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在全国面临经济大萧条的冲击时，德雷斯塔特是卡迪拉克的服务部经理，那时看来他只有在中级管理阶层打转的份。尽管景况欠佳，雪佛兰表现得还可以。当时中价位的通用汽车——别克、奥斯摩比和庞帝克几年后不得不合为一个部门，因为业务量不足，实在用不着三位总经理来执掌。高价位的卡迪拉克销不出去，眼看就要遭到解体的命运了，惟一的问题是——全然放弃这个部门，还是只留个名称，成为有名无实的部门？通用执行委员会的成员大都倾向放弃，斯隆和布朗也打算如此。这时，德雷斯塔特这个大家都没见过的不速之客一头闯进会议室，请求大家给他10分钟，让他提出一个可以在一年半内让卡迪拉克转亏为盈的计划。德雷斯塔特强调卡迪拉克是“地位的象征”，这个行销策略果然奏效。在他负责全美卡迪拉克的服务网时，了解到一点——卡迪拉克是有钱的黑人最喜爱的车种，很多崭新、大型卡迪拉克都是黑人买走的，包括黑人艺人、黑人拳击手、黑人医师和黑人房地产中介商等。然而，公司的政策却是不卖卡迪拉克给黑人，销售对象以“权贵的白人”为主，不过有钱的黑人是如此垂涎卡迪拉克，甚至愿意出重金请个白人出面帮他们购买。德雷斯塔特调查这个不寻常的现象，发现卡迪拉克的确是有钱的黑人惟一能买到的成功象征——他们没办法打进好的住宅区、豪华的度假村或是得到其他世俗成功的外在表征，却可坐拥此一名车。因此，德雷斯塔特在这经济不景气的谷底，就以开发黑人市场，来使卡迪拉克起死回生。终于在1934年达到一定的业绩，卡迪拉克部门因而得以达到收支平衡。

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斯隆的专业风采(6)

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他又继续努力，让卡迪拉克成为通用汽车的摇钱树。在经济大萧条之后，卡迪拉克已经卖出不少了，而且都是以高价位出售，但是却没有多少利润。没错，这是昂贵的车种，制造过程更极为奢侈，都是手工精制，而且一次只能生产一辆，因此劳工成本很高。大量生产就不能制造出高品质的车子，这点在德雷斯塔特看来，简直是没有道理。他说：“品质是设计、工具、检查和服务的问题。追求高品质不一定得放弃效率。”就在3年内，卡迪拉克成为通用获利最丰的车种，并且保持一定的市场成长率。德雷斯塔特把更多的钱花在设计、工具、质量管理和服务上，但是在生产上却不曾比低价位的雪佛兰多花一分钱。一天，他对我说：“得用大智慧，来使工作更为得心应手。”在德雷斯塔特过世10年后，他的第一个雇主才在故乡德国兹瓦本发现相同的制造公式，这个雇主大概还没听过德雷斯塔特这个人。宝士汽车本来只是一家小型的汽车制造厂，专以手工精制昂贵的车子，一样没有多少利润可图，直至20世纪50年代中期，转为大量生产，借着设计、工具、质量管理、服务，加上大量生产的技术，终使宝士得以成为获利丰厚的车种——这正是30年代德雷斯塔特运用的策略，是使卡迪拉克成为美国汽车工业佼佼者的秘诀。

德雷斯塔特这个人最与众不同的就是他对人的态度。他会纠正你说：“不要一概泛称人，好吗？请说先生、女士。”依照工会条约，新进员工的试用期是90天，如果没有任何疏失、缺点，才得以成为永久的正式员工。在40年代中期，卡迪拉克已自成一个庞大的企业体，员工至少有8000人。但是，任何一个领班要辞退新进员工，必得经过德雷斯塔特的许可。

这些领班一而再，再而三地跟他说：“德雷斯塔特先生，这个人做的实在是不符我们的生产标准。”

“他使用工具的情形如何呢？跟同事和你的相处情况呢？”德雷斯塔特问道。

“还可以啦。不过，他就是不能把工作做好。”

德雷斯塔特于是说：“我们不是只雇用一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”

同时，德雷斯塔特也会为了开除一些老员工，不惜和工会对立。这些员工虽资深，但变得懒散草率，或是对同事无礼、粗暴，所以惨遭德雷斯塔特修理。发生这种事情，即使是个性火爆的主管，也不敢多置一词。德雷斯塔特似乎永远和通用的人事部门没完没了，因为他们只把训练课程提供给新进人员，一旦新人上轨道后，就不再加以训练了。德雷斯塔特说：“这才是这些员工开始学到东西的时候，怎可就此叫停呢？”因此，他不断和工会及人事部门争吵，为今日所谓的“职务扩大”、“轮班”和“继续学习”据理力争。在通用，没有一个总经理像他一样，愿意把手下最能干、最具潜力的年轻人调到毫无发展可言的人事部门。

他说：“吉姆·洛奇（JimRoche）很杰出，有机会当上通用总裁的。届时，他必须了解如何和公司里的员工相处，不是拿一本书来读读就可以了。”因此，洛奇在德雷斯塔特之下，成为卡迪拉克的人事经理，20年后果然成为通用的总裁。

在我对通用进行研究时，德雷斯塔特不顾高层的反对，承包了最可怕的国防任务——负责制造一种新型、须具有高准确度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。大家都知道，这种工作非得要技术高超的机械人员不可。当时，在底特律连一般工人都找不到，何况是技术纯熟的技工。德雷斯塔特说：“我们一定要做到。假如卡迪拉克办不到，谁还能做得到？”然而，在底特律，惟一能充当劳工的，就是那些年老色衰的黑人妓女。德雷斯塔特一口气雇用了2000个这样的女人，让每个人惊惶失措。他还说：“把她们的鸨母也找来吧，毕竟她们在管理女人上有两把刷子。”

这些妓女几乎都目不识丁，没有人可以看得懂那冗长的工作手册。德雷斯塔特说：“我们没有时间教她们读书识字，再说，她们也学不会。”于是他走到工作台，亲自做了十几个投弹瞄准器。他知道怎么做之后，就叫人用摄影机拍下制造过程。他用放映机分别播放每一个画面，加上一连串的灯号指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，而黄灯则告知这些女工，在做下一步之前，该注意的事项。这就是今天很多生产线的标准程序，发明者就是德雷斯塔特。不出几个星期，这些没有技术的文盲已经能交出令人满意的成品，而且比以前技术纯熟的技工的生产量更为惊人。卡迪拉克的“红灯区”因此“远近驰名”，不仅在通用人人皆知，更轰动了整个底特律，也惹来许多不堪入耳的闲言碎语。但是，德雷斯塔特很快地加以驳斥：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的敬重。”工会要求他保证一有替代员工，马上请她们走路。那时的汽车制造工会领导人，特别是各地的工会，多半是属基督教基本教义派、出身南方的白种男人，歧视白种女性，更别提黑人妓女了。

德雷斯塔特心知肚明，大战结束后，士兵解甲归田，要求回到原来的工作岗位时，大部分的妓女就得卷铺盖了。不过，他还是尽量和工会斡旋，希望至少能为那些女人保住几个职务。他说：“有生以来，这些可怜的女人第一次得到合理的报酬，有不错的工作环境，而且得以享受人权。她们从来没有像这样找到自己的尊严，也会自爱。我们有责任拯救她们，免于再遭到受人排斥、鄙视的命运。”

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斯隆的专业风采(7)

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大战终于告一段落，这些女人不得不被扫地出门时，很多因此自杀身亡。德雷斯塔特坐在办公室里，双手抱着头，泪水几乎夺眶而出。他说：“上帝，原谅我吧。我辜负了这些可怜的女人。”

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通用的每一个人都对我很客气，乐于见到我，有问必答，可以说是非常合作。在布朗的支援之下，这样算是不错了。但在高层主管中，只有一个对我的研究真的有兴趣，只有他看重我提出的建议，而且实际付诸行动，改变通用的政策和行事方式。他就是查尔斯·威尔逊（CharlesE.Wilson），该公司的董事长兼最高营业主管。在我的研究结束后，他继斯隆之后成为最高主管时，仍和我保持联系。（不过，在威尔逊当家时，斯隆仍然是总裁。）后来，威尔逊在艾森豪威尔总统的内阁中担任国防部长时，仍偶尔与我联络。

一直到完全投入研究之后，我才见到威尔逊。刚进通用时，他恰好请病假。身为公司最高营业主管的他，从日本偷袭珍珠港那天起，就负责生产防御武器。两年多来，他从来没有请过一天假，甚至在晚上下班后，也很少离开办公室或厂房。到了1943年的圣诞，通用和军方所签下的合约都已经开始履行，生产进度往往得以超前，交出的军事用品比华盛顿预期的数量足足多出三倍。威尔逊就在这时颓然倒下，病名是“间歇性的循环系统失常”（“circulatoryepisode”），大抵是中风加上体力的彻底衰竭，之后一直未能完全康复。他在艾森豪威尔总统任内担任阁员时，漫画家常常以他鞋底下的洞作为戏谑的主题。这些洞是有特殊功用的——大病一场之后，他的脚一直有血液循环的问题，已经无法根治，不得不在鞋底打洞。后遗症还有剧烈的头痛以及言语障碍，他一累，说起话来就含糊不清了。

威尔逊的医师告诉他至少得休息半年，他却在3个月后就销假上班。他回来的第一件事就是找我一谈：“你进展的如何了？”那时，约是3月底，对于我的研究计划，我打算进行大幅度的改变，但是还没有告知通用的任何——个人。我打算强调通用“未完成的事业”一个人工作的组织和劳资关系等。威尔逊听我这么一说，眼睛亮了起来。

“过去3个月，我一直无所事事，于是想起通用的未来。”他说，“我也有相同的结论。通用的创始人，也就是前一代的人，最伟大的成就即是为大企业设计出架构，并拟定组织原则，而下一代的任务就是培养公民和社群的意识。可以这么说，斯隆那一辈的是联邦派的，而我们将成为杰斐逊派③，也就是民主主义的支持者。到目前为止，你的主要结论为何？”我提出两点：一是，在维系个人自由和劳工成本的弹性之前提下，为员工研究出一套保障薪资的办法；二是，发展出我后来提出的“工厂社区自治”，也就是把管理的责任交给员工、团队小组，以及一些由员工所组合的群体，让他们来制定个别工作的结构、主要工作的表现，和社区的管理事宜，诸如排班表、休假的安排、加班办法、工场的安全，特别是员工自己的福利。

大战期间，员工的工作表现，令我有耳目一新之感。每一个工作团队都负起责任，把自己组织成一个单位来进行工作，如通用的飞机引擎制造厂或是复杂的武器生产部门，如炮弹制造和口径测定设备等。那时，工业工程师和专业监督人员根本就寥寥无几，所以这些几乎没有经过训练、刚入行的工人不得不自行扛起责任，成为自动自发的团队。很多实例证明，他们的生产力和表现都很优越。因此，我的感触很深，希望和平再现时，还能保有这种成就。

在我所有有关管理和“工业秩序的解剖”方面的研究中，我认为最重要，而且最有创意的，即是工厂社区自治和授权给员工。但是，管理阶层则有戒心，深怕“大权旁落”，因此不表赞同。那时的工会更是标准的“为反对而反对”：如果没有一个显眼而具体的“老板”作为反对的对象，工会的存在还有什么意义？然而，在第二次大战期间通用员工自治的表现，比起今天大肆鼓吹的“大突破”更好，如有些瑞典的汽车公司企图取代生产线的“创举”。说来，这仍不及美国30年来实行的标准生产线模式，遑论IBM这家不见得有多宽松的公司已实施40年且成家常便饭的厂房工作团队。此外，第二次大战时，在员工自治之下，管理阶层和工会并没有损失一点权威、特权，地位稳固如昔。我满怀天真地期望这个“工厂社区自治”的建议能成为我的通用研究计划结论中最令人信服的一点。但是，在通用的管理阶层中，只有威尔逊把它当一回事。今天，美国在为员工谋求薪资保障和工厂社区自治方面，已有长足的进步，也许应该感谢当年威尔逊采纳我这个“异类”的意见。

他告诉我：“早在1935年，我们通用的确想为员工拟出一套保障薪资的办法，”（斯隆在《我在通用的日子》一书中也公开过这些早期的研究方案。）“不过，后来不得不放弃。即使是像通用这样的公司，仍有倒闭之虞，如何能提出有意义的保证？”经过一番讨论，加上威尔逊手下得到的研究结果，终于“追力失业津贴”（SupplementaryUnemploymentBenefits；SUB）④得以出炉，在美国大多数从事制造业的员工，除非因长期的景况不佳而失业，都可以领取失业补助金。

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斯隆的专业风采(8)

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大概是在1947年初，威尔逊一拟定好全盘的计划后，我马上问他：“你要怎样付诸实践呢？”

他却答道：“永远不能实践这个计划了。我最后不得不屈服在工会的压力之下。”

我自以为明白了，于是说道：“你的意思是通用的管理阶层不同意这项计划，除非他们不得不做？”

“错了。我的同僚把工会的事全权交给我来处理。上次的罢工事件证明我是对的，自此以后他们就很信赖我。问题出在工会，他们的领导人不肯赞同这项计划，除非是管理阶层原本‘抗拒’、‘反对’的，工会才会力争，为了护盘而和资方‘一决雌雄’。”

“你曾加入工会吗？”他接着问我。我摇摇头。

“我曾是工会的成员，也当过领导人。我自己就是工会领导人之子。我父亲是从英国威尔斯来的工匠，以制造工具为生，曾在匹兹堡召集同行，组成一个地方工会。我们都信仰社会主义，尤金·德布斯（EugeneDebs）⑤就是我心目中的英雄，到今天仍是。1912年的大选，我因为帮他摇旗呐喊，差点被学校勒令退学。由于我是个危险的极端分子，大学毕业时，找不到工程师的职位，只好当个制模工人，后来成为制模工会的执行委员。现在的我，还是工会的一员。”在他那杂乱无章、堆满了文件的办公桌上，有一张表框的工会会员卡，他指着那张卡跟我说起过去。日后他在五角大楼出任国防部长时，惟一从通用带过去的东西，除了一张全家福照片，就是这张会员卡。

他说：“对工会来说，不是费尽千辛万苦争取来的利益，就毫无价值。每一个工会都认会，管理阶层送上门的东西，无异于黄鼠狼给鸡拜年，不安好心，必定有害于工会和成员。当然，我不会气馁，还是会继续为我的理念播种。我认识不少汽车工会的人，会尽量去影响他们。对于这个计划，要先装出一副心不甘、情不愿的样子来做让步，这样他们才会觉得成就了一件有意义的事。时机总有成熟的一天。”（1955年，时机终于来到，美国汽车工会宣布追加失业津贴法案的实施，是该工会的“一大胜利”。那时，威尔逊已经在五角大楼了。他打电话跟我说：“德鲁克，10年前你在通用进行的研究计划到今天终于开花结果了！”）

“以你对工会的了解，为什么通用和工会的关系不能再更上一层楼呢？”现在正如往昔，分布于全美各地的汽车工业无不抱怨和工会的关系“恶劣”。

“我们和工会的关系确实是由我一手主导的。事实证明，我做的没错，对公司和工会都好。对于这种关系，双方都觉得满意。”他看我面露疑惑，于是加以解释。

“要测试彼此关系的好坏，不是听谁说得漂亮，而是看结果。通用和美国其他汽车公司或其他有工会组织的国家相比，罢工的天数要来得少，工会领导人也很少更替。再者，大家皆大欢喜，得到彼此想要的：好的纪律、高生产力、高薪和一份非常稳定的工作。工会可说是一种政治组织，必须要有对手一较长短，而公司却是一种经济组织，需要的是生产和纪律。在通用，我们做到了双赢，但各取所需，也和工会维系良好的关系。”不过，对于全国和汽车业整体的劳资关系，威尔逊却不完全满意。

“还有个问题相当严重，我却还没找到解决之道，”他说，“我实在不知道要如何使工会的领导人发挥的才干。举例来说，多年担任美国汽车工会理事长的鲁瑟（WalterReuther）可说是美国企业界最有能力的人。通用下一任最高执行主管应该是他，而不是我。事实上，如果他早出生几年，在1927年通用濒临破产以前进通用的话，就有可能晋身管理阶层。可惜，在那之后，技工升迁至主管阶级的管道已被完全切断。要不然，他就是今天通用的董事长了。现在，由于工会的成规，他的发展就到此为止。如果这个问题不能解决的话，美国的工会在20年内都不可能出现像鲁瑟这样的人物了。有才干的年轻人都上大学去了，日后成为身价不凡的会计师或是主管人才；继承工会的，只剩一些二流货色。”很不幸，这个预言在今天已经成真。

威尔逊对我提出的有关员工工作和厂房社区的理念特别表现出兴趣。

“德鲁克先生，你的意思是不是指我们已经成功地使劳动阶级生产效能提高、让他们得到不错的薪水，并得以成为中产阶级。正如当初我们使他们成为生产者，现在必须更进一步使他们发挥公民的力量。这一点，很值得研究。”大战一结束，威尔逊就汲汲于一项大型研究计划，想找出通用员工真正觉得重要之处。

“你已经帮我找出一些答案了。”他说，“我觉得你的意见可圈可点。我也学会了一件事，要亲自去发掘，而不要自以为聪明。”

起初，他想大规模地进行员工意见调查，但可能只能回收5％的问卷。他说：“这样是不够的。”于是他和部属想出一个办法——举行征文比赛，就以“我为何喜欢自己的工作”为题，准备了许许多多的小奖品，并请外界人士当评审（我是其中一个，另一位是前战前劳委会的主席泰勒〔GeorgeTaylor〕）。这项比赛证明威尔逊和我的假设正确无误；也证实了“工业心理学”的研究结果，如密西根的利科特（RensisLikert）和赫茨伯格（FrederickHerzberg）对工作的探讨。这些研究显示，工作的外在奖励如酬劳或升迁等，即赫茨伯格所谓的“保健因子”（hygienefactors）⑥。若是有所不满，就会造成工作动机减低、失去工作的诱因；反之，对这些因素满意对员工而言并不一定特别要紧，甚至只能激励少数。成就、贡献和责任——这些才是最重要的动机和诱因。

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斯隆的专业风采(9)

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从这次比赛也可看出，员工希望能对自己的工作感到满意，而他们最无法忍受的就是被剥夺工作的权利，不管是从事何种工作。他们也愿意敬重公司、尊敬管理阶层和上司；此外，他们认为忠于工会和对公司效忠是可并行不悖的。（然而，对于我提出的这点看法，威尔逊却强烈表示质疑）。他们希望自己是工会的一员，也是公司的一分子，因目的不同，而对工会和公司各有不同的需求，而且希望同时尊重工会和公司。

威尔逊认为这次以“我的工作”为题的征文比赛是他在通用工作生涯中登峰造极之作。从某个角度来看，确是如此。通用的员工有2/3书共襄盛举，参加人数多达20万人。但是，这空前的成功正是这项比赛的杀手。虽然每一位评审都尽力读了数万份，加上幕后有不少人协助整理、造册，这20万篇文章还是无法消化。看到这次征文的成功，工会更是大惊失色，猛烈地加以抨击，不许再有更进一步的研究，并以要求调薪要挟，否则将进行罢工。

不知道那数十万份的文章后来流落何方。通用不得不将这些文章束诸高阁，忘却这是研究员工态度和工作价值最丰富的材料，这种作法令威尔逊大失所望。不过，他还是不放弃，劝说斯隆专为劳工关系设立一个副总。后来，听别人说，威尔逊建议由我来担任这个职务。几年后，威尔逊到华盛顿任职，这个副总职位的设置，在工会的反对之下，无疾而终。

在我们初次见面时，威尔逊问我：“你认为‘利润分成’（profitsharing）⑦这个做法怎么样？”

“这个主意是不错，但是这样的利润对员工而言，没有多大的意义，最多只占他们薪资的1／10，少到让人觉得屈辱，而失却奖励作用。再说，利润下降不但是常有的事，而且迟早都会发生，员工甚至他们的眷属都会有受骗的感觉。”

“这正是我的发现——1916年，我把所谓的利润分成制度引进我管理的第一个厂房——一家位于戴顿（Dayton），后来成为通用一部分的小型电器公司。我想，一定有解决的办法，毕竟这是一个非常合理的想法。”

我的建议是，或许可以找出员工真正需要、且和可分享的利润相当的办法，差不多是员工薪资的1/10至1/12。但是，我不知道这项福利应该为何。

过了几个月，威尔逊要我在纽约和他碰头。

“对于你的建议，我思考再三，我想这种利润分成的制度一定要造成冲击才能发挥效用。实施员工退休基金制度如何？虽然只占薪资的4％或5％，已经能起作用了，像汽车工人毕生所得这么高的，社会保险根本就只能支付他们一小部分的退休金而已。”

“这些资金，你要如何投资呢？”我问道，“购买政府公债吗？”

“不是，准备投入股市。当然，要找个可靠的财务经理人来操作。”

“这么一来，在25年之内，这些员工不就成了拥有美国企业的人吗？”

“没错，他们正应是所有人，而且非得如此不可。”

威尔逊一直在等待时机，当工会在1950年要求实施员工退休基金计划的时候，他早就准备妥当了。当然，过去也有将员工退休基金投资在普通股⑧的先例：西尔斯—娄巴克（SearsRoebuck）在1916年就着手这项计划，到了1950年，员工退休基金已取得1/3以上西尔斯—娄巴克的普通股。但是，威尔逊在通用实行的退休基金却是第一个根据健全的财务管理原则来投资的，也就是购买任何潜力十足的公司的股票，自己服务的公司除外，因为借由长期的服务，这些未来将领取退休金的员工已握有不少筹码了。

我却不同意他的看法，也明白地告诉了他。威尔逊在1950年推动退休基金计划时，我在《哈玻斯杂志》上发表一篇文章，以《退休基金的海市蜃楼》（“MirageofPensions”）为题，严厉批评这个制度。我指出，企业退休基金计划将会阻碍个人的发展：员工虽有权处理自己的退休金，但是必得先付出一笔相当可观的费用。此外，在成功的大企业服务的员工要比在可怜的小公司工作的，幸运得多，这是不公正的现象。我论道，不如一律由政府统筹，以累进税法来实施员工退休基金计划。我觉得自己言之成理，事实也证明我的看法没错，但是……还是白费唇舌。威尔逊的计划进行得如火如荼，现今在美国已有50万种私人退休基金计划，都出现上述提到的问题。但员工退休基金已经掌控了美国的经济命脉，握有大型和中型企业资金的1/3之多，在不久的将来，员工或是他们的代表将成为退休基金委员会中的重量级人物。［请参阅拙著《无形的革命：员工退休基金社会主义如何在美国生根》（TheUnseenRevolution:HowPensionFundSocialismcametoAmerica〔NewYork:Harpier＆Row〕，1976年版。）正如我在1950年《哈玻斯杂志》的专文中预言的，这种退休基金也有破产的可能；另一个结果即是，在此制度之下，美国员工已经成为资本主义者。我怀疑威尔逊——这个制模工会的执行委员、德布斯派的社会主义者、通用的董事长和大资本家，心中图的莫非就是这一点？

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这些通用的高级主管不管多么超然绝伦，我在访谈中愈了解他们，愈清楚他们只是“配角”，真正的“巨星”则是斯隆。这些主管，布朗、科伊尔、德雷斯塔特，还有其他许许多多的经理人，无不流露出自信的神采、坚持己见，而且直言无讳，但是一提起斯隆，语调就为之一变，说到“斯隆先生也同意这点”时，虔敬得有如引述《圣经》。他们在讲述个人历史的时候，不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事，或是他的洞察力和亲切的态度如何影响自己的一生。德雷斯塔特提起的往事就相当典型。

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斯隆的专业风采(10)

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“1932年的那一天，当我一头闯进主管会议，请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时，有一个人说：‘德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？’我说：‘是的，这点我很清楚。’斯隆先生突然大声说道：‘我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想像力的人。’他继续说，‘你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。’”

头一回见到斯隆时，我觉得大失所望。他只有中等高度，长得又瘦又小，有着一张长长的马脸，戴着助听器，看起来就像是个糟老头儿。他的白发还有一丁点儿红发的色泽，据说红发的人个性刚烈。没错，他就是有名的不定时炸弹。他生于康涅狄格州纽黑文（NewHaven），在10岁时举家迁往布鲁克林，因此他那破锣嗓子有着浓厚的布鲁克林口音。但是，一和他接触，就可发现他散发出一种特别的气质，令人望之凛然；手下的团队更是一群有活力、积极进取、可独立作业的精英，对他无不肃然起敬。

他对我说；“德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究。因此，我得尽到自己的责任，确定你能胜任愉快。有什么我可以帮得上忙的，欢迎随时来找我。如果有合适的问题，也可以提出来问我。最重要的一点是，我必须确定你可以取得一切必要的资料。我已经想过你大概需要的材料。这项研究可谓空前绝后，我们以后不会再做了。高级主管开会时，你可以进来旁听，看看我们运用的程序以及公司的营运之道。我不得不先把话讲清楚，希望你不至于泄漏本公司主管会议讨论的机密事项，毕竟你的重点该放在我们运作的情形，而不是决策的结果。还有，德鲁克先生，”他做个总结，“我不会告诉你该研究什么，或是得提出何种建议。有件事我得让你明白：本公司有35位风格迥异的副总，但是在没有顾问的协助之下，彼此还是可以让步、妥协的。你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要管‘谁’才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或同意你的研究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告诉你的。”

他是个言出必行的人，不但不采纳我的研究结果，也不认为这项研究有何价值，不过他还是全力支援，让我做到尽善尽美。要是当初我听听他的忠告，坚持己见、不妥协，或许可以在通用造成冲击。但是，我太生嫩，而且欠缺经验。我做了让步，对于科伊尔可能反对的做法就弃而不顾，换来的只是科伊尔的不屑；同样地，我本来以为有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威尔逊的支持的，他们却毫不在乎。

斯隆的确让我经常参加通用的高级主管会议。会后，他总请我到办公室，问我有何问题或是意见。有一次我跟他说：“斯隆先生，您这么问不是多此一举？反正您不会在意我提出的任何异议，毕竟您已经是有50年经验的老前辈了。”他答道：“正因为如此，我才在乎你的意见，而且应该重视。50年来，我一直是大老板，而且习惯照着自己的方法做事。我最好发现自己是不是个赤裸的国王。除了你，在通用没有一个会告诉我的。”

那几年，在通用的高级主管会议中，拟定了战后公司政策的基本方针，诸如投资事宜、海外扩展计划、汽车业间的平衡、零件的问题、非汽车业务、工会关系和公司的财务结构等。大战时期，通用的高级主管无不投身于战备的生产与管理，也习以为常了。现在大战已过，斯隆和他手下的精英打算为通用的未来翻开新页。然而，我发现一点．他们多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”

他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语）。德鲁克先生，我们公司有多少部门，你知道吗？”在我刚要回答这个简单的问题之前，他已经猛然抽出那本闻名遐迩的“黑色小记事本”。

“47个。那么，我们去年做了多少个有关人事的决策呢？”这就问倒我了。

他看了一下手册，跟我说：“143个，战时服役的人事变迁不算，每个部门平均是3个。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”

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斯隆的专业风采(11)

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“我知道，”他继续说，“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。还有，”他强调说，“用人第一个定律就是那句老话：‘别让现任者指定继承人，否则你得到的将只是二等复制品。’”

“那么，您自己的继承人呢？”我问斯隆。通用已经公开宣布，大战结束，斯隆即将下台，让出最高执行主管的宝座。

“我请高级主管委员会来做这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁，我还是不透露。我说，假使他们挑选出来的人不够格，我会表示意见。最后，雀屏中选的不是我想要的人。（大家都在猜想，他中意的是布来德利，而不是斯隆认为有点“怪异”的威尔逊。）但是，这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。”他下结论说，“有关用人的决策，最为重要。每个人都认为一家公司自然会有‘不错的人选’，这简直是‘屁话’，重点是如何把人安插在最适当的位置，这么一来，自然会有不凡的表现。”

在主管会议中，常为了用人决策的问题，争得面红耳赤。有一回，全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕教人喷喷称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道：“你们说的这史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝？”大家缄默不语，自此再也没听到此号人物。斯隆又说：“你们都认为乔治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天的成就的？他到底有何能耐？”听了大家的话之后，他就说：“好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，果然是有史以来表现最杰出者。

斯隆在脾气发作时，总是关起门来，不准任何人打扰。有一次，他的秘书请病假，我跟着一位资深主管直接闯入暴风圈内。斯隆开始用布鲁克林货车司机操的土腔破口大骂，几乎不能自已，斥责他的一个同事做了件令人不齿、毫不负责的蠢事，而且还不是初犯。跟我一道的一个年事已高而且受人信赖的主管（大概是约翰·托马斯·史密斯〔JohnThomasSmith〕，通用的律师）问斯隆：“既然他让你这么火大，何不叫他走路？”

“叫他走？”斯隆说，“怎么可能？他平常表现不错啊。”

不过，他也有慈悲为怀的一面。有一回在开会时，一个刚上任不久的零件部门总经理出了个大丑。他是从制模厂的工人干起，一路爬上来的。在会议中布来德利突然质问他对财务和经济方面的发展有何看法。他可说是一无所知，于是慌了手脚，不过他不是坦诚说“我不知道”，而是开始胡扯。眼看他就要完蛋了，对于这种人，布来德利最无法原谅，也不会轻易忘怀。这时，斯隆突然插嘴进来，跟这个总经理唱和，扯得比他还离谱。会议结束后，我跟斯隆说：“您真是宽大为怀，对那家伙太好了。”他故作惊讶：“身为这家公司的总裁，我有责任为公司保住赚钱的资产。毕竟，我们准备在那年轻人的身上投资20年的时间。”

有时他对人的体贴简直到了荒谬的地步。他的书《我在通用的日子》大约成于1947到1952年。有人告诉我，那本书在1953年1月以前，威尔逊离开公司成为艾森豪威尔的阁员时，已差不多完成了。凡是在书中提及的人物，他都会让他们过目有关自己的段落，看是否与事实相符。但是，若是批评某人的部分，他就留一手，决定等到这些人都作古之后，再行出版。那时，斯隆已经78高龄了，最大的心愿就是活着看到这本书的问世。然而，他还是等了10年，以免伤害到从前的同事。据说，双日出版公司（Doubleday）的编辑希望早一点让这本书出版上市，于是劝他：“你总可以说些模棱两可、不痛不痒的好话吧。”斯隆回答：“我办不到。我们就赌一赌，看我是不是可以在有生之年出版这本书。”他终于比书中提到的每一个人要活得久，享年91岁，在这本书出版一年且成为畅销书后，才撒手人寰。

他是个很公平的人。1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢提出质疑：已决定在战后转型的通用何不分家，让雪佛兰独立？早在1937年，通用就已经明白自己不可能吞下50％以上的汽车市场而不会惹上反托拉斯的麻烦。这个行销人员论道：“对通用这个大巨人一分为二可能比较好。更何况，在战后的过渡时期，通用的弹性要来得大，可以自由调配厂房，这不是分家最好的时机吗？”现在回想起来，当时大家真应该听那年轻人的建议。然而，通用为了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市场，可说是后患无穷，使得外国汽车得以在近20年内长驱直入，侵占美国市场。不过，那时在通用总部的高级主管一听到这个年轻人这么说，脸都绿了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当作是“人”。资深主管一致同意：“给他一笔钱，叫他滚。”斯隆却说：“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”于是，斯隆让这个年轻人高升做芝加哥电机部总经理。那时由于另一个老板卡特林，通用的发明天才，刚解决柴油引擎的问题，使之变得轻，又力大无比，足以推动火车头，因此那个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说：“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。”

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斯隆的专业风采(12)

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特别值得一提的是，在他领导之下的通用，形形色色的人都有。多年后，有一回他对我说：“也许不挑布来德利做我的继承人是对的。在很多方面，我已经做得不错了，他却青出于蓝，因此我特别喜欢他。但是，威尔逊的能力和我们有所不同，公司需要的就是像他这种人。”我告诉他，通用给我最深的印象就是高级主管的风格迥异，各有特色。他说：“这就是通用真正的力量所在。”为了做到这一点，斯隆把自己孤立起来，不与同级主管亲近。他表示：“假如我跟这些和我共事的人有交情，自然会有好恶之分。但是，我拿公司的薪水就不该这么做。”他曾是个交游广阔的人，特别是在年轻的时候，有很多好友、死党，但是这些人都不在通用。比方说，小他20岁、从很多方面来看，就像他儿子的弟弟雷蒙是一家医院的主管；还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特·克莱斯勒（WalterP．Chrysler）则是克莱斯勒的创办人。斯隆每次出游一定少不了他，直到他在1938年过世为止。斯隆在他的书中惟一针对个人发表评论的，就是克莱斯勒。他老挂在嘴上的就是：“沃尔特·克莱斯勒死了之后，真是令人觉得寂寞难耐。”克莱斯勒曾是别克的总经理，他和斯隆的情谊是在他离开通用之后才建立起来的，也是听了斯隆的话才从通用出走。斯隆说：“有些人喜欢孤寂，我可不是。我一向喜欢有个伴，但是责任在身，我不得在工作场合建立私交。我必得公正不阿，甚至不能给人我偏好某人的印象。我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。”他从不对某一个“人”表示意见，只评断他的表现。

他虽然与人保持距离，却相当有礼。大家都称他“斯隆先生”，他自己也不曾对人直呼其名，看到威尔逊和其他副总以“查理”、“保罗”等相称，甚觉不妥。当然，生于1875年的他是属于老一辈的人，在那一代直呼其名并不是稀松平常，而是表示关系亲密，而他更和自己同一代的人有所不同，比方说对仆人，包括黑人仆役的称呼。每当他注意到通用大楼里操作电梯的人是个生面孔，他就问道：“先生，请问你尊姓大名？”那个黑人男孩就说：“我叫杰克。”斯隆会气得满脸通红跟他说：“先生，我不是问你‘尊姓’大名吗？”得到答案后，日后再碰到这个孩子，他就跟他打招呼说：“琼斯先生，早。”惟一的例外就是年轻得可以做他女儿的女秘书。他说：“我一直想要女儿，可惜没有一男半女。”因此，那些“莎蒂”、“罗丝”和“凯西”都被这老人宠坏了，成为他的“干女儿”。出席她们的婚礼时，他最是高兴，也乐于当她们儿女的教父，更把自己拥有的通用股票送给她们当礼物，好让这些“干女儿”成为独立而富有的女人。