第三章.31

《厚黑学》　新商经之“经” 儒商生意经（8）

因此人际关系是自立开业者重要的课题，生意能否成功，人际关系的好坏，很可能是决定的关键。

那么如何建立人际关系呢？敢于和人接触，当然是最基本的，但并不是只要能说善道就够了，最重要的是要在朋友之间，在此后所交往的人之间，在所有认识的人之间，建立一个“信用可靠”的印象。

如前面所叮咛的：“信者得赚。”不但要让朋友信任你，而且要让客户依赖你。

在这方面，李嘉诚先生就做的很好。李先生深知与人为信、与人合作的重要性，他常对别人讲：“要照顾对方的利益，这样人家才愿与你合作，并希望下一次合作。”追随李嘉诚二十多年的洪小莲，谈到李嘉诚的合作风格时说：“凡与李先生合作过的人，哪个不是赚得盘满钵满!”

香港广告界著名人士林燕妮对此更有深切体会。她曾主持广告公司，而与长实有业务往来。广告市场是买方市场，只有广告商有求于客户，而客户丝毫不用担心有广告无人做。这样，自然会滋长客户尤其是像长实这样的大客户颐指气使、盛气凌人的气焰。

林燕妮回忆道：“头一遭去华人行的长江总部商谈，李嘉诚十分客气，预先派了穿长江制服的男服务员在地下电梯门口等我们，招呼我们上去。”电梯上不了顶楼，踏进了长江大厦办公厅，更换了个穿着制服的服务员陪着我们拾级步上顶楼，李先生在那儿等我们。

“那天下雨，我的一身雨水湿淋淋的，李先生见了，便帮我脱下外衣，他亲手接过，亲手替我挂上，不劳服务员之手。”

双方做了第一单广告业务后，彼此信任，李嘉诚便减少参与广告事宜，由洪小莲出面商谈下一步的售楼广告。

“有时开会，李先生偶尔会探头进来，客气地说：‘不要烦人太多呀!’”

“我们当然说：‘愈烦得多愈好啦，不烦我们的话，不是没生意做？’……”

加拿大名记者JohnDemont对李嘉诚的为人赞叹不已：

“李嘉诚这个人不简单。如果有摄影师想为他造型摄像，他是乐于听任摆布的。他会把手放在大地球模型上，侧身向前摆个姿势……”

李嘉诚的“与人为善”，更多的是他所受的传统文化的熏陶，以及父母对他的谆谆教诲。而重要的是，李嘉诚将他与人为善的哲学真正落实下来，并坚持下来了。

作为商人，善于广结人缘、树立可靠信用的一个妙招是“夹着尾巴做人”。

什么是夹着尾巴做人呢？就是要以一种谦虚和合作的态度去与人打交道，谈生意也是一样。正如李嘉诚自己公布的生意秘诀一样：“最简单地讲，人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。一个人最要紧的是，要有中国人的勤劳、节俭的美德。最要紧的是节省你自己，对人却要慷慨，这是我的想法。顾信用，够朋友，这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个不同省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都能成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点是我引以为荣的事。”

《厚黑学》　新商经之“经” 官商生意经（1）

为人办事坚持己见，但又不独断专行，那种把落后当作耻辱，当断就断、勇争第一的人，才能在商场中立于不败之地。

行事办事，坚持己见

做生意经商一个最重要的因素就是要有自己的主见。纵观那些成功的商人和企业家，大多能够按照自己的正确意见行事，并坚持不懈直到取得成功。松下幸之助的成功也不例外，而这完全得益于他在青少年时自己打工的经历。

那时，年轻的松下幸之助从火盆店转到脚踏车店，已工作了七年。到了这个时期，松下幸之助已经有判断力了。在老板的教导或挨骂中，逐渐习得做生意的知识。到了晚上就看杂志。这种书都描写些人情世故，对于如何做人很有帮助。

就在这个时候发生了一件事。一位地位居于领班与学徒间的店员，犯下一项错误。他把店里的东西偷偷变卖，把钱拿来自己花用。他是个非常聪明的人，对店里帮助不少，又是第一次犯错。老板决定训诫一番之后，放他一马。老板诚恳地说：“做这种事真要不得，不过你还年轻，所以，我原谅你这一次，以后绝对不可以再做出这种事，工作要诚实。”“我知道错了。”年轻人也真心悔过。老板看到他确实后悔，打算这件事就这样算了。可是，年幼的松下看不惯这样的处理方法，他对老板说：“这种处置方式令我非常遗憾。老板这么做，当然可以。不过，我要辞职，因为我不愿意和做过这种事情的人一起工作。”“快别这么说。”“不，无论如何我都不能同意。我认为这个店今后还要做更大的努力，可是若只因某人对店里很有用处，老板就以温情主义对待他，我认为不会有好结果。老板既然决定这样做，就让我辞职吧。”老板没有办法，最后终于把那个人开除，后来这家脚踏车店发展得很好，成了当地的名店。这种话作为学徒的松下幸之助该不该说，当然还有商榷的余地。可是他的这种嫉恶如仇的性格以及坚持不懈的精神，都为其今后的成功打下了基础。正如松下幸之助自己所总结的那样：

“现在回想起来，我当时的态度的确有点儿过分。但当时我有这种精神，同时也有实践的力量，表示我很年轻。这完全是按照自己的意思所做的事。”

“如此看来，能依照自己的意志做事，只有十分之一的机会，其他十分之九都是冥冥之中已经决定了的。”

企业决策，当断就断

企业决策是指为达到一定目标，对制定或选择行动方案和对临时出现的特定问题经过反复考虑后做出“拍板”决定的一种领导行为。在激烈多变的商战中，企业家不允许有许多的优柔寡断，需要的是果断地对一个又一个面临的紧迫问题做出决策决断。正如松下幸之助指出的那样，商家不能贻误战机，贻误战机就意味着利润的流失、客户的减少，甚至是生意场上遭受灭顶之灾。而松下幸之助自己在电脑投资计划上的突然撤退就表明了他对市场的敏感与白热化竞争中头脑的冷静，可作为企业家决策的一个重要样板。

1964年，松下公司突然宣布放弃发展大型电脑的计划，开始确实令众人迷惑不解。因为这时的松下公司已花掉五年时间，投入了十几亿资金进行研究开发，眼看就要收获了，为何要放弃不干呢？原来，松下发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然决然做出退出争夺电脑市场的决策，这实在是一次清醒冷静思考后的勇敢大撤退。

在激烈的商战中，有许多情况真假难辨，不知后果如何，这时，要做出一项正确的决策，除了商人的魄力，还要靠进行实事求是地科学预测和分析，而离开这一点，就是“盲目”，就是“冒险”。

融资借款，巧渡难关

在旧中国的航运史上，像虞洽卿经营的“三北”公司这样发展规模之大、速度之快的民营企业是极罕见的，然而这一切多赖虞洽卿善于借款的本事。

多年来游荡商场、熟谙世故的虞洽卿自有一套借款的妙法。他总是先购进一批廉价的破旧轮船，挂牌成立数个小航运公司，然后以这些小公司的名义分别向银行借款，款一到手，便用于解自己之难。1919年五四运动后，他利用中国人抵制日货的机会，低价购买日轮，为此他先组织了一个兴宁公司，以该公司的名义向北洋政府借款，买进了“兴宁轮”为自己狠赚了一笔。

虞洽卿借款总是钻空觅缝，从不肯放过任何一个机会。1919年2月，北京政府代表朱启钤，南方政府代表唐绍仪、岑春煊在上海举行南北议和。

这本是政界之事，可虞洽卿却盯上了北方财政次长李思浩。虞与李本是同乡，关系不错，可虞偏不愿自己开口去借钱，而是让自己的密友陈昆初出面。陈昆初星夜登门造访李思浩，故作十分诚恳地为李献计献策。陈对李说：如今南北双方对峙，势不两立，要想谋取和平，必定要取消一方政府，因此这次上海议和十分关键。为了压倒南方，北方代表团应该先声夺人、广造舆论，取得各地尤其是上海有声望的知名人士的支持。

李思浩觉得很有道理，便请陈昆初指点一二。陈昆初见李思浩心已动，时机成熟，便开始大谈虞洽卿在上海商界颇有名望，举足轻重，尤其在租界有极大势力，如果请他出面，一定会得到上海各界的普遍响应。李思浩十分相信，便请陈昆初帮忙与虞洽卿联络。陈昆初故作为难地说，虞洽卿因商务上资金一时难以周转，恐怕一时无暇来顾及此事，如能帮他介绍交通银行总经理钱新之贷款30万元，帮虞洽卿解除后顾之忧，他自然会为北方政府全力奔走。李思浩见话已出口，不好推辞，只有答应下来。

就这样，虞洽卿略施小计，便轻而易举地从交通银行提走了30万元借款。其谋划之精细，运筹之微妙，使不少商界老手也只能望其项背、自叹不如。

后来，由于投资固定资产过多，虞洽卿的三北公司出现严重的资金周转失灵，虞洽卿再次施展他的借债手腕筹措资金。由于当时银行贷款条例规定，凡企业购买轮船用于航运业，银行将给一定的资金援助，只须先付三成定金，余款可以在六个月内还清。也就是说，购买一艘船，可以向银行抵押后获得船价一成的款项，付去船价三成的定金，将有四成的现款余额，这不失为一种短期的借款方式，就这样虞洽卿越穷越买船，反而帮自己渡过了难关。

1926年以后，帝国主义的大批商船来华，形成了船多货少的局面，加之军阀混战，商业停顿，三北公司的轮船又多是旧船改装而成，质量、服务、速度都远远无法同外船竞争，因而被迫停航。

《厚黑学》　新商经之“经” 官商生意经（2）

航运一停，债主立即蜂拥而来，虞洽卿却显得不慌不忙，兵来将挡，水来土掩。遇到老实的债主上门，他总是赔尽笑脸，满嘴客套，请求宽限几日，有时也开个空头支票应付一阵。若对方上门纠缠，死活不肯走，他就一头钻进租界内，“小躲进戏园，大躲泡澡堂”，有时甚至十天半月不露面，让债主无可奈何。遇上大债主上门，他干脆一不做二不休，既不逃也不躲，没等债主坐下，就大声问儿子，谁谁家的款子备齐没有？儿子回答没有，虞洽卿马上显出勃然大怒的样子，破口大骂：“我早就告诫你们，做生意要讲信誉，贷了人家的款岂能一拖再拖？”父子两人戏演得十分精彩，甚至装作要大打出手，弄得债主赶紧充当调停人，自愿要求延期。

直到1937年抗日战争爆发时，73岁的虞洽卿还是欠下了一身债。最头痛的是英国汇丰银行的48000英镑的贷款即将到期，洋人的债不好赖，虞洽卿抱着侥幸的心理，亲自到香港拜会汇丰银行的大班史蒂芬，直接摊牌说，三北已无力偿还所欠贵行债务，现在只有两个办法：一是三北根据破产法宣布破产，然后据现有资产比价偿还债务；二是将48000英镑贷款给予延期数年。史蒂芬认为破产偿还，银行不仅得不到利息，甚至连本金也要赔进去，延期偿还尚有一线希望，同时他认定抗日战争不会马上结束，海外运输尚有可为，因此他不仅答应虞洽卿延期偿还贷款，还给三北公司增贷五万英镑贷款。

虞洽卿用这五万英镑贷款，向挪威华伦洋行订购三艘海轮，以华伦洋行代理的名义，悬挂挪威旗帜，行驶于南洋、香港之间。善于投机的他还与意大利商人泰来那齐共同组成有八艘轮船的中意轮船公司。

中意轮船公司的船只一律挂意大利旗帜，意大利与日本是同盟国，所以他的船只在南洋、上海之间畅通无阻，日军不加检查。在那个时期，虞洽卿可谓独霸外洋海运，短短几年中，获利上亿元。借债再次使虞洽卿发家致富。

人情送匹马，买卖不让针

商人有个处世哲学，那就是“见菩萨就烧香”。而古耕虞更有一个高招，叫做“捧红更捧黑”。菩萨“红”时，你去烧香叩头，他不在乎，因为向他叩头烧香的人有的是，他甚至顾不上看你一眼。但一旦“黑”了，吃了败仗，下了台，你问冷暖于他落难之时。他下台时，你不过请他一席酒，送点儿钱，即使他以后不再走运，花费也有限；而如果他东山再起，又交鸿运，他就会记住你，必要时会帮你大忙。花的是小钱，占的是大便宜，这就是“捧红更捧黑”的妙处。

古耕虞把这种哲学更向前发展了一步。他依旧不同军阀合伙做生意，但在军阀们自己做生意时，却主动去帮助他们多赚钱。当时，各路军阀割据一方，四川农村养猪很多，军阀们都在自己的“防区”内将猪鬃集中到大城市加工，这一般是在当年的春夏间。这个时期货多，因而国内国外的鬃价一般是下跌的；到了秋冬，猪鬃缺货了，价格才又回涨。这形成了一定的规律，至今不变。而这些军阀们不懂市场规律，往往猪鬃一到手，年初就要出售。这时古耕虞就劝他们暂时不要卖，如果急需钱用，可以用猪鬃作抵押向他借款。军阀们对此当然是乐意的，而他们“防区”的猪鬃也就成了古耕虞的囊中之物。他等于不出一文钱的投资，借大大小小的军阀势力，在他们的“防区”开了一家家“猪鬃银行”，军阀们一个个当了他的义务经理。他给军阀一点儿好处，而自己得了更大的好处。既讨好了这些军阀，又垄断了他们的猪鬃。有一次，有人问他，你每年收购了那么多的猪鬃，照理应该向银行钱庄借很多钱，但为什么付的利息那么少？他笑着说：“我借的是军阀们替我存的无息贷款。”

古耕虞发家的一件关键性的大事，是摆脱上海和伦敦的英国中间商，把猪鬃直接输美，进而垄断了重庆的猪鬃出口。这在中国民族资本主义的发展史上，可说是一个奇迹。

1927年～1928年间，有两个美国商人代表美国最大的猪鬃进口商———孔公司到了重庆。他们名义上是来考察重庆猪鬃生产和出口情况的，但实际使命是会见当时已经在美国市场上有了声誉的虎牌猪鬃的主人。过去，孔公司是通过伦敦的英国中间商进口虎牌猪鬃的，他们想摆脱英国中间商，但怕上海和伦敦的英商从中阻挠，所以事先对这个使命秘而不宣。到了重庆，他们先去找当时四川省建设厅长何北衡。何北衡知道了他们的真实来意，亲自出面请这两个美国人到他在曾家岩的公馆里吃饭，又约来了古耕虞。宴会上见了面，两位美国客人没有想到这只红色老虎的主人这样年轻，英语说得那么流利，特别是对重庆猪鬃的生产、经营和出口情况，谈起来如数家珍。于是很快就与古耕虞商妥了密约，孔公司不再从伦敦市场购进猪鬃，古青记也不再把自己的猪鬃交给上海的洋行。双方直接交易，避免了上海洋行和伦敦中间商的双重利润。古耕虞的利润当然是滚滚而来。

当时，美国人不敢过分冒犯英商的利益。因此，这个猪鬃的“婚礼”只好秘密进行，双方都害怕上海－伦敦的英商从中破坏。开始时，古青记装运到美国的虎牌猪鬃不用自己的标志，装船人也不用古青记的名义，以避开上海的英国洋行的耳目，它只以一部分猪鬃直接输美，把另一部分来应付上海的英国洋行，然后才逐渐增大直接输美的数量，以至最后全部丢开上海、伦敦的中间商。

这样，美国的猪鬃大部分直接从中国进口，并被虎牌所独占了。到了这个时候，不但重庆，而且全国山货同业都无法同古青记竞争，甚至在抗日战争期间，国民党的官僚资本以抗战为名，对猪鬃实行统购统销，也不得不与之“合作”。

古青记与孔公司的“婚礼”，使得双方都成了大王。一个中国的猪鬃大王———管出口；一个美国的猪鬃大王———管进口。用古耕虞自己的话：成了一个很大的国际性垄断组合。

20世纪20年代末期，重庆约有几十家鬃商，但到了1934年，大鱼吃小鱼的结果，除古青记外，只剩下鼎瑞、祥记、和祥三家。而且这三家也眼看无法再维持下去，于是古耕虞就与他们达成协议，由古青记经营重庆出口猪鬃的70％，剩余的30％由这三家各分10％。其中和祥，由古耕虞出资维持，兼任经理，实际留下的只有两家。到1934年为止，四川的猪鬃出口业几乎是古耕虞的天下了。

古耕虞留下这三家而不把他们统统吃光，其用意之深、见识之远，后来在事实中得到了证明。他说：“必须留有余地，否则会成为同业的怨府，说我古耕虞把别人的饭碗都抢光了”；“更重要的，这三家能够到那时而没倒闭，其中必有人才。这一定要把这些人才留住。如果统统吃光，这三家的人才就会散伙。万一日后有个三长两短，或者有预料不到的变故，没有帮手，靠古青记一家，本事再大也支撑不了一个真正的大局面。”

古耕虞常说：“不让人赚钱的买卖人，不是好买卖人。”这也许是他做生意的一句格言。他认为，一个人在社会上活动，总要有伙伴、有帮手、有朋友。你照顾了朋友的利益，实际上也就在照顾自己的利益：“同人往来，事先一定要好好算计，如何使自己能获得最大的收益。但无论怎样算来算去，一定要算得对方也能赚钱，不能叫他亏本。算得他亏本，下次他就不敢再同你打交道了。所以生意人绝对不能精明过了头。如果说商人的‘真理’是赚钱，那么精明过了头，这个真理同样会变成谬误。你到处叫人家吃亏，就会到处都是你的冤家。到处打碎别人的饭碗，最后必然会把自己的饭碗也打碎。”

《厚黑学》　新商经之“经” 官商生意经（3）

古青记的一家“划子”天德封洗房，由于当时重庆鬃价每担跌到五百多元，欠了古青记一万多元，无力偿还。这家“划子”也是有门路、有经验的往来户，古耕虞不肯为了一万多元钱轻易抛弃它。于是，他把那家洗房的老板找来，明明白白地告诉对方：“猪鬃行情是看涨的。趁现在价低，我再放账给你，你马上购进一万担生鬃，替我加工成熟鬃，我可照现在行情每担高100元，以620元的价钱买进。”那位洗房老板听了古耕虞这番话之后惊喜莫名。他万万想不到古耕虞不但不向他逼债，反而肯出这样高的价钱来收购他的猪鬃。于是，他也明明白白告诉古耕虞：“说老实话，除非赖债，我是还不出这笔钱的，但现在你救了我。我算了算，这样我不但能还清欠你的账，而且能赚些钱。”如果按当时的行情来说，古耕虞确实是用自己的钱来还别人欠自己的债。但是这笔人情送得很值得，因为行情看涨是事实，他无非在涨价之前多购一批猪鬃，同时用另一方式收回他明知不这样就无法收回的债权，而重要的是他略施小惠，用这个方式，既收购了猪鬃，也收买了以后会诚诚恳恳替他效命的往来户。

古耕虞常常爱引用四川生意人的一些老话，其中有一句是“人情送匹马，买卖不让针”。在人情上，他确确实实送了“一匹马”，尤其是当对方正处于困境之间，而在做生意上，他也确确实实没有让出“一根针”。如果当时他不送“马”，那么，他放出去的账，也许连根“针”都捞不出来，更谈不上别人以后继续替他效力赚钱了。

勇争第一，才能永葆活力

沃尔玛为什么能够保持持续的发展势头？山姆·沃顿引领大家通过了解沃尔玛在20世纪90年代的发展历程，深刻地理解了沃尔玛永葆活力的原因。那就是不断发扬“勇争第一”的精神。

1990年8月，沃尔玛到达美国西海岸———全美人口最多的加利福尼亚州，在位居洛杉矶以北100公里的兰开斯特开了第一店，该城4.4万人口。新店面积达1万平方米，是沃尔玛开在人口较多的城市的典型新店，第二年在洛杉矶以北偏西约五百公里的波特维尔建了一个配送中心，这意味着沃尔玛将在洛杉矶以北到旧金山湾以南整个加州中部地区大量建新店。实际上，1990年一年内，公司就在加州开了六家新店。1991年10月，沃尔玛在美国东北地区的第一家折扣百货店同时开业，位置选在宾夕法尼亚州的约克城。沃尔玛在20世纪90年代初向整个东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓库店，并在新英格兰某地设一个配送中心。

沃尔玛在1990年真正成为全国性连锁公司，这一年沃尔玛扩展进六个新州，分店总数达到一千七百余家。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，实现了全美零售第一的宿愿。该年，沃尔玛的销售额326亿美元，比上年增长26%。沃尔玛还是全美最赚钱的和效率最高的零售公司。该年净收入13亿美元，较上年增加20%

1991年底，沃尔玛开始了向国际市场扩展，全年共建海外分店十家。1992年度，沃尔玛的销售收入较上年又增长35%，达到493亿美元；净收入增长25%，达16亿美元。1996年沃尔玛销售额已达936亿美元，分店数包括1995家沃尔玛折扣百货店、433家山姆俱乐部、239家超级中心和276个海外分店，总计2943家分店，分布在全美50个州和美国以外的七个国家。全公司共有员工67.5万人，净收入27.4亿美元。在零售业，无论销售额还是净利润均位居全美第一和世界第一，这是1996年。在公司1996年度报告中有这样一些有趣的数字：

1.每周约有顾客6000万人次光顾沃尔玛的商店。

2.每年平均每位美国男人、妇女或儿童在沃尔玛的商店里购物360美元。

3.每年，沃尔玛总计销售255万辆自行车。

4.沃尔玛店和山姆俱乐部每平方米的年销售额为3304美元，每店平均营业面积8500平方米，总营业面积约2500万平方米，美国居民人均0.1平方米。1998年中，沃尔玛1997年的销售业绩以1193亿美元跃居全球第8大公司，是前30强中惟一的零售公司。其他大公司的销售收入虽位居前10位，利润却都十分有限，仅为两三亿美元，沃尔玛年利润却达到了35.26亿美元。

沃尔玛在1998年上半年为止，按其市场价值是全美第7大公司，全球第9大公司；按销售收入是全美第4大公司，全球第8大公司；同时，还是全球最赚钱的10大公司之一。此时的沃尔玛，资产价值已达455亿美元。

在1999年《财富》500强企业排行榜上，沃尔玛再次以1392亿美元的销售业绩跃居为全球第4大公司，是前50强中惟一的零售公司。公司现在全美有1870家折扣百货店、564家超级购物中心、451家山姆俱乐部，另外在海外有46家山姆俱乐部、158家超级购物中心、154家折扣百货店和358家其他商店，总计约3600家分店。

这就是沃尔玛，全美也是全球零售第一的沃尔玛。沃尔玛传奇式的发展经历，即使在以创业为荣、视实现美国梦为人生目标的美国人中也引起了震动和关注。沃尔玛的成功经历为广大年轻的创业者解释了它得以成功的原因。

落后就是耻辱

比尔·盖茨有一则著名的格言：“落后就是耻辱。”这是从微软的发展历程中总结出来的一句话。

毫无疑问，最早微软的成功是站在巨人的肩膀上的，但发展后的微软终于知道，搭在巨人的车上并不都是好处，因为微软的“多元计划”就曾经因IBM的短视而落于人后。

当时盖茨提出的“多元计划”是与“维赛计算”相竞争的应用软件。“维赛计算”是维赛软件公司首创的电子表格应用软件。它把企业统计数据和会计账本搬上屏幕，在屏幕表格中，只要填上相应的文字和数字，微机就会自动运算。尽管企业管理千差万别，“维赛计算”都可使计算者得到本企业的准确结果。“维赛计算”软件1980年放在苹果Ⅱ型微机上运行，颇受工商界人士的欢迎。

由于盖茨在应用软件开发上绝不想落后于人，所以他指示微软的程序设计师西蒙来主导开发超过“维赛计算”功能的电子表格软件。西蒙设计的软件就名之曰“多元计划”，它的两个特色是绝对优于“维赛计算”的。

一个是他们设立了有选择功能的“菜单”，一个是可以将几个个别的表格汇总计算。

在这种情况下，微软公司本打算在大容量功能上放开手脚来设计“多元计划”电子表格软件的，但是由于和IBM有约在先，自1981年后，微软在经营项目上必须优先与IBM合作，盖茨于是将“多元计划”方案拿去与IBM讨论。但IBM正在大力推销只有64KB内存的机种，急于为这种电脑配备应用软件，就将“多元计划”纳入64KB限度内运行，因而使微软的这一软件功能大受束缚。不过几年，“多元计划”被“莲花1-2-3”超过，失去了技术上的优势。

要知道，莲花软件公司是一个比微软后起的公司，但是当“多元计划”只能在功能有限的64KB微机上运行的时候，它推出了可以在256KB机上运行的“莲花1-2-3”，功能强劲，运算速度快，而且配备有文件管理工具。而特别使盖茨气愤的是，“莲花1-2-3”电子表格竟然是在IBM制造的更强的微机上运行的。莲花，成了插在“蓝色巨人”头上的一朵艳丽之花。几年间，“莲花，1-2-3”的发展速度一直超前，IBM因而确立了它在IBMPC电脑上正统电子表格软件的地位。1984年，莲花公司一跃成为全美国最大的软件公司，营业额达到1.75亿美元，超过微软的1.25亿美元。到1986年，“莲花1-2-3”销售75万套，而“多元计划”是27.万套，相差三倍多。到1987年，“多元计划”在美国市场的占有率，被“莲花”挤得只剩6%，而“维赛计算”的维赛公司1985年就被莲花挤得破了产。

《厚黑学》　新商经之“经” 官商生意经（4）

“我们头一天就走错了方向!”微软的“多元计划”具体设计者西蒙，沉痛又懊恼。

就在“多元计划”开始失势的1983年，盖茨的老朋友、老搭档艾伦病了。而他身体康复后自立门户，办了一家名为“不对称”的软件公司，收购了波特兰一支篮球队，并大量炒作股票。

于是，盖茨单人率领微软公司同莲花作战。他眼见“莲花1-2-3"在美国的市场占有率强劲得不可阻挡，于是，他躲开北美，去欧洲寻找市场。

1983年5月2日，微软欧洲分公司正式开业，9月，推出“多元计划”法文版，紧接着推出了德文版、意文版……当然，这些语言的“多元计划”已不是附在64KB上，而是放在了与“莲花1-2-3”一样强大的功能上。当“莲花1-2-3”1986年也登陆欧洲时，“多元计划”在法国市场的占有率已达90%，在德国也有60%的市场份额。

然而，在欧洲占据广大地盘并没有平衡盖茨在本国被人击败的气恼心情，因为美国市场毕竟是企业之根，微软不能无根。盖茨从他的几百人的微软队伍中，选出部分人马，发起了直指莲花的攻势，誓死夺回在美国市场的优势。

在盖茨的观念里，落后就是耻辱。而“知耻近于勇”。数年间，微软就开发出了容量、运算、操作、功能更好于“莲花1-2-3”的软件，将其命名为“超越”。1985年一投放市场，就受到好评，销路很畅。但是，莲花公司也不是停止不前、坐享其成的平凡之辈，它不断改进“莲花1-2-3”，竭力保持先进性和市场的优势地位。微软为争取那些期待“莲花”的顾客转向购买“超越”，1988年5月，宣布在1990年1月31日前购买“超越”的，可以随时退货，并取回全额购货款。这一促销手段实在灵验，当年的7～9月，“超越”的销售增长率达到63%，而莲花只有13%。到1990年，“超越”在市场上彻底打败了“莲花”。

在与“莲花”进行电子表格软件作战的同时，在文字处理软件方面，微软又与“词星”一争长短。“词星”是美国最早的文字处理软件，是梅克罗公司创建人鲁宾斯坦于1979年推出的，1982年，销售量已达到一百多万套。

然而，“词星”毕竟是首创之躯，操作起来不尽如人意，删除、储存需同时按动几个键，颇为麻烦。盖茨洞察“词星”的弱点，布置属下开发新一代文字处理软件，并将这种软件命名为“微软词”。“微软词”比“词星”的新颖之处，是可以显示粗体字、画底线、附注、意大利字体，删除的文字可以暂放在“废纸篓”中，万一要复原还可捡回来。它还能够在激光打印机上打印出各种精美字体的文字。

除了新颖性，微软的另一高招是有意让“微软词”兼容“词星”，用户在“微软词”上可以读取“词星”的文件，这样就可争取“词星”的用户转变为“微软词”的用户。

但是，开发新型文字处理软件的，绝不是微软一家，许多家公司推出的“苹果作家”、“Pfs作家”、“词极品”等等软件，已先于“微软词”上市。1985年“微软词”的功能多，但用户评价难于操作。盖茨接受了批评，改进了“微软词”。到1990年，在众多强手竞争中，抢到了销售量第一名。

这样，在20世纪80年代，在比尔·盖茨“落后就是耻辱”的经营理念指导下，后起与后进的微软争到了磁盘操作系统、电子表格软件和文字处理软件三大软件的市场主导地位，所有的软件公司只能望其项背。

追求利润最大化

“谦受益，满招损。”只有认真吸取别人的经验教训，才能保证自己的事业顺利发展。我们从沃尔玛的经验中可以得出非常有价值的经营智慧。

沃尔玛有着悠久的成功史。它是美国第一家杂货连锁商店，也是目前最大的杂货连锁商店。20世纪60年代初期，随着折扣商店的日趋流行，设立一个经营折扣销售的沃尔玛子公司确是一个明智之举，可是到了1982年，沃尔玛对这种耗资巨大的折扣经营彻底失望了。它何以败得那么惨呢？

弗兰克·W·沃尔玛早在19世纪70年代内战结束时，就萌发了一个令人兴奋的念头：创建一个售价单一的零售商店。当时，他是纽约的一个零售店的职员，在那里，他也曾帮助设立了“五美元柜台”。这一柜台经营的成功使他更加确信，经营一个五美元商店照样能生意兴隆。

1879年，他在纽约的由提卡城开设了一家开创性的商店，先是销售五美分的火铲。但由于地点选择不当，不到四个月，企业就倒闭了。然而，沃尔玛又毫不迟疑地在宾夕法尼亚州的兰卡斯特开设了另一家同样的商店，头一天下来就小有成功，他又开始筹划着创办新的商店。

只经营五美元商品似乎有些局限。一年后，他又增添了一个十美元的产品系列，此后，一直持续了52年。这种以固定的低价格提供各种商品公开陈列的经营思想，逐渐被一些早期商人所采纳和接受。由于在当时大多数零售商店都是不加修饰的，商品都是放在高高的货架上或柜台底下，只有当顾客提出购买商品的要求时，才将商品拿出来。

沃尔玛不断地开办新商店，也兼并或购买其他一些小型连锁店。1909年，他又在英格兰的利物浦开设了一家商店，五年内，他在英格兰开设了44家商店，到1955年折扣之风开始盛行时，沃尔玛已有2064家商店，销售额达八亿美元左右；克莱斯基有673家商店，销售额达3.5亿美元；W·T·格兰特有572家商店，销售额达3.5亿美元。到1974年，沃尔玛公司已成为一个拥有2058家杂货商店、283家伍尔科商店、1481家鞋店和266家富豪商店的巨型联合企业。1973年，销售额达37亿美元，比十年前增加了两倍，但利润只有十年前的一半。与其他大零售相比，沃尔玛的利润太低了，其市场地位受到了某种程度的威胁。

沃尔玛的利润率太低了，以致收回的资金难以满足扩张的需要。20世纪70年代中期，沃尔玛的经营额继续上升，但利润率一直没有提高，不久公司销售额下降。设在国外(特别是英国)的子公司也存在类似的问题，即销售上升，利润下降。也正是在这个时候，竞争者凯玛特却攀登了一个又一个的销售和利润高峰，这使得沃尔玛商店进入了一个困难时期，而其根源则是由于扩张过于迅猛，发展太快，而使效率降低的缘故。

其实，企业的本质就是最大限度地创造利润，从某种角度讲，它应该是一台赚钱的机器，更准确一点儿说，它应该是一台知道赚什么钱的机器。沃顿认为，沃尔玛应该是一台知道怎样赚钱的机器，企业要想获得发展就必须合理地使利润最大化。

这个公司的历史，尤其是自从沃顿去世以后，提供了足够的证据，证明了沃尔玛像任何公司一样，只不过是一台机器，一个不属于道德范畴的产物，它只有一个必须履行的责任：追逐利润。但是那些利润应该是正当取得的，公司必须遵循社会所建立的法律法规。

一个公司的创始人可以凭借某种远景的召唤或者人格的力量，表现出一种强烈反对公司架构的行为。但是，要是哪怕只是部分地把这些与公司的首要目标———赚取利润———相冲突的远景或者那些价值观制度化，看起来也是非常艰难的。从沃顿的情况看来，沃尔玛好像理想地反映了他的最终意图，即创造一个独一无二的、能永久存在的零售机器。

《厚黑学》　新商经之“经” 官商生意经（5）

起初，沃顿的出发点就是要使沃尔玛的规模尽可能地扩大，提供最低的价格，销售更多的商品。当他的继承者把方向引到了它合乎逻辑的终点时，他们只不过是追随着沃顿的引领，把目光如此狭隘地集中在获取利润方面，以至于发生了雇佣童工事件，但是后来沃尔玛改正了这一不当的做法。

沃尔玛是那个社会领域的中心，是顾客在廉价消费选择方向的终极庙宇。它是早期大零售商的承袭者，就像它的前辈们一样，它既促进消费也被消费所推动。

沃顿的思维方式也在渗透进社会的每个角落。当独立的书商为连锁超级商店让路时，它在那里；当像莎拉·李这样的一个公司宣布它即将关闭或者卖掉在全美大部分工厂而节约资金并把包装食品和消费品承包给海外生产时，它在那里。

当然，小沃尔玛的概念还可以被看成是公司终于有了选择余地的证明，因为很多城镇都在回避它诱发无计划扩展的标准模式。

沃顿的思维方式意义非凡———如果一个人的价值观能与山姆·沃顿一致，那么就能走到一起来。

山姆·沃顿不止一次地指出，一个商店店主的成功完全取决于顾客。一个商店的成功就是要在合情合理合法的前提下实现利润的最大化。对于单独的小镇广场上的小店和有着数千个商店的跨国连锁公司来说，这都是同样适用的。

《厚黑学》　新商经之“经” 四大“走偏”商人之教训（1）

黑有余而厚不足，偏左；厚有余而黑不足，偏右；厚太过而黑也太过，冒进；黑不及而厚也不及，消极；厚与黑兼而有之方为正道。

厚道有余而精明不足的“巨人”史玉柱

他最大的缺点是清高，为了虚荣不惜投重资建造巨人大厦，失败后居然成立了还债公司，以偿还公司及个人的债务，其经商之义厚令人叹惜。然而，其黑却不足，投资面太广而力度不够，广告铺天盖地而不着边际。更可笑的是零负债理论，可谓是商人中最多情者，由此看来，他是厚有余而黑不足的典型。在某种意义上，正是史玉柱这种个性在关键时刻葬送了巨人集团……

一、巨人崛起

1982年，史玉柱以全县第一的成绩考进了浙江大学数学系；1986年，他又考到深圳大学读软科学管理，毕业后被分配到安徽省统计局。可是，已经在深圳的创业氛围中浸泡了三年的史玉柱早已无法忍受内地机关单位的平静和呆板了，仅仅几个月后，他便毅然辞职，又回到了那片狂热而充满机遇的南国土地。

初到深圳的那几天，他做出了一生中的第一个豪赌决定，他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M-6401：历史性的突破”，惟一的要求是先发广告后付钱。

13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，四个月后，他成了一个默默发财的年轻的百万富翁。

1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出来的是M-6402文字处理软件系列产品。当他天昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子不知去向。可是，他却站在了一个新的事业起点上。他从深圳来到珠海，这位身高1.80米、体重不到120斤的瘦长青年给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字———“巨人”，他宣布，巨人要成为中国的IBM、东方的巨人。

时隔一年，巨人已发展成了一家资本金超过一亿元的高科技集团公司。

从1992年开始，巨人已赫然成为了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。

1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过一亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。可是这年下半年，一个偶然的因素，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层。

这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。便有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。

到1994年初，不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来二去，索性把大厦定在了70层。

这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥，没有人看见，危机的导火线从此时开始已经在“咝咝”冒烟了。