第三章.25

1983年7月12日的午餐会，终于将格拉克斯曼压抑已久的怒火点燃了。这天，美国人寿保险公司请莱曼兄弟公司总经理共进午餐。入座时，彼得森与人寿保险公司的总经理为邻，坐在餐桌主宾席一端。而格拉克斯曼被安置在长长餐桌的另一端，纯粹是在观望席上。格拉克斯曼的无名之火终于燃烧了起来。当彼得森与保险公司总经理热情交谈时，他故意将银餐具弄得乒乓作响，还不时地挪动椅子，撞击桌子，以发泄心中的不满。

1983年7月26日，格拉克斯曼掌管了莱曼兄弟公司，开始制订计划，“医治莱曼兄弟公司的创伤”。他所用的药方是不惜牺牲公司的利益，以满足个人一时的私利。这种药方不仅医治不了公司的创伤，反而使他陷入信誉扫地、众叛亲离的困境。为了壮大自己在董事会的势力，他未经董事会同意就吸收新的公司入伙。有个名叫彼得·道金斯的人，向他提供了100万美元低息贷款以购买一套公寓。格拉克斯曼给彼得·道金斯的回报是75万美元的年薪。

最引起公司众怒的是：格拉克斯曼及其同伙随心所欲的改变公司合伙人分红的比例，侵犯公司合伙人的经济利益。莱曼兄弟公司的传统做法是总经理有权对公司合伙人的年度红利，包括七名常委红利的多寡做出最后决定。格拉克斯曼就利用这一弄权的机会，在董事会上提出红利和股息分配的新方案。在新方案中，他将自己和其他四名高级成员的红利从1982的125万美元跃增到150万美元。多数票据销售和交易商的红利也都增加，但不少银行家的红利减少了。其他合伙人股票分配情况更是如此。以往每年的董事会决定在固定的102000股股票的重新分配中，主要合伙人的股票很少会大增大减，但这一次，格拉克斯曼的股票一下子从上一年的3500股猛增到4500股，而其他人却所增无几。

面对格拉克斯曼日渐膨胀的私欲，公司的许多合伙人和董事再也无法容忍了。到1983年10月，多名公司合伙人离去，公司内部人心涣散，公司的资本只剩下1.77亿美元。仅这么一点资本，根本无法同华尔街那些资本雄厚的金融机构竞争，同时，也难以维持莱曼兄弟公司每年4.37亿美元的开支。“屋漏又逢连阴雨”，在反复无常的证券交易市场上，多头交易此时突然变为空头交易，资金不足的莱曼兄弟公司利润税减，业务空前的暗淡。从1983年10月1日到1984年3月31日半个财政年度里，莱曼兄弟公司的利润就减少了1160万美元。仅1984年3月，股票和固定收入交易部亏损就达1260万美元。与银行货币经营部门700万美元获利相抵之后，仍亏损550万美元。莱曼兄弟公司只有大量吸收外部资本才能摆脱目前的困难。吸收外部资本有多种途径，但无论采取哪一种途径，都将危及公司传统的独立地位，动摇格拉克斯曼个人的权力基础。莱曼兄弟公司出路何在？人们不得而知。

1984年3月的一天，格拉克斯曼接到了希尔森———美国捷运公司董事长科恩的电话，表示愿意向风雨飘摇的莱曼兄弟公司伸出“上帝之手”。

4月3日，双方在美国捷运公司董事长专用餐厅里举行谈判。谈判一开始，格拉克斯曼问：“如果莱曼兄弟公司同希尔森-美国捷运公司合并，是不是这场交易的前提是我必须让位？”对方以傲慢的口气答道：“是这样。”谈判结束时，科恩冷峻地说：“我要声明，我们对掌握少数股权不感兴趣，我们感兴趣的是一锅端。”

历经134年风风雨雨常胜不衰的莱曼兄弟公司，最终在内部的权力斗争中坍塌了。此例警示人们，企业内部的团结是多么重要。然而在现实生活中，企业内部的权力斗争并不少见，这种可恶的内耗，往往将一个好端端的企业挤到崩溃的边沿。

愿我们从此例中吸取教训，牢记：“堡垒最容易从内部攻破”的告诫。

《厚黑学》　新商经之“厚道” 合作宜“诚”（4）

善于进行商业合作

经商赚钱是一个复杂的过程，那么与人合作就成了必不可少的环节，如何做到互惠互利，共享共荣呢？在这方面香港著名华商李嘉诚为我们树立了榜样。

李嘉诚是一个朋友众多的商人，但李嘉诚还是一个善于与朋友合作的商人，在怎样与朋友一起做生意这方面，李嘉诚有着一整套心得体会。举例来说，在投资北京王府井建设的项目中，他与马来西亚富商郭鹤年的合作就十分有成效。谈到与朋友一起做生意，李嘉诚认为以下三点很重要：

一、互惠互利，共渡难关

李嘉诚认为，当贸易的双方都遵守互惠原则时，就会演变成自由贸易的关系；反之若有一方不遵守互惠原则，就会形成保护主义。向对方敞开大门，既有利于吸收对方的有利方面，也有利于发挥自己的优势，可以说，这是一个十分有效的商业原则。从商业的发展来说，企业结盟的最大一股推动力是市场和技术。在过去，不同的技术各自独立发展，很少重叠。今天，几乎没有一门技术和一个领域还是这种情形，即使是大公司的研究部门，都没有办法供应公司需要的一切技术。所以，制药公司必须和遗传学家结盟，电脑硬件公司必须和软件公司结盟。技术发展愈快，企业也就愈需要结盟。在这种结盟的背景下，技术和信息的交流、资金和人员的渗透都会给自己的公司和伙伴公司带来巨大的活力，并极大限度地降低自己的经营成本，所以说，商业合作的魅力就在于此。

二、选择盟友要共享共荣

李嘉诚认为，商业合作应该有助于竞争。联合以后，竞争力自然增强了，对付相同的竞争对手则更加容易获得胜利。但是，有许多公司之间的所谓联合只是一种表面形式，在利益上并没有达到共享共荣，这种情况往往就容易让对手从内部攻破而导致失败。

战国时，魏国在选择联合对象时所注意的一点是“远交近攻”。韩、魏、齐三国结成同盟，打算进攻楚国。但楚、秦乃是同盟，不小心谨慎行事，秦国就会出兵。因此三国先向楚派出了使者，表明了友好的态度，提出进攻秦国的建议。三国的提议，对楚国来说是收回曾被秦国掠夺的领土的好机会。楚国答应了这个建议的情况被传到了秦国后，韩、魏、齐三国先向楚发起了进攻，但秦国却坐视不管，于是获得了全胜。楚、秦二国就是在选择合作伙伴时不慎，付出了沉重的代价。由此可知，商业合作必须有三大前提，一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。

三、分利于人则人我共兴

对于经商，中国人一直以谋求利益为经商之目的，所以古语说：天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。千百年来，商人们抱定一个宗旨：无利不起早，没有利润的事情是商人们所不愿意涉足的。因此，李嘉诚在生意合作中总是抱着分利与人则人我共兴的态度，与他人积极合作。

当然，与李嘉诚抱有一样态度的香港商人并不在少数，例如香港地产巨子郭得胜以他的憨厚的微笑和细心经营，在创业之初，使周围邻居不再感到陌生了，生意也日渐好起来，他批发的华洋杂货及工业原料，价格都很适中，街坊都说“他是个老实商人”。

说也奇怪，人越老实，客户越喜欢跟你做生意。生意做大了，便又向东南亚拓展市场。1952年索性改称为鸿昌进出口有限公司，专注洋货批发。没多久，街坊不再称他郭先生，而是议论他是“洋杂大王”了。

实践证明，采用让利法则不仅能够吸引顾客的购买欲，还能够招来更多的合作伙伴，使你的财源滚滚而来。无论是李嘉诚还是郭得胜，与人分利、诚实经商都是他们获得成功的重要秘诀。

《厚黑学》　新商经之“厚道” 分享宜“廉”（1）

有福同享，互惠互利，共存共荣，是利益分配的重要原则。论功行赏是对人才的厚待，热心公益是对社会的厚举。利益分享意义重大。

正确对待利益分配

孔子说：“私惠不归德。”意思是私心惠己不道德。所以，他强调：“货不必藏于己，利不必为己。”这就是说：天下财货不能尽为一人或少数人所占据，人也不能一门心思只为自己谋私利。他又倡导：“仁人君子应该乐分施。”这就是孔子所提出的限制“自取之心”的思想主张，它表现出利他、利群的高尚情操。

如何对待和处理个人利益与他人利益、群体利益的关系，也是人生价值观的重要问题。这个问题实际上也就是个人与社会的关系问题。任何时代的人都不能离群索居，而总是生活在社会中，生活在人与人的关系中。我国的古哲先圣大都强调个人私利应当服从社会公利，提倡利他、利群主义，表现了中华民族为他人奉献的高尚品质。

商业是一种求利性活动。孔子及其他古代先哲关于限制自取之心的思想，有助于我们选准合理的商业行为坐标。

陈茂榜在台湾作为一代成功的大企业家，无疑是一个白手起家的传奇人物。他不仅一手创办了声宝企业集团，而且在台湾工商界也是一位有影响的人物，和党、政、军的关系也极密切。他历任台湾省电工器材工业同业工会、台北市电器商业同业工会理事长、新力文教基金会董事长等职。他在台湾政坛上也颇为活跃，曾任台北市议会议员、台湾省议会议员；同时他也担任了一系列职务，如台北市进出口工会会长、台湾桌球协会理事长及《台湾日报》发行人等。所以说他不仅成功地办了企业，在公共关系上他也是成功的。

陈茂榜信奉“和为贵”，他可以不眨眼地抛出数百万元，但从不喜欢买一双十几万元的名贵手套，他不喜欢炒股也不喜欢赚取投机财，他的人情味很浓，不忘旧交。对跟随他创家立业的人关照有加，如原声宝集团总经理石栖耀追随他30年，在任总经理时曾为声宝集团出过大力，退休后补提为副董事长，陈茂榜甚至许诺今后由他取代自己的董事长的职务。

陈茂榜终于在台湾树立了一个独特企业家的形象。

商业活动作为人类社会生活中一项不可缺少的事业，同样要发展和完善自身，尽心养性，超越自我，在从商意识上跨越狭隘自私的境界，正确对待利益分配，以达到乐商忘我的至善境界。

奖赏是必要的激励方法

几年前，荷兰的一个城市发生了垃圾问题。这个城市一度相当干净，但由于人们不愿意使用垃圾桶，结果使得垃圾遍于四处。

卫生机关对此极为关切。他们提出许多解决问题的办法，希望能使城市清洁。第一个方法是，把对乱丢垃圾的人的罚款从25元提高到50元，实施后，收效甚微；第二个方法是，增加街道巡逻员的人数，然而实效也不明显。

于是有人提出这样一个问题：“假如人们把垃圾丢入垃圾桶时，可以从桶里拿到钱呢？我们可以在每一个垃圾桶上装上电子感应的退币机器，在人们倒垃圾入桶内时，就可以拿到十元奖金。”这个建议很快被采纳，结果，所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市又恢复了清洁。

在许多时候，经济奖赏的作用非常大。

适当的经济利益可以激励员工勤奋地工作，为企业的发展倾尽全力。

在沃尔玛发展初期，沃顿付给员工的工薪一般仅比法律规定的最低工资略高一些。一是因为直到20世纪70年代初公司股票上市前，沃顿的财力相当拮据；二是公司所在小镇上的独资经营的小本杂货店的雇员工资就很低。

沃顿花了很长时间才想通了也应让普通员工参与利润分享的计划。但该计划实施后不久，沃顿就意识到这一做法太重要了，它大大有助于推动公司业绩的成长和真正在公司和员工之间建起伙伴关系。与商品折扣原理一样，售价越低，顾客买得越多，商店赚得越多；公司分给员工的利润越多，不论是以工薪、红利还是股份的形式给予，员工们对公司的销售和利润增长的热情越高，贡献也越大。毕竟，零售业最重要的是零售店员工与顾客之间的直接接触，销售业绩是通过员工的服务才达成的。

1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时找公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体来看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。如1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元，10年累计高达18亿美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。

这笔基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。

一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，山姆·沃顿在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。这位司机当时根本不相信，因他刚从一家工作了13年的运输公司出来，一共才领到700美元。如今20年过去，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。

另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员，当时在公司领的是最低工资，退休时也得到了20万美元利润分享金，足够他买汽车、旅行和养老。

还有一位1971年23岁时加入沃尔玛的负责运输工作的员工，一开始他哥哥还劝他辞掉沃尔玛的工作，因为待遇比沃尔玛好的工作多得很。但到1981年，他的利润分享金已达8万美元，1991年，更增至22.8万美元。他很庆幸自己选对了工作。

所有这些员工都切身体会到了对公司忠诚的回报是多么可观!而他们获得丰厚回报的实例刺激了后来者。利润分享计划切实起到了鼓励员工们将公司看作是自己的，努力为它工作，维护公司利益的作用；同时为员工们提供了很好的退休金，解除了他们的后顾之忧。山姆·沃顿高明的理论，解决了企业的发展问题，使其公司获得了可持续发展所必需的人力资源。

共享产权意义重大

当公司职员将他们的利益与公司的利益联系在一起，即他们可以通过共享产权分享自己的劳动果实时，职工的工作热情就会大幅度得到提高。

微软公司刚一组建，比尔·盖茨就尝试使用共享产权的办法调动广大工作者的积极性。1979年1月，微软公司从阿尔伯克基转移到华盛顿州的西雅图郊区。保罗和盖茨回到了家乡，在他们身边工作的十几个雇员几乎每天在一起。他们集中精力编写程序语言，以适应由于个人计算机工业兴旺发达之后，五花八门的新机器纷纷出台的需要。人们带来各式各样有趣的项目来找他们，这些项目有可能变成某种大项目。对微软公司服务的需求，超过了他们的供应能力。

在这种情况下，比尔·盖茨想到需要一名协助管理公司事务的雇员，这使他找到了和他一起在哈佛学习经济学课程的老伙伴———史蒂夫·鲍尔默。当时，史蒂夫毕业之后，在辛辛纳提州的一个公司任产品经理助理，他在那儿的工作也包括在新泽西州的一个小杂货店干点儿报酬低廉的临时工。几年之后，史蒂夫决定去上斯坦福商学院。当史蒂夫接到盖茨的电话时，他才学了一学年，并打算拿到他的学位，但是当比尔·盖茨把微软公司的产权给他一部分的时候，他也成了一个无限期休假的大学生。

《厚黑学》　新商经之“厚道” 分享宜“廉”（2）

从此之后，微软公司以股票期权方式让它的大部分雇员们共享产权，这一做法激励了全体的雇员，他们就像为自己工作那样专注，其成功超过了任何人的预料。毫不夸张地说，他们获得了数十亿价值的增值。实行把股票期权送给雇员的做法受到了员工广泛的欢迎，这一优点使公司获得一批数量异乎寻常的忠实人才，而这些人才由于分享了公司产权，都变成了暴发户。但他们仍在努力工作，因为他们了解，发迹的基础是即将来临的时代所必将带来的若干机遇。这样，微软公司就有了一批永远在努力的职工。

史蒂夫到达微软公司的三周内，微软公司这时已经雇佣了大约三十个人。史蒂夫认为公司需要再增加50个人。

但盖茨生怕公司突遭不测，这种自然的想法使盖茨在经济上极端保守。他想要微软公司显得清瘦饥饿，而史蒂夫主张不断招收和使用优秀人才，盖茨却担心微软在经济上将会入不敷出。由于比尔·盖茨在公司中实施的共享制度使得公司高速成长起来，在这种高速发展中，这种担心并没有发生。

人才是无价的

我们知道任何东西都是有价的，而优秀的人才所创造的价值是无限的。

由于这个原因，今天，微软公司才会拥有世界一流的技术人才，才会跻身于世界最具实力的优秀企业之列，才会让世人刮目相看。

为留住人才，微软公司采取了一种“认股权”制度，简单地说，就是公司掏钱做本金，来帮助员工购买自己公司的股票，赔了是公司的，赚了是员工的。作为微软的正式员工，任何人在进入微软之前都将与公司签订聘用合同。合同中规定了员工享有的种种权利，其中一项即为“认股权”。股权的数额根据员工的技术级别而定，少则数百股，多则数千股。高级技术人员和管理人员得到的股票期权可达数万甚至数百万股。在通常情形中，从合同生效之日开始计算，一个月后公司股票的市场价格，也就是员工“认股权”的价格。每工作一年，“认股权”即获得一定数量的增加，也可以像股市上的投资者一样，享有“配股”的权益。员工只需记住你的股权数额以及股权价格，而不必花任何钱来购买，一年之后，可以卖掉“认股权”当中的一部分，以后逐年卖出，在公司工作满四年半的时候，即可全部卖掉首批“股权”。原定“认股”价格与当时市场价格之间的差额，就是员工的收益。如果股票升值，每年都可以通过出售股票来获得现金。如果股票贬值甚至低于你认股时的价格，员工也可以不要。当然员工如果并不急需用钱并且对公司有足够信心，也可以把股票一直攥在手里不卖，但不能超过七年。另外，每个人还可以用工资10%的部分，以市场价格85%的折扣购买微软股票，另外15%由公司出资补偿。

在比尔·盖茨的坚持下，公司每年都会给员工分送新的“认股权”。同“老权”一样，“新权”也必须到一定期限方能认购。所以，员工无论在什么时候离开公司，手中都会有或多或少尚未到期的“认股权”不会作废。这样看来，一个微软职工，无论什么时候离职他去或者退休，都会造成直接损失。所以“认股权”又被员工戏称为“金手铐”。

微软的“认股权”制度不仅激发了职员的工作热情，而且使许多人才渴望进入微软。这正好应了微软的“以人为本”的精神：最重要的是人，而不是钱。只要还有先进的人才在，钱就会失而复得；而失去了人，微软才是真的完蛋了。

善待每一位员工

聪明的经营者都有这样的感受：公司是员工利益的基本来源，大河无水小河干，大河有水小河满。许多老板采用股份制、联营制、承包制等多种形式来充分调动公司人员的经营积极性。

日本出光公司的老板出光佐三先生就十分懂得这个道理。

出光在日本战败之后，所有的海外事业全军覆没，公司遭受了致命的打击。

他所做的却是召集全体员工聚集在“出光馆”，他宣布说：“我向大家保证维持大家的生活，请大家放心！”面对战败的日本，经济遭受了毁灭性的打击。在这前途渺茫的景况下，任何公司都不敢预期自己的未来，纷纷采取缩小公司规模与人员编制的措施。在这样的困苦状况下，出光有将近一千名的员工，非但不必裁员，反而宣布保证维持大家的生活。

这个宣言公布之后，全体员工在感激之余，均能拼命地工作，度过了危机时期。

在日本的麦当劳企业经营中，作为老板的滕田述构思了“员工加盟制度”。制度规定，凡在日本麦当劳汉堡店服务达十年以上，而且渴望自己经营分店的员工，准备250万日元的保证金，便可使用麦当劳名义做生意。公司出面为员工寻找加盟店的地点。谁愿意在这些地方开店，那么就可以即刻成为店铺的老板。成为老板的员工把过去曾在“汉堡大学”和工作实践中学到的理论知识和技能应用到自己经营的店里来，成功率是十分高的，很快就会腰缠万贯了。这种鼓励员工发展创业的制度的确立，使公司每一成员都有做老板的机会，因而极大地提高了他们的工作热情。

台湾著名的商界精英“力霸集团”老板王又曾，他成功的秘诀就是善待每一位员工。

王又曾，1927年出生，毕业于商业专科。曾获得圣诺大学荣誉商学博士，主要的事业是“中国力霸”集团，以经营水泥、食品为主。现任该集团董事长。

他幼年时家境贫穷，以半工半读的学徒生活完成了专科学校的学习。这期间一方面完成了学业，另一方面学到了不少经商的窍门，以致后来和别人做百货、黄金的买卖生意，竟也使家中稍有积蓄。

20世纪50年代开始与人共同创办企业，由于他奉行“诚诚恳恳待人，实实在在做事”，以至使合作者能精诚团结，使业务顺利地开展。1977年以王又曾为核心人物的“中国力霸”企业集团正式成立了。1982年王又曾又投资于百货业，在台北市延平南路创设“中国力霸”公司百货部，对外简称“力霸百货”。后又涉足金融、保险业，现在力霸企业集团总资产达1231亿元，下辖27个关系企业，经营项目横跨水泥、食品、金属制品、营运、百货、饭店、纺织、产物保险、建筑投资、进出口贸易等18种行业，在台湾前300大企业集团排行第21。

由于王又曾出身贫苦，所以王氏集团也特别重用“苦学出身”的年轻人。力霸集团在经营管理上也是诚恳地对待每一位员工，采取分层负责与充分授权的原则，27家大公司大都有专业经理负责经营管理。在正常运作的情况下，他们都分兵把关，各负其责，使公司逐步发展壮大，成为跨行业经营的大集团。

慷慨捐助公益事业

许多经商者有时对钱财看得很重。他们认为，自己辛辛苦苦创业，挣点儿钱实属不易。而智慧的经商者却把钱财看得很淡，他们解囊相助，慷慨捐助公益事业。他们的这种做法值得经商者借鉴。

香港著名商人李嘉诚就是这样一位热心公益事业的人。

李嘉诚长期以来怀着这样一种思想，钱来自社会，应该用于社会。因此，无论自己在生意场上是否顺利，他都将对社会的责任放在重要的位置。

《厚黑学》　新商经之“厚道” 分享宜“廉”（3）

李嘉诚先生说过：“一个发了财的人，不应该只顾自己的挥霍，也不应该当守财奴，更没有必要把财产遗留给自己的子孙！”而“应该为社会多做一些公益事业。把多余的钱分给那些残疾及贫困的人。特别是要用在教育和医疗方面……”

1992年8月16日，李嘉诚先生与中国残联主席邓朴方会晤。他对邓朴方说：“我和两个孩子经过考虑，再捐一亿港元，五年内把内地四百九十多万患者的疾病全部治好。我挣钱，你为残疾人办事。”我国华东地区大雨成灾时，李嘉诚以长实集团四大公司名义捐款5000万港元赈助华东灾区。他说：“过去，对公益事业，我一般以私人名义去做。这次，以公司的名义，则别有深一层的意义。作为以中国股东为主的香港公司，应该用最快的时间对中国的紧急呼吁做出反应。中国人要比外国人更快、更自觉地做这件事情！我希望藉这一快速反应，能起到一点儿引导作用。”

他谦虚地表示：“我们捐出的钱，和国家所需要的数目相差还很大，但希望小小的贡献能起一点儿好作用。”

许多人都知道李嘉诚有一句名言：“我的钱来自社会，也应该用于社会。”当他慷慨资助一项又一项社会公益事业时，人们相信他的话是真诚的。

互利互惠，共存共荣

麦当劳连锁店的营销连锁观念是：供应商不仅能与连锁商一起“有福同享”，而且也能与他们“有难同当”。

据说，麦当劳的供应商曾帮助麦当劳度过了几次危机。其中一次便是1973年联邦冻结薪资及物价，但没有限制农产品价格，肉价涨了，但是冻肉价格不准涨，麦当劳汉堡包中必不可失的肉饼(由冻肉做成)很可能缺货。麦当劳的一个肉品供应商罗特曼看出这一点，便提出警告，说全国的屠肉商很可能会因为亏本而停工，并提出一项新想法：由麦当劳下订单屠宰。麦当劳自己购买牛，而以比较低的价格卖给屠宰商，屠宰商便不会因为无利可图而停工，其中的差额由麦当劳支付。

1973年夏，麦当劳采纳了罗特曼的建议，要求所有的连锁店提出8日营业额的5%，集合了500万美元。罗特曼拿着这笔钱，乘着麦当劳公司的飞机，每星期旅行8500公里，在全国20间屠宰场之间奔走。在8个星期的冻结期间，他亲自检视76000头麦当劳订购的牛顺利屠宰完成，总共花了380万美元。

这项工作使麦当劳在各地市场、杂货店的肉柜几乎全空之际，仍然保持货源不断。而由于麦当劳成为少数在美国仍然能吃到汉堡包的地方，使营业额增加了近15%，完全赚回了所付的5%的成本，避免了危机。

罗特曼在牛肉危机中扮演的角色，象征了供应商在麦当劳系统中所涉之深。这以后，麦当劳公司董事长克罗克以15万美元的顾问费酬谢罗特曼，但是罗特曼提醒克罗克，他虽然帮助了麦当劳，更帮助了自己，因为他的生意完全依赖麦当劳。因此他象征性地收下了1美元。

供应商和连锁店建立的便是这种“1美元”的关系，而非“15万美元”的关系。基于这种关系结构，才能共存共荣，“同偕白首难舍离”，没有哪一个可以凌驾于另一个之上。双方都是互相依赖的，要研究其中谁对谁依赖更多并无实益。反过来，倒应注意他们的有所倚或者无所倚的关系。他们建立了长期的广泛的合作，互惠互利，不断地稳步成长。货品供应商、连锁店总部和各分店的人员，都是为满足顾客需要的整个动作过程的重要枢纽。他们互相配合，互有所倚，成就了“同谋共事”的不可分割的组成部分，实践着大量生产和大量销售相结合的必然趋势!

《厚黑学》　新商经之“勇断” 新商经之“勇断”

商战无情。众多在商海中沉浮的成功者其致富经中都离不开一个“勇”字。创业初始当以“勇”为要字，为自己铺平商道；得遇机宜，须有冒险之心；争霸市场，须有先见之明；“以大吃小”，兼并收购则是抢占更多市场份额的手段；垄断全部市场更是积蓄财富，铸就不败企业的法则。以上种种皆是成就大事的“经”商秘诀。

《厚黑学》　新商经之“勇断” 商界祖师李嘉诚（1）

一代富豪李嘉诚，白手起家，经营有方，凭胆识、才气、运气，借勤奋、信用、学习，靠敏锐的市场嗅觉和独家经营的策略，成为一代华人首富，被商界称为“经”商祖师。

一代富豪李嘉诚

一、辛酸的童年

自古英雄多磨难。贵为香港首富的李嘉诚一样未能免却这条规律。

李嘉诚生于多灾多难的旧中国时期的1929年，祖籍广东潮州市。李氏家族为书香世家，1939年日寇的铁蹄疯狂地踏进了潮州地区，李嘉诚一家在万般无奈之际＝做出了背井离乡的决定，举家逃往香港。

至今李嘉诚仍然念念不忘当年与父母弟妹逃港时的情形：因为家乡处于日寇封锁中，只能在夜晚行动，又不敢走大路，只好选择幽僻崎岖的山路，一家人手牵着手，摸索着前行。摔倒了，划伤了，不敢哼不敢叫更不敢哭……历尽千辛万苦，步行了十几天，爬过了一道道封锁线，全家终于到达香港，寄居于舅父庄静庵家中。

每每回想起来，李嘉诚不胜唏嘘叹道：“当年不死于日本人的乱枪之下真是命大。”

今天的人们翻阅李氏家史，对李云经一家毅然出逃香港的举动深表赞赏。“水往低处流，人往高处走。”与其坐视家破不如走而思变。从这一点上可见李云经是有机变远谋之人，“什么根出什么果”，日后其子李嘉诚在商界表现出来的深谋远虑、随机应变，可谓是根出于父。

举家平安到达香港后，幸运之神并未因此降临，李嘉诚一家只能过着最艰辛的生活。而更大的不幸又来临了，1943年，李云经因过度劳累，染上肺病，一病不起，在贫病交加中于这年冬天谢世。家中的顶梁柱骤然倒塌，重担当然首先落在长子李嘉诚身上，他不得不放弃学业，挑起全家的重担。那年他才14岁。

李嘉诚埋葬父亲后即开始了他的打工生涯，他的第一份工作是在舅父的钟表公司当学徒。工作勤快、踏实的李嘉诚开始了其社会大学的第一课。虽为简单的端茶倒水的行当，却让他学会了察言观色，揣摸顾客的心理，颇能讨顾客欢心，因而很得舅父赏识，很快就升了职。他天才或机智的应变能力初露端倪。

二、神秘的推销员

大凡事业上有成就者都具有强烈的独立精神。李嘉诚17岁时，离开了舅父的钟表公司，加入了“行街仔”的行列，成为一间五金制造厂以及塑胶裤带制造公司的推销员，开始独自闯天下。

李嘉诚是个性格内向、有点儿拘谨的人，从外表看不出他是个天才的推销员，然而事实却非如此，从下面他说的一段话便可知晓。

“我17岁就开始做批发的推销员，更加体会到挣钱的不易、生活的艰辛。别人做8个小时，我就做16个小时。7个推销员中，我年龄最小经验最少，但我的推销成绩最好，是第二名成绩的7倍……18岁时我做了部门经理，两年后，我又当上了总经理。”

一个天才的推销员跃然眼前。

年仅17岁的李嘉诚如何凭借为数不多的推销经验而一举获胜的？至今人们仍不得而知，也许李嘉诚是把他当年的推销经验视作他商业王国的最高机密而终生保密。

他只简单地提过他从事推销工作的两点体会：一是勤劳，二是创新。

有人说：“成功的推销员就是一半成功的老板。”此话很有道理。

三、一变变成塑胶花大王

做了总经理的李嘉诚并不满足命运的安排，他看得更长更远，仅两年后他就舍弃了总经理之职。他要做自己的老板！

1950年中国入朝参战，美国实行对华禁运，香港的转口贸易受冲击，却导致制造业兴旺起来，纺织业、塑胶产业等轻工制造业更是应运而发。李嘉诚看中了塑胶产品的广阔前景，廉价、耐用的塑胶产品可代替木材、金属、陶瓷等进入生活中任何一个角落，所以他选择了塑胶制造业。

1950年夏天，李嘉诚与几个年轻朋友筹集五万元港币在筲箕湾开办了“长江塑胶厂”，专门生产塑胶玩具和简单日用品。

像所有刚起步的企业一样，“长江塑胶厂”也遇到了重重困难和阻力，资金不足、设备简陋、质量不好、亏蚀严重、被人排挤等等，李嘉诚顽强拼搏，“长江”虽维持了下去，但却避免不了经营的惨淡。

经过几年不断的思索，他决定改变经营思路。不对路就要变———毫不犹豫，这是他成功的关键———永不拘束于某一既定的事实，随机应变。

一天深夜，他翻看《塑胶》杂志，在不太显眼的边角，他看到一条消息，是关于意大利公司利用塑胶原料制造的塑胶花即将倾销欧美市场。

现在是和平时期，人们生活正在不断改善，越来越需要花草来装饰美化环境，从居室到公司，从私人结婚喜庆到团体开业庆功都需要鲜花，而真花真草生长周期长、难侍弄，且最致命弱点是寿命短暂，这些方面，塑胶花都可以一一弥补。

塑胶花一定能行！他兴奋起来，强烈预感到一个塑胶花时代即将到来。

他立即踌躇满志地奔赴意大利学习塑胶花技术，同年取经回来后，“长江”立即转产“塑胶花”，这在当时是冷门行当，许多人都表示不解与怀疑，但这正是李嘉诚独到之处。许多同行还在按部就班、亦步亦趋之际，李嘉诚的“长江塑胶花”已到处开花，大赚其财。

欧美及本地的订单像雪片一样飞来，年底，李嘉诚不得不一再扩大生产规模，“长江塑胶厂”也更名为“长江工业有限公司”。

四、再变成地产大王

先见之明和艰苦的努力使李嘉诚成了“塑胶花大王”，但功成名就的他并不因此满足，他又一次将眼光投向远处。

塑胶花市场不可能永不衰落，一旦衰落，“长江”这条航船将如何躲过风浪而安全着港呢？他的思想快马又跑到了前面。一定要找到一个安全的港湾让“长江”靠岸。

一天晚上，他突然发现了理想的目标———地产。没有什么比房地产更适合“长江”了。

说变就变。1958年，李嘉诚在北角购地兴建了一座12层高的工业大厦，开始涉足地产界。

同时“长江”的投资重心也开始转移：减少塑胶花生产线，增加塑胶玩具生产，大力拓展国际玩具市场。

而那些闻风而动的小厂厂商，还在远远尾随“长江”作“塑胶花”大梦，不知觉醒。到了1964年塑胶花果真开始“凋谢”，那些塑胶花厂商叫苦连天，而李嘉诚却高枕无忧。

1965年2月，香港爆发银行信用危机，在挤兑狂潮中，数家银行的分行纷纷倒闭，连实力雄厚的恒生银行也受控于汇丰银行。在银行危机的冲击下，房地产价格爆跌。一波未平一波又起，1967年5月，又暴发反英抗暴事件，地产界更是雪上加霜。此后两年内，港人人心惶惶，纷纷抛售固定资产，远走高飞。

在香港地产界最黑暗的时期，李嘉诚再次表现了他独具慧眼的胆识。他利用这个千载难逢的时机，不动声色地大量低价吸纳地产物业。

《厚黑学》　新商经之“勇断” 商界祖师李嘉诚（2）

1971年6月，李嘉诚成立了长江地产有限公司，“长江”巨舰正式驶进房地产海洋。

到20世纪70年代初，李嘉诚已拥有楼宇630万平方英尺。

而经过近五年的地产危机后，20世纪70年代香港经济又开始复苏，地产也勃发生机，李嘉诚的财富也在一夜之间以几何级数字飙升。

1972年，“长江”又驶进股市，从中吸纳了闲散资金，更增添了“长江”的实力，奠定了“地产王国”的根基。

五、最“善变”的本色

在李嘉诚经历的无数次吞并与反吞并的商战中，最能反映其随机应变、见风使舵精明本色的一役要算是闻名香江的“收购九龙仓大战”了。

1978年，正当深藏不露的“长江”暗地里偷偷吸纳九龙仓股票想控制九龙仓这块肥肉时，突然半路杀出了“船王”包玉刚，后者对九龙仓垂涎已久、志在必得，而且其财力雄厚，完全有实力与英资怡和财团———九龙仓集团真正的主人一比高低。

李嘉诚虽然也想得到九龙仓，便深知自己势单力薄，与老牌的怡和相比显得敌强我弱，在反收购行动中，怡和又寻求到了汇丰银行的支持，势力大大加强，何况还有第三者包玉刚的介入。两虎相争，必将两败俱伤。

李嘉诚机智地退却下来，转手把一千多万股九龙仓股票卖给了包玉刚，赚取了五千多万港元，同时又得到了包玉刚手中的和黄股份，增加了与船王的友谊；又因退出争夺，赢得汇丰银行的好感，为日后争得和黄打下了基础。

因收购战而使九龙仓股票由十多元跃升至一百多元，最后以包玉刚成功收购九龙仓而结束。港人在欢庆九龙仓回到中国人手中，并祝贺包玉刚成功之时，却鲜有人知道李嘉诚乃真正不露声色的赢家。

随着中英两国签订了中英联合声明：中国于1997年7月1日恢复行使香港行政主权后，“长江”立即掉头驶向真正的长江怀抱。大量在中国内地投资、捐款，表达一个赤子的拳拳之心，颇得国人和家乡人民的尊敬和爱戴。

勤奋、信用、学习是最大财富

也许有人想要了解李嘉诚成功的奥秘，而据李嘉诚的回答，勤奋、信用和学习是最大财富。

众所周知，全世界有华人十几亿之多，谁是首富？据美国《财富》杂志宣布，以拥有资产计算，在全世界98位亿万富翁中，李嘉诚以拥有25亿美元(约200亿港币)位属第26名，是最富有的华人（这还仅仅是早几年的数字）。香港1987年上市股票总币值4196亿元，李嘉诚集团则为592亿元，占总币值14.11%。李嘉诚是香港地产界巨子，著名爱国企业家。他拥有长江实业有限公司董事局主席兼总经理、国际城市集团有限公司董事长兼总经理、和记黄埔有限公司董事局主席、青洲英泥有限公司董事局主席、香港上海汇丰银行副董事长、香港特别行政区基本法起草委员会委员等一系列头衔。

在谈到他的经营诀窍时，他概括为一个宗旨：稳健中求发展，发展中求稳健；三个原则：勤奋、信用和不断研究学习。李嘉诚认为由小及大，循序渐进，抓准时机，果断发展，不逞一时之能，不怕世人批评，扎扎实实开展自己的事业，乃是企业家应采取的经营策略。他已过花甲之年，工作仍然十分勤奋，刻苦自励，勇往直前，雄心不减当年，每天仍然工作十多个小时，未敢一刻松懈，素有“香港实干家”之称。为了掌握英语，他坚持十四五个寒暑，用业余时间自修英文，终于能流利地用英文同外国人对话。李嘉诚的成功为世人做出榜样，证明事在人为，只要努力，再加上方法得当，总有成功的希望。