理念的作用出现在了它应当出现的地方—经营业绩。从1995~2000 年，我们的
营业增长率翻了一番，而我们的经营利润从1995年的14.4% 上升到了2000年的18.9%。
GE从来就是一家全球性的贸易公司。
早在19世纪末，托马斯·爱迪生就在伦敦的霍尔邦高架桥安装了电力照明系统，
规模达3 000 只灯泡。世纪之交，GE在日本建造了最大的发电厂。公司一些早期的
CEO 们用一两个月的时间乘船去欧洲和亚洲寻找商机。
我很早就开始了全球化步伐。
20世纪60年代中期，我和鲁本·加托夫成立了两家塑料领域的合资企业，其中
一家是与日本的三井石化（Mitsui Petrochemical）合作，一家是与荷兰的化学和
纤维公司AKU 合作。三井和AKU 都是大型化工公司，我们那小小的特殊塑料制品项
目看来不能引起它们的关注。我们已经被拴进了长期协议里，必须设法脱身。
全球化(2)
我永远都忘不了我与三井的最后谈判。我和塑料制品公司销售负责人汤姆·菲
茨杰拉德与三井的官员们一起在东京的大仓饭店共进午餐。我们脱了鞋，坐在地板
上。在经过了一两天的谈判以后，我已经起草了两份意向书，打算彻底改变我们的
关系。一份是在象征性地支付一些款项之后彻底分手的方案，另一份是三井继续留
在交易中并逐渐退出的方案。
午餐期间，三井公司明确表示跟我们一样很希望退出。我高兴极了，我期望着
能够进行
谈判，就立即将那份“留在交易中”的文件递交给他们。等我看了我手里的那
份文件后，我才意识到我拿错了文件。
我叫了出来：“噢，天哪，有个拼写错误。”
我把文件夺回来，从我的公文包里取出了那份结束交易的意向书。他们签了字，
从此我们可以自由地在日本另外寻找合作伙伴了。汤姆一定无数次地讲述过这个故
事，以表明他的老板多么愚蠢。
我们也从AKU 的交易中退了出来，这次我没有搞砸。当时AKU 已经建设了一个
试验工厂，打算生产PPO ，并且已经为该项目投入了2 000 万~3 000万美元的资金。
他们对PPO 的主要兴趣是要把它用做一种纤维。当产出的聚合物无法用于那种用途
时，他们便没有了兴趣。
但是，他们的副董事长与我在他的安海姆办公室见面时，表示希望得到几百万
美元来终止合资企业，以便部分冲抵他们已经发生的亏损。我告诉他，如果要经过
GE的官僚程序的话，我需要数月的时间，而且届时能否得到批准还是个未知数。但
是，我说我有权决定50万美元以下的款项，可以立即给他付款。他接受了。于是我
们在欧洲成立了我们自己的全资公司。
在日本，我们知道我们需要销售渠道，因此我们希望找一家相对小一些的合伙
人。在调查了几家公司之后，我们选择了成濑公司（Nagase & Co.），当时该公司
主要是经销柯达胶卷。我和成濑家族的负责人达成了协议，将产品和技术投入了合
股企业。他们投入的是他们所拥有的有关日本复杂的经销市场的知识。我们一起投
资于当地工厂，为日本市场生产混合塑料制品。如今，它已经成为我们在亚洲的塑
料制品业务的中心。我们将这个模式应用到20世纪70年代末与横河的一家仪器公司
横河正造（Shozo Yokogawa）合作的医药系统交易中。
这些商务关系及其背后的交易如今已经经过了25年多的时间，即使在现实改变
了的情形下，生意还是那么红火。GE可能看上去非常大，但是它是由许许多多的小
业务组成的。我们与成濑和横河交易的成功坚定了我们的想法，即最成功的伙伴关
系是与小型公司打交道，因为项目对于他们的经营来说是至关重要的。而无论何时
出现了需要解决的问题，我们的人都能接触到最上层，不需要经过大量的官僚手续。
我记得自己曾经因为日本人需要那么长的时间来做出一个决定而灰心丧气。然
而，一旦他们做出了决定，你甚至可以放心地把自己的房子押上去。在35年多的时
间里，我在日本几乎所有的商务关系最后都发展成为牢固的个人友谊。
我当上了CEO 以后，头几年我做的美国以外的生意只有寥寥的一两笔，每年只
到欧洲和亚洲访问一次，检查业务情况。我们早期的项目之一是1986年与日本的Fanuc
（富士通自动数控）合资的，该项目与横川和成濑的合伙关系非常相似。我一直非
常崇敬Fanuc 和它的首脑正卫门稻叶（Seiuemon Inaba）博士。他们无疑是机床数
字化控制领域的市场领袖，而我们正努力要做一个工厂自动化项目。销售“未来工
厂”理念的业务GE一直开展不起来。“是要自动化？还是要移民？或者消失？”我
们有这样的口号，但是却没有什么生意。我们所有的只是美国的销售渠道和少数几
种好产品。
我让当时负责GE日本的查克·皮珀（Chuck Pieper）拜访一下正卫门博士，看
看我们两家公司之间有什么可以一起做的。查克拜访了Fanuc 数次，为我在1985年
11月与正卫门博士在纽约的会谈奠定了基础。
我们两人一拍即合，我们的销售渠道和Fanuc 的产品技术将结成一段美好的
“姻缘”。在经过了几轮会谈之后，我们达成了全球性的交易，交易总值为两亿美
元，这是我们在20世纪80年代最大的一笔国际交易。和成濑、横河一样，Fanuc 和
正卫门博士成为我们伟大的合作人，我们的五五开合资公司蒸蒸日上，挽救了我们
的“未来工厂”理念。
实际上，我在80年代的前期并没有把自己的工作重点放在公司的全球化发展方
面。我还解散了一个独立的国际部，并且明确要求各企业的CEO 负责自己的国际业
务。那个国际部有点像个记分员和帮手。
我一直认为所谓全球化公司是不存在的：公司是无法全球化的，公司的业务则
可以。我无数次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务口的CEO 们都要负责他
们自己的业务全球化工作。
20世纪80年代早期，GE惟一真正的国际化业务是塑料制品和医疗设备系统。GE
金融服务集团过去只是在美国进行过金融投资。我们的其他业务都或多或少地有全
球性销售业务，其中两项业务—飞机引擎和动力系统，规模较大。但是，这些基本
上都属于出口业务，相关设施无一例外都在美国。70年代，GE与法国国营飞机发动
机研究和制造公司（Snecma）成立了一个合资企业，其业务范围是飞机引擎，服务
于最普及的商业飞机—波音737 飞机。
真正使我们启动这方面业务的是保罗·弗雷斯科。1986年，他被任命为国际业
务高级副总裁，总部设在伦敦，地位与所有的业务领导相同，只是没有经营职责。保
罗代表着我们的国际业务。他个子很高，相貌英俊，文质彬彬，且一副迷人的模样，
是全世界都熟知的人物。他是个律师，意大利后裔，1962年加入GE，一直负责着过
去的国际部。他当过欧洲、中东和非洲分部的副总裁，也是公司里最好的谈判家之一。
保罗成了“全球化先生”，是我们所有全球化活动的鼻祖。他每天早晨一起床，
就思考着如何让公司在美国之外发展壮大。在每一次会议上，他都要怂恿他的同事
们做全球化扩张计划。有时候，他显得非常絮叨，总是缠着各个CEO ，要了解他们
的国际业务的细节，总是催促人们去做更多的交易，以使公司真正走向全球。他是
个不知疲倦的全球化人物，在任何时区都感觉很舒服，且至少每个月要出国一次。
全球化(3)
15年来，我都和他一起在全世界旅行。我们每年都要出国3 次，每次一两个星
期。我们在一起度过愉快的时光，而且在大多数旅行中，我们都带上妻子。我们4
个人亲密得如同一家人。幸运的是，我们的妻子成了最好的朋友。当我们在建立商
务关系、进行业务谈判的时候，她们总是出去探索我们所访问国家的风景和文化。
如果说全球化业务有哪一年是突破口的话，那应该就是1989年。一开始是英国
的GEC 有限公司董事长阿诺德·温斯托克（Arnold Weinstock）先生打来一个电话。
GEC 跟我们注册的公司名完全一样，虽然我们两家从来没有任何联系。直到2000年，
他们把自己的名字改为马可尼（Marconi ）后，我们才能够购买GE这个名字的所有
权利。
温斯托克给我打电话是因为他的公司正面临敌意接管的危险，想看看我们是否
能够给予帮助。于是，我和保罗、丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼前往伦敦与英国的
GEC 有限公司见面。温斯托克所说的接管企图已经成为头条新闻，一些财经记者在
跟踪着我们的一举一动。就在我们即将成交时，我们中断了谈判，回到我们的伦敦
办公室，而他们则仔细地研究我们的提议。我们达成一致意见，即温斯托克与我联
系时用我们副董事长埃德·胡德这个名字做暗语。
他打过数次电话，但办公室的一个助理反复告诉他我们正在开会，会后再给他
回电话。温斯托克最后找到了保罗的秘书林。她知道埃德·胡德是谁，但还是走进
会议室说：“我想是一个记者来的电话，他声称自己是埃德·胡德。他的英国口音
很重。”
“噢，不是，”我说，“我忘了告诉别人，温斯托克会用埃德·胡德的名字做
暗号。”
可能在温斯托克看来，我们是在做“冷处理”。
如此并没有什么帮助。他自己也是一个冷静的客户，与我见到的所有人一样聪
明机智、诡计多端。从某种意义上说，他是个两面人。在办公室外，他是个了不起
的演说家，充满了魅力和风度。他把自己的赛马与女王的纯种马拴在一个马厩里。
他的几个家富丽堂皇，摆满各种了不起的艺术品，还有个美丽的妻子。他是个热情
大方的主人。
而在他那简陋的办公室里，他是个典型的“抠门会计”。GEC 的伦敦总部办公
室充分体现了他那吝啬的作风。光线暗淡，家具稀少，走廊狭窄得必须侧着身才能
从敞开的办公室大门边通过。
盥洗室的入口设在敞开式楼梯的狭小平台上。如果你排队进盥洗室，你永远有
可能会被里面出来的人撞下两截楼梯。
身穿吊带裤、坐在吊灯正下方的温斯托克是一副令人恐惧的模样。他常常从眼
镜上方凝视对方，俯身在一大堆财务账册中。他用彩色铅笔在账册上做着记号，并
在低于期望值的数字上画上圆圈。
尽管他是个非常复杂的人，我发现他从总体上看非常迷人。
我们的谈判最终于1989年4 月导致产生了一系列合资企业，我们并购了GEC 的
医疗设备系统、电器、动力系统和配电的业务。我们的协议使GE拥有了一个很好的
工业型企业，在动力领域站稳了脚，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。我们还拥有
了GEC 电器生意50% 的股份。
那一年的晚些时候，保罗帮助我们稳稳地买下了匈牙利最大、最古老的企业之
一通斯拉姆（Tungsram）的大部分权益。我们一直想在奥地利找个地方，打算在匈
牙利边境地区建一个照明厂，这时我们发现通斯拉姆可能要出售。即使在计划经济
体制下，这家公司也很有名望，拥有许多技术。它是最大的照明公司之一，仅次于
飞利浦（Philips ）、西门子和我们。
保罗带着一小队人马到了匈牙利，开始与对方谈判。他在谈判桌上度过了一天
之后，晚上就会从他在布达佩斯下榻的希尔顿饭店给我打电话，向我做详细汇报。
谈判进行了没多久，保罗注意到一些奇怪的反应。他的谈判对手似乎开始对他与我
在电话中私下谈过的事情做出了反应。
保罗向我透露说，他相信匈牙利人在监听我们的谈话。于是我们开始说些疯狂
的内容，看看第二天的谈判桌上有没有反应。不出所料，对方的确有所反应。于是，
我和保罗开始用电话来设计第二天的谈判。他告诉我对方要求我们出3 亿美元购买
大股东期权。
“听着，明天，如果他们要你花1 亿美元以上的话，我要你立刻离开谈判室。”
第二天，保罗发现他们对价格表现得比较实际了一些。一旦我们需要打保密电
话时，就会安排一名GE主管坐火车越过边境去维也纳，或者用美国使馆的隔音电话
厅。而在其他时候，我们就用饭店的电话“玩游戏”。最后，大家都没有受到伤害。
我们达成了交易，用1.5 亿美元购买了通斯拉姆 51%的股权，剩余部分到5 年
之后付清。午夜时分，保罗用伏特加同对方一起祝贺成交。
第二天，柏林墙被拆除了。我们在不了解这个背景的情况下，在东欧谈成了第
一笔大买卖。自从托马斯·爱迪生给了我们电灯泡业务以来，照明几乎完全成了美
国人的生意。通斯拉姆交易以及我们在1991年收购的英国索恩照明（Thorn Lighting）
的大股东权益，使GE成为世界上最大的电灯泡制造商，在西欧的市场份额超过了15%。
那年，另一件难忘的全球化事件是我在1989年9 月底到印度的一次旅行。保罗
第一次把我拖到了那里，而我立即发现自己非常喜欢那里的人民。保罗在那里已经
与一位印度知名的房地产企业家辛格（K. P. Singh ）建立了强有力的关系。
辛格是真正意义上的印度大使。他个子高高的，穿着整洁，仪态高雅，是个标
准的绅士。他为我们安排了连续4 天的直截了当的商务会议和晚上的庆祝活动。
我们在德里与商界和政府领导人—包括总理拉吉夫·甘地（Rajiv Gandhi），
进行了一整天的会谈之后，又度过了一个令人终生难忘的夜晚。他邀请所有有名望
的人到他自家大院里参加了一场巨型晚会。有两个乐队在弹奏音乐，而数百名宾客
同时欣赏着撒满花瓣的池塘和来自世界各国的美食佳肴。
这是何等的欢迎场面！
我们又进行了两天的商务会谈。在这次旅行中，我们计划选择一家高科技合作
伙伴，帮助我们开发医疗系统的低成本的低级产品。与Fanuc 合作并启动了早期日
本生意的查克·皮珀当时已经被提升为GE亚洲医疗系统的负责人。他已经进行了大
量筛选，最后剩下两位候选人。他将他们带到德里的一家饭店与我们见面。这两位
都是印度成功的企业家：一个锋芒毕露，另一个含蓄内敛。
我和保罗喜欢锋芒毕露的家伙所做的方案。在此人结束了充满激情的展示之后，
那个比较安静的阿齐姆·普莱姆吉（Azim Premji ）进来做了一个深思熟虑后的介
绍，解释了为什么他的公司威普罗（Wipro ）适合与GE合伙。查克相信普莱姆吉对
我们更合适。参加了我们所有会议的辛格持中立态度，他认为两家都非常不错。
我们离开以后，查克给威普罗做了书面答复。我和保罗同意收回自己的意见，
支持查克与普莱姆吉成立五五开的合资企业。这家医疗设备企业办得很兴旺，而威
普罗进而大幅度扩大其软件能力，使之成为印度高科技行业的招牌。普莱姆吉身家
数十亿美元，成为世界上最富有的商人之一。
我们在印度的最后一天，辛格已经安排我们参观泰姬·马哈尔陵。头天晚上，
我们飞往斋浦尔。虽然我们认为在印度的第一个晚上非常特别，可是我们还什么都
没有看到呢。
辛格已经打算尽自己的最大努力招待我们了。披红戴绿的骑士在大象和马上迎
接我们进入饭店—那是大君以前的宫殿。鲜花将饭店的整个前花园点缀成GE徽标。
在斋浦尔的那个晚上，大君在自己的宫殿举办了晚宴。晚宴结束后，又为我们
特别安排了我一生中见到的最大的一次焰火表演。我们沿着蜿蜒的走道，一直走到
屋顶，坐在巨大的蒲团和漂亮的老式地毯上。
我有点坐卧不安了：这实在是一种“皇室待遇”。他们的确希望GE能够热爱印
度、投资于印度，并为我们开了所有的绿灯。
第二天，当我们的车驶向泰姬陵时，我被强烈的反差惊呆了：肮脏不堪的街道
上到处都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座气势磅礴的建筑，在阳光
的照耀下呈现出灿烂炫目的粉红色，而在这个辉煌的建筑物的后面，隔江相望的是
巨大的卫星通讯雷达—古老的建筑和现代化的设施交融在同一幅画面里，抬头眺望
之际尽收眼底。
辛格和他的朋友们的努力奏效了。他们向我们展示了我们热爱的印度和印度人
民。在那里，我们看到了各种机会。旅行归来，我成了印度的吹鼓手。
在下个月的年度公司官员会议上，我把印度描绘成一个值得押宝的伟大国家。
我希望在印度那个地方下赌注，是因为那里有强有力的法律体系、潜在的市场以及
具有出色技能的巨大的人口。
在我的眼里，印度是一个巨大的市场，在其8 亿人口中，1 亿以上的中产阶级
正在迅速发展。印度人民受过高质量教育，也都说英语，而且这个国家有许许多多
的企业家正努力摆脱官僚政府的沉重桎梏。
印度从知识的角度说是个非常发达的国家，但是基础设施极其落后。我认为，
政府部门将致力于解决基础设施问题，并因此减少一些繁文缛节。
我完全错了。我们试图在那里建设照明和电器公司，但是进展不下去；动力发
电项目总是断断续续；金融服务和塑料制品业务马马虎虎，只有医疗系统红火起来。
全球化(4)
我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨
的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，而这
些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。
90年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关
系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底，我们采取了两个重要步骤。我们任
命我们最好的一名企业CEO —吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）承担起新设立的职
位：GE亚洲区总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，
向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关
系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙，具有不凡的影响力。
吉姆在GE亚洲分部上任8 个月之后，我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电
企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森（Del Williamson）派到中国香港，负责
全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再
来买发电厂了。商业机会在亚洲，而从心理上说，看到像德尔这样的高级人物在
“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于整个公司的意义也
是巨大的。
这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说：“他们是动
真格的，全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年
（当时我们任命保罗为高级副总裁）的90亿美元，亦即总收入的19% ，上升到今天
的530 亿美元，占我们总收入的40% 以上。
我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精
力放在正在变革或他人并不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风
险回报。
20世纪90年代初期至中期，欧洲在走下坡路时，我们看到了许多机会，尤其在
金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，我们在那里
收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了我们的生产基地。90年代末
期，我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转
移，但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。
1994年，我们在法国收购的CGR 、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的
新皮尼奥内（Nuovo Pignone ）都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企
业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。
GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，
收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯
齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲
大举扩张的业务活动。在90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994~2000
年，GE金融服务集团收购的1 610 亿美元的资产中，890 亿美元在美国之外的地区。
GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。
我们没有“一夜暴富”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见
效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家
政府拥有的公司—CGR 、新皮尼奥内和通斯拉姆，并将它们改造成生机勃勃的盈利
机构。
也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时，首
先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国，结果，中国几乎
所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2 000 多家灯泡制造商。
并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教
训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988
年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬，与飞利浦公司的CEO 会谈。我们已经听说他有
兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强
大的地位。
他是在20世纪80年代中期当上飞利浦CEO 的，对于如何改革他的公司有一些大
胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主
要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司，并且在考虑卖掉飞利浦的医
疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域，尽管这个荷兰公司是我
们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。
他喜欢半导体和电子消费品。
晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个
房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，
我们有一个人最后会火烧屁股的。”
那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO 安排他的总裁与保
罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。
这时，令人震惊的变故发生了。
在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们
打算和惠尔浦（Whirpool）合作。”
我给那个CEO 拨通了电话。“这不公平。”我说。
他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。”
当时正在意大利科尔蒂纳度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了
星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。
到星期五中午，细
节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。
“我们下午4 点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”
那位总裁说，“到时我们喝一杯香槟。”
大约5 点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二枚炸弹。
“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一
项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有
见过的。
所幸，在我担任CEO 的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，
这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一
开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展
到挖掘各国知识资本的阶段。
以印度为例。我对这个国家的智力问题是非常乐观的，但是，这方面智力的应
用远远超出了我可能梦想到的地步。印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的
科技人才是不可思议的。我们在2000年设立了一个3 000 万美元的中央研发中心，
现在已经进入了第二阶段，到2002年完工时我们的投资将增加3 倍。它将是GE在全
世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3 000 名工程师和科学家。目前，我们已
有1 000 多人，包括250 名博士。
印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不同的工作。GE金融服
务集团将它的客户服务中心搬到了德里，结果是轰动性的。比较起我们在美国和欧
洲的运作，我们在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，
更易为客户所接受。GE的所有工业企业都跟着GE金融服务集团到了那里。我们接受
了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
我们可以在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，是我们在美国
不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是
人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，我并不
这么认为。当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的
人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。
最近这些年，随着更多的当地人才承担起领导工作，我们的全球化创意已经越
来越多地赋予公司国际性色彩。在开展全球化工作的初期，我们不得不雇用驻外美
国人。这些人对于我们起步时期获得的成功是至关重要的，但是，我们曾一度难以
摆脱这种“依赖”。
我们通过强制性大量减少美国“驻外人员”来加快GE的全球化发展的步伐。通
过检查每月各企业减少驻外人员情况，我们获得了两大利益：首先，我们必须更快
地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，我们的费
用就减少了2 亿美元。如果我们派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美
元的话，公司的总支出将超过50万美元。我经常提醒我们的公司领导们：“你是愿
意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司
里的一个朋友呢？”
随着开展激动人心的升迁工作，我们的全球化步伐又前进了一大步，这表明我
们的努力得到了回报。东京大学有一位1975届毕业生叫“富士”藤森良明（Yoshiaki
褾uji?Fujimori），1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5 月，藤森良明由
亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的GE塑料的总裁和CEO 。
他是领导GE全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，
已经走了这么远的路了。
电子商务(1)
因特网革命几乎与我擦肩而过，幸亏简让我对它产生了好感。许多年来，她一
直通过网络和朋友们联系。晚上，在我研究文件加班工作时，她总是坐在我的对面，
打开电脑，不停地打字。
简从1997年起就在网上进行股票交易，在网上掌握自己的账户情况。她做得非
常好，于是我让她也替我关注我的股票。无论我们去什么地方，简的笔记本电脑总
是跟着一起旅行。
每当她试图说服我也用笔记本电脑时，我总是拒绝，因为我认为我不会打字，
用电脑没用。
“杰克，”她反对说，“连猴子都能学会打字。”
但是，到了1998年年末，我开始听见人们在上班时说起在网上采购圣诞商品。
最后，我认真对待起这个问题，在博卡会议上谈起圣诞假期时，说了因特网的重要
性。那是一个开始，而因特网真正让我动心是3 个月以后的事情。
1999年4 月，我和简在墨西哥的一个度假胜地庆祝我们的10周年结婚纪念日。
这回，她可不像我在巴巴多斯那样浪漫。
简全神贯注地摆弄她的笔记本电脑。有一天下午，她告诉我网上的人们在谈论
GE一只股票分割的可能性，以及我的接班人计划。她叫我过去看看GE在雅虎的公告
栏。我被人们对公司的一些说法迷住了。
“看看是可以的，”简笑着说，“可你永远不会回答。”
她哄我写了几封电子邮件，又带我看了几个网站。我一边享受假期，一边产生
了上网查看新闻以及人们对GE的最新评论的急迫念头。有一回，我甚至把简一人丢
在游泳池边，自己回到房间去上网。
20分钟以后，她回来了，发现我正趴在她的电脑旁。
她知道我上瘾了。巴巴多斯又回来了。
我很晚才参加电子晚会，但是我一进去就大吃了一惊。我终于看到了这项新技
术能对GE产生什么样的影响。我不很肯定具体什么时候、用什么方式和内容，我只
知道我们必须大张旗鼓地进入这个领域。
在90年代后期的网络氛围中，每个人都在迅速地勾销一些大型的老公司，所有
的注意力都集中在某人又启动了某项因特网业务。我惟一不感冒的是一个时髦的论
题—“旧经济对新经济”。人们只在因特网上买卖商品，正如人类100 年前在马车
上交易一样。惟一不同的是技术。
是的，这种新型的交易方式速度更快，更加全球化，对企业的影响很大。当我
们意识到在因特网上建立商务网站并非像获得诺贝尔奖那样困难时，我们开始对因
特网有了深入的了解。我们的交通运输领域向所有人展示了在网上开发一个拍卖网
站既简单又花不了多少钱。
一旦我们认识到数字化的简单易行，那么有此认识的大公司们显然没有什么可
以惧怕的，而且事实上它们只会得到进一步的发展。
我画了一张图，帮助我了解因特网及其对GE的影响。当时，对所有跟网络沾边
的东西，人们都会如痴如醉。我在全公司的范围内都用这张图，并把它带到了投资
领域。它引发了大量的对话，并有助于安慰那些担心自己要去玩昨日游戏的员工。
这张图还在向投资人保证，GE有了一个必胜的游戏计划。
在网络公司的模式下，由于在因特网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等
方面的支出，费用会大幅度上升，而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡
点在哪里是模糊不清的，而且几乎永远取决于收入情况。
对于过去的大公司来说，惟一的额外支出是用于网络开发的。大公司已经有了
强有力的品牌和系统来满足订货要求。由因特网产生的节支部分迅速体现出来。达
到收支平衡所需要的时间更短，投资回报更加有把握，而收益一般并不依赖收入情况。
这张图罗列了GE相对于电子网络公司的优势。我们不需要提高广告费用；我们
已经建立了品牌；我们不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物；六西格
玛已经到位，能够提高我们的运作效率；我们可以应用数字化的手段来突出优势，
取消公司内的低附加值工作。每一个流程都能够得到改善，生产率可以得到提高。
由这项技术产生的效率对于大公司而言是极其可观的。
通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地可以
变得更加全球化。我们在规模优势方面所做的技术投资体现了规模大实际上是有好
处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场
份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
有些持怀疑态度的人认为我们在GE已经不可能再提高效率了，他们常问我，在
我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚
子，甚至是一个西瓜—全都放在一个盘子里。
对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的改善是我们的“秘密宝藏”。
大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化
我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的
工作质量。2000年，我们获得的收益为1.5 亿美元。2001年，预计即使投入了6 亿
美元的项目实施成本之后，我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额仍将能够
达到10亿美元。
在“销售”方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更
快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货
人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能
够帮助我们为客户提供更好的服务。2000年，我们在网上的销售收入达到70亿美元，
2001年预计在140 亿~150亿美元之间。
一旦融入了我们的运作系统，数字化便启动了。1999年1 月，在博卡的管理会
