说他不打算回答有关他负责的业务中的一些直截了
当的问题，因为他认为那不是会议的目的。我的财务分析师鲍勃·尼尔森当时也在
场，他与我一样对拉塞尔的回答感到非常吃惊。
第二天，我给格伦·海纳写了一张便条，总结了头一天的会议情况。在纸条上
面，我写了我的看法：拉塞尔“7 月份的表现愚蠢至极，而昨天他好像表现得完全
失控……拉塞尔必须走人”（见下页）。
过了一个月，海纳打电话叫他回到匹兹菲尔德，并于11月11日将他开除了。
现在，拉塞尔提起了诉讼，并胡乱指控海纳的错误行径。在应诉之前，我想起
了我给海纳的便条，并要求将便条给我传真到佛罗伦萨。幸运的是，我的便条上面
写得非常清楚，拉塞尔被开除的原因是由于他个人的表现问题，而且是我开除了他，
不是拉塞尔捏造罪名控告的目标人物—海纳。
我指示格伦·海纳解雇拉塞尔的便条
我和本、乔伊丝给《华尔街日报》和其他记者起草了一份声明，明确表示拉塞
尔被解雇的原因是“表现不佳”，而且他还曾多次与GE人员谈话，试图获得更优厚
的离职待遇。拉塞尔在多次谈话中从未提及反垄断的问题，他是个被解雇的心怀不满的人。
第二天的报道带来了更糟糕的消息：拉塞尔已经说服司法部就他关于操纵价格
的指控开展刑事侦查。当《华尔街日报》的一名记者向我提到这个问题时，我称之
为“纯粹胡说八道”。我们开始了我们自己的调查，请来了阿诺德- 波特律师事务
所（Arnold & Porter ）的律师和温斯顿- 斯特劳恩律师事务所（Winston & Strawn）
的辩护人来研究这起诉讼案。
这些外聘律师仅仅用了6 周多的时间就得出结论：拉塞尔没有说实话。接下来，
我们需要说服司法部。我们提交了调查的结果，并起草了一份“白皮书”，上面列
举了拉塞尔证词中严重歪曲事实的12处内容。
司法部对此置之不理。
能屈能伸(2)
