同孩子们交流，与孩子们一起思考、学习，了解他们喜欢的对象，也能够成为掌握社会最新情报的渠道。这对企业经营者有着极大的好处。
杜博瓦：
也就是说要倾听世界的声音。
戈恩：
嗯，是的。不过这毕竟只是我个人的看法。每个人都是不同的，有的人觉得和恋人在一起才是最开心的时光；有的人认为在运动、志愿者活动和NPO（非营利组织）活动中花费自己的时间才最开心。然而，正因为这些是他们热衷的活动，才对其工作有很大的辅助作用。
假如在工作以外也有很活跃的领域，那么就会理所当然地使自己的存在领域变得更加宽广。这样不仅可以持有独特的世界观，也可以与时代紧密联系在一起。
一个人和周围的环境是不可分割的，一旦明白了这一点，注意留心周围的环境，你就可以做出许多更好的选择和决断。对于我来说，这是非常重要的一点。无论工作多繁忙，哪怕在业余时间只能摸到如丝一样细小的东西也是很重要的，因为这也是能同现实世界联系的东西。比如说，读一本书、听一场演唱会、看一台戏剧、去国外旅行都可以，更具体一点，比如说去中国看看能发生些什么，或者去印度看看。这不仅可以使你得到很棒的心情转换，对你在工作上做出重大决断和选择也有重大的影响。
实际上，在日产汽车公司，我们鼓励休假。现在的日本社会，人们在不知不觉中连法定的休假都很容易忽视，所以，我们更加推崇优质的休假。休假不仅仅使人身心放松，更能使人在工作中最大化地发挥自身的价值，而且休假还可以丰富心灵和人生的阅历，这也是非常有益的。
杜博瓦：
就像演员路易·尤伯（法国人，法国巴黎音乐学院教授）曾经说过的：“艺术中有人生，人生中藏艺术。”
戈恩：
确实是这样的！这句话表面上是对艺术家说的，但人生的哲理深藏其中，我想，职业生涯规划也同样如此。“看不到也不知道自己周围发生了什么的设计师，绝对不能成为一名称职的设计师。”这句话对从事任何工作的人来说都是适合的。连自己身处的环境发生过什么事都不知道的人，又怎么能真正地胜任自己的工作呢？
☆、把握好方向，你就能做得更好（1）
杜博瓦：
从您刚刚接手日产公司时制定的“日产复兴计划”(NRP计划)到目前正在实行的“180计划”来看，我感觉您是个喜欢制订数字计划的人。通过这两大有清晰“量化”的计划，您成功地使日产公司“转败为胜”。可是，雷诺和日产毕竟是两个有着不同文化背景的跨国公司，您是怎样制订“雷诺-日产公司新计划”的？
戈恩：
我会有非常透明的计划，让大家都能了解和判断雷诺-日产公司是否在进步，当然这个新计划肯定是经过公司同仁们共同审核通过的。
杜博瓦：
在业界，很多人都知道，雷诺收购日产时，日产已连续七年亏损，濒临倒闭。被称为“成本杀手”的您走马上任，到了东京，来到这个被保守管理及排外思想严重笼罩的国家里，您用NRP复兴计划，使得日产公司从“手术室”搬进了“康复室”，日产得到了拯救。但我听说，当时有很多人认为，要在短期内重振日产虽然不是没有可能，却是很难实现的，迅速地改变局面，只是你这位只在欧洲做过工商管理的“外来和尚”的美好愿望和豪言壮语而已。
戈恩：
的确，当时人们的反应完全一致，每个人都同意这种看法。道理不难理解：对于一个疾病缠身的重症病人来说，要想很快康复是不容易的。但解决困难的第一步就是找到造成当时经营困难的原因，发现公司的优势所在，真正了解公司“是什么”，这是非常重要的步骤。当时，我发现导致日产公司困境的主要有五大原因：缺乏清晰的利润导向；没有对客户需求给予足够的关注，过分热衷于追赶竞争对手；在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作；缺少紧迫感；缺乏共同愿景或共同的长期计划。
以利润定位为例，日产除了生产汽车和汽车零部件外，还生产各种纺织机械、船舶机械，以及人造卫星和国防火箭等航空工业产品，而后几类业务由于缺乏类似汽车工业那样的技术优势，亏多盈少，因此造成了大量的资金沉淀和亏损包袱。
当然，日产公司也有优势，有一个很坚实的复兴基础。它包括：（1）日产在192个国家和地区建立了运营的分支机构，有领先世界的汽车制造系统、欧洲最有效率的工厂、美国最具生产力的工厂；（2）日产在发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；（3）日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域、产品和技术上进行了互补；（4）日产拥有先进的技术和尽职尽责的员工。
在了解了各种问题产生的根本原因后，我便可将它们视为公司进步的契机了。在到达日产两周后，我在日产建立了九个“跨职能团队”，负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的九个方面。实际上，我向外界公布的为期三年的“日产复兴计划”，就是由这九个“跨职能团队”里的日产经理们提出来的，而不是我从外部为这个公司提供的拯救方案。要知道，让员工直接参与是解决问题的最好办法。
杜博瓦：
制定出对症的计划绝不意味着万事大吉，关键还在于执行。
戈恩：
是的，制定计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行。为此，我们采取的措施有：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，包括向执行委员会进行报告，这些报告必须建立在事实和数据的基础上，并且每个关键目标都具有指标数据。另外，建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据对员工进行晋升和奖励。
☆、把握好方向，你就能做得更好（2）
在实施该计划的第一年，日产取得了有史以来最好的财务业绩，实现了扭亏为盈。这个计划是提前一年完成的。通过这个计划，我们将处于困境的日产改革成了健康的企业。
杜博瓦：
您在作新的年度财政报告时表示，会实施“180计划”，使健康的企业变成卓越的企业。当时，很多人给您的这个计划取了新名字，叫“一步登天计划”。现在您这个计划实施得怎么样了？能让日产摇身变成“卓越的企业”吗？
戈恩：
“1—8—0”，这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：全球销量增加100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务变为零。该计划旨在实现日产的持续性、盈利性增长。我们用增加销售额×降低成本×提高质量和速度×实现与雷诺联盟的最大乘积效应来保证“180计划”的实施。
目前，我对“180计划”的实施情况还算满意，日产的运营利润率已达到了；我们将会逐步实现年度投资回报率不低于20%的目标。不过，要是将这个三年计划中的“180”再提高一倍，我会更加满意。
杜博瓦：
很多管理者都知道，在日本企业有三根柱子不能动：年工序列（就是“论资排辈”）、终身雇佣、劳工福利。但是您制订的NRP计划实际上就包括了裁员、关闭工厂。听说，该计划要实施的消息发布后，与日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商都大惊失色，而许多员工则“止不住流出了眼泪”。我想知道，在来东京之前，您对日本有多少了解？您做了哪些准备，使得他们接受了残酷的NRP计划？
戈恩：
在来东京之前，我并没有学习很多关于日本的知识，因为我不想有太多先入之见。我想通过在日本和日本人在一起来发现日本。其实，和了解日本文化相比，了解一家日本公司对我而言要容易得多，毕竟我在这个行业已经工作了这么多年。
上任后，我曾找几千人谈过话，其中包括日产的海外分部、国内各分部、生产车间、职工食堂、代销商等，我希望听取每一位职员对日产复兴的建议。说真的，我知道日产复兴计划让许多人感到伤痛，这是一种伴随着牺牲的伤痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。
从个人特征而言，法国人在做事时，说得很多；而日本人不爱说话。这种对比很明显。在协调工作中，我发现法国人战略制定得很好，但执行得不好；而日本人在执行方面做得很好，却在战略制定方面要差些。所以我认为将法国文化和日本文化有效地结合起来，就能使企业做得更好。
杜博瓦：
也就是说，只要制定好战略，把握好方向，再有一个核心的团队去执行，就可以把事情做好。不管是制定战略方面，还是实施方面，都同等的重要。您把法国文化和日本文化中积极的因素很好地结合起来，这真是很不错的方法。
戈恩：
这对我而言也是十分幸运的事，只要你肯将精力投入其中，就会发现原来还有很多惊喜在等待着你。只要有肯去解决的决心，就没有解决不了的问题。只要把握好正确的方向，那么一切有利的因素就会不断地聚集过来。
☆、学会在小村庄中享受孤独
杜博瓦：
我拜读过戈恩先生您的著作，了解到您在职业生涯刚刚开始的时候，曾经在法国奥弗涅的上卢瓦尔地区住过一段时间，是吧？
戈恩：
嗯，是的。
杜博瓦：
是在普伊昂巴勒村吗？
戈恩：
是的。
杜博瓦：
在您那个人生阶段，我还只是一个少年。一次偶然的机会，我也在距您生活过的村庄二三十公里的另一个村庄短暂地生活过，那是美国独立战争时期率领法军协同华盛顿作战的拉斐特将军的老家，所以我是知道您曾居住过的那个村庄的。
戈恩：
嗯。记忆有点儿模糊了，大概有过类似的事吧，可能并不是很久以前的事情。
杜博瓦：
不，那的确是很久以前的事情了，因为村庄太小了，记不太清楚也是自然的。不过那个地方确实有自己的特色，当地人的性情比较直率，当地的气候也不太好，寒风习习，特别是冬天，又长又难熬，地势高一点儿的地方风雨频繁，还常发生大规模的水灾。虽然我知道那个村庄是非常美丽的，但就自然环境而言，确实不能让人觉得那是一片令人喜悦的土地。
我想问问戈恩先生，您在这样的地方究竟是以怎样的心情度过的呢？在《日产的“文艺复兴”》一书中，您写到了同工厂管理者的谈话，和在工作中学到的东西，除此之外还有什么吗？这样的环境，对戈恩先生您又产生了怎样的影响呢？
戈恩：
在那里，我大概生活了两年的时间吧。那儿是法国非常美丽的地方，也像是一个与世隔绝的地方。尽管到那儿之前我还是一名学生，可是在进入那个地方的工厂时我已经是一名厂长了，并且精力也完全投入在工作之中。我在那个地方，结交了许多朋友，也花费了我许多时间，我在那里还玩过许多游戏，我记得在我生活过的那个村庄旁边的小河里钓过鱼，我还和很多人一起玩过有趣的扑克游戏。
对于我来说，在这片土地上生活的那个时期是非常安稳的。我当时单身，对自己的工作有热情，交了许多朋友，并且学习到了不在当地就不会知道的许多东西。这是因为在那个时代吧，虽然说，我直到现在还在不断学习。
杜博瓦：
在更大的城镇，或许又是另一种生活方式了吧。
戈恩：
在去那个村庄之前，我曾经在巴黎生活过，也在克莱蒙费朗（奥弗涅中心城市，米其林公司总部所在地）生活过，都算比较大的城镇了。总之在那个小村庄的时候，我感觉自己的阅读量增加了。当时一个人生活，一边读书，一边思考，度过了那些不需要抉择优先权的时间，不过像熊一样总窝在家里闭门不出也是不行的。我的意思是，住在一个小村庄里，可能是学会享受孤独的一个好机会，可以让自己明白何谓孤独，不过也不是那种与世隔绝的孤独，而且我还从中学会了权衡孤独的方法。我想这是一个为了学习独立思考而保持孤独的好机会。
杜博瓦：
为了摆正自己的位置，把自己放在更为精准的环境中不是更好吗？
戈恩：
我想这得具体情况具体处理了。大多数年轻人喜欢大城市，那里有更多刺激的事，也有更便利的生活。但是我认为，在回到喧闹的大街之前，学习一些新的东西，得到享受孤独的经验，也不是一件坏事。
杜博瓦：
戈恩先生，谢谢您跟我们聊了这么多。
☆、对戈恩先生的访后录
在庆应义塾大学举行关于职业生涯规划设计的讲座时，我曾经请戈恩先生作为嘉宾为同学们做过一些演讲。我现在仍然清楚地记得当时戈恩先生讲了许多直率的话语，为增强学生们职业规划的意识做出了很大的贡献。而这一次，又麻烦戈恩先生在日、欧、美三地来回奔波忙碌期间抽出时间来接受我的访问。
与戈恩先生交谈，让我印象最深刻的就是他拥有一种开放性思维，我认为这是比任何东西都重要的。他是一名领导，所以我比较容易将注意力集中在他与别人说话的方式上，但这次谈话让我改变了以往对他的看法，因为我发现他实际上是一位非常棒的聆听者。虽然对于许多问题，戈恩先生都用了不同的言辞来回答，但是当我提到马林巴琴的时候，戈恩先生马上身体向前探出，并发出“这是什么，这是什么”的疑问，这真是能表现出他有强烈好奇心的一瞬间啊！
戈恩先生平常总是表现出一种对任何人的话都细心聆听的态度，也正因为如此，戈恩先生才会在实践中发出“对任何人都要保持一颗开放的心”的信号。而且他看上去对什么都有兴趣，并且一直都保持着学习的姿态。我想就是因为他有这样一种心态，在来到日本就任企业高层之后，对日本员工没有任何戒备心，才能够立刻同下属们打成一片。
还有一点给我留下深刻印象的是，他从不惧怕失败。当他听到日本的学生、年轻人以及员工说了对他不利的话时，也完全没有害怕失败的表现。因为在他看来，失败的确会使人受伤，但同时也是学会许许多多东西的大好机会。
比如说，学习外语的人，没有失败的经验就不可能会有进步，不论是语法还是发音，只有通过失败才能够变得更加优秀。一旦恐惧失败，人就不会进步了。实际上，这一点对任何事情都是适用的。失败本来就不是敌人，相反，失败还可以让你在下一次事件中得到收获，会加快你成长的步伐。因此，我们不能因为恐惧失败而不采取行动，而是要在失败的时候多想想下一步该怎么走。
在日本，常常会听到有些人因为失败而感到羞耻，对于这一点我是很不赞同的。我觉得他们实际上并不真的感到羞耻，他们只是利用“因为失败而感到羞耻”当做掩饰自己没有行动的借口。他们并没有采取新的行动，所以才用“羞耻”一词作为自己的借口。
即使是挑战以后失败了，我们要不要真的感到羞耻呢？看看挑战过后而失败的人，在心里抱有 “这真够羞耻的啊”的想法的人究竟存在多少呢？反正我觉得，那些挑战之后失败的人应该想接下来该怎么做，而不是沉浸在“羞耻”之中。
外国人怎样理解这种“羞耻”，我还真是无法感受。不过如果有人这样对我说：“倘若做了那样的事会让你感觉非常羞耻，那就别做。”我会觉得自己被侮辱了。因为我会觉得别人认为我是因为这么一点儿小事就会感到羞耻的小心眼儿的人，那还不如直接跟我说“你真是个小心眼的人”呢！
在戈恩先生的话里蕴含了许多启示，其中开放思维以及不怕失败这两点，我希望大家牢牢记在心里。戈恩先生是一个幽默的人，或者说他是拥有日本古老的美好品质的人，所以，他才会得到那么多日本人的支持。
☆、从未想过可以做到企业的最高层（1）
杜博瓦：
关于职业生涯规划，科拉斯先生在学生时代有过怎样的憧憬呢？
科拉斯：
实际上在学生时代，我对于什么是职业生涯规划是完全没有概念的，当时我只想从事一份关于写作的工作。在十七八岁时我参加了法国的业士学位考试（大学入学资格考试），各科满分是20分，基本上我各科都取得了19分或满分20分的好成绩，因此，当时我就被通知要做进入大学文学专业优秀班级的入学准备。
当时，我一直认为自己只会成为一名小公司的员工，当听到别人说我将来有可能成为企业高层什么的，也只是随便听听而已，并没有想过这有一天会变成现实，而且还常常认为“这话真是太异想天开了”。
杜博瓦：
不过您去年却写完了小说《遥远的航迹》，并出版了，这也是您首次以作家的身份登场吧！
科拉斯：
的确，我最后还是利用工作之余从事了写作的工作，真是验证了一句名言——“条条大路通罗马”，虽然有时候会绕点远路。
无论如何，我想象的人生道路和实际上的探索，还真是完全不同的。然而，从开始在日本生活，一直到我十八岁的时候，我完全都没有想过两者之间的不同。
我父亲是飞行员，经常没有固定的生活地点，所以我小时候是在法国以外的地方度过的。直到参加业士学位的两次考试，我才有机会返回法国。在海外生活的法国人，都很容易把法国“理想化的印象”刻画在脑海中：时尚新潮的美丽印象、雨果和索雷尔使法国街道洋溢着浓郁的文化气息……所有没真正在法国生活过的人总会情不自禁地这样想。
杜博瓦：
人们好像经常这样说：“啊！美丽的法国，一旦离开你……”
科拉斯：
是的。“啊！美丽的法国啊！”就是这样的。然而，当我回到法国之后，发现那时法国的思想和生活方式与1968年我出生之后的境况相比已经发生了巨大的变化，应该说在社会中充满着有害的氛围，人们的思想和生活方式都变得混乱起来。不过我对于这种混乱并不感到厌烦，问题在于思想只剩下了一种。虽说我是一名自由思想家，但在当时对于人们只信奉一种思想，我也认为是理所当然的事情。
后来我决定，再也不留在当时那样的法国了。但是虽然这么说，我对于自己应该去哪并没有思想准备。我当时想的是，要走一条文学之路，其中也包括了我的作家之梦，而且，我也想成为一名摄影家，因为当时我的摄影技术也是非常不错的哦。
杜博瓦：
您在小说中也提到了摄影和当时去日本旅行的有关情况吧？
科拉斯：
在父亲的朋友中，正好有一位比较疯狂的人，他曾和当地人一起到巴西亚马逊一带住过一段时间，当时正在盘算要不要再去那里度过四个月。1970、1971年的时候，《可悲的热带》一书极受瞩目，我认为他的计划与我自己的理想正好吻合，于是准备跟着父亲那位疯狂的友人一起出发，但是却遭到爱操心的母亲的强烈反对，她认为这么做是极其不安全的。那时的亚马逊并没有电话、传真、电报等代表现代文明的东西，到那里过四个月就意味着四个月的完全失踪。我知道亚马逊在偏远地区，但其确切位置我还不知道，而且那里的自然环境是那么严酷，存在很多危险。为了不让母亲为我担心，为了成为母亲的乖小孩，我就想要放弃这次巴西之行，但是父亲却问我：“那么，你这空下来的四个月打算做些什么呢？”我说：“那么去找份工作做做吧。”父亲因为飞行员的身份，经常去日本，对于日本也算比较了解，所以父亲给了我这样的建议：“喂，那么去日本看看怎么样？”
☆、从未想过可以做到企业的最高层（2）
杜博瓦：
这是因为您的父亲是在法国航空公司工作吧！
科拉斯：
是的，1953年巴黎—东京航线刚开通时，飞行员里就有我的父亲。但说实在的，我当时对日本还真是没什么兴趣，只是因为自己经常玩摄影，所以知道那是一个能够制造出优秀照相机的国家，而且当时自己有一点儿存款，就想，去日本买个尼康相机也不错啊！
有些人在十岁时就宣告自己以后要成为医生，后来其中一部分人实现了；有些人在十二岁说自己无论如何都要当上法国总理，后来也有人实现了；但我却不是这样，以前想的和自己后来真正做的事情完全不同。我对于职业生涯规划有这样的定义——职业生涯就是自己偶然间走上的这条道路。我的偶然之路，是指成为了商人这件事情，因此我的职业生涯就是将自己深信不疑的事情和自己的容忍能力与偶然从事的工作现实重叠在一起。这倒是件挺幸运的事情。
我本身就具有强烈的创造意识，在公司担任经理的时候，我便常常把自己的职责与创造性联系起来，逐渐形成了自己独特的风格。有的人认为站在部门领导和企业董事长的立场上看不到有创造性的工作，实际上也确实如此，因此有些企业经理便不再重视创意，但我并不是这样的。比方说，作为管理者的我，其实更愿意成为一个领导者，更愿意带领我的员工们一起实现目标，而不是单纯地去管理他们，实际上，我也不认为我是一名优秀的管理者。
不过我认为我可以成为一名好的领导者。好的领导者的含义就是站着出主意，引导职员们，支持职员们在各种不同的道路上更加顺利地前进。结果表明，我的做法是成功的。
杜博瓦：
领导者不一定要面面俱到，但一定要在关键时刻拿出明确的具有指导意义的主张来，并且带领大家去完成原先认为不可能完成的事情。这不仅仅是合作态度的问题，更多的是个人魅力的问题。
科拉斯：
您说的是一个方面，也是很重要的一点。领导者就是要在统筹全局的基础上，做出准确的判断，并且要有带领大家走得更好的信念和决心。领导其实就是通过别人来完成既定的任务。有100件事情，领导自己都做了，那只能说明领导这个人勤劳；有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这才是真正的领导应该做的！所以，领导者不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动专业人士为自己工作就可以了。有钱人只要管好投资回报以及企业的战略方向就可以了，让聪明人来负责经营，聪明人可以根据企业的运营方式找到更合适的专业人才为自己工作。
杜博瓦：
您从未有过做领导者的心态，却被一步步地推到这个位置上，现在看来，这是挑战，同样也是机遇，至少通过刚才的言谈，我认为您是一个合格的领导者，并且有自己独到的见解。
科拉斯：
也不能说独到，只是既然已经到了这个位置上，就要做在这个位置上应该做的事，也就是“在其位谋其政”的意思；并且我很快便发现，自己还是挺适合这份工作的。在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人利益，企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，把个人利益放在最后。
☆、偶然与机遇对于人生来说同等重要（1）
杜博瓦：
科拉斯先生，您在那次偶然来日本旅行的过程中，抓住了在法国驻日本大使馆工作的机遇，开始了自己的职业生涯。那么，在职业生涯刚刚开始的时候，您对未来有怎样的期许呢？对于自己所选择的方向和未来，您产生过怀疑吗？还有，在每天的工作中，您所完成的事情对于您的成长起到了哪些作用呢？说起来，一条大路走到底也不是那么简单的事情啊！
科拉斯：
没错。刚开始我也思考过这些问题，那时候我对自己并没有什么明确的目标和要求。
杜博瓦：
那么引导科拉斯先生您来到日本生活，并且直面这么多困难的动力是什么呢？
科拉斯：
明明想要从事文学方面的工作，却偏偏来到日本选择了另外的工作，这也说明我是一个没有秩序、性格多变的人。不管是在职业生涯中，还是在人生道路上，可以说我都没有特别选定一个方向，却在自己的眼前，突然出现了自己能够完全彻底地熟练掌握的工作，这可以说是偶然遇见的机遇吧！
杜博瓦：
对于没有方向或者漫无计划的人来说，遇到机会，并且抓住机会，可以说是一件极具有积极意义的事情。
科拉斯：
是的，其积极的意义应该在于抓住了机会。
杜博瓦：
这是理所当然的，机会稍纵即逝啊！
科拉斯：
事实上，刚来到日本的时候，我唯一的想法就是赚钱养家，我很早就和一个日本女子结婚了，23岁时我有了第一个女儿，30岁时我有了第一个儿子，所以在当时，我最大的愿望就是让依赖我的家人有饭吃，让他们可以安心生活。
组成家庭，是出自我的本意，也是我选择的道路，但是在当时，也随之产生了一种似是而非的烦恼，结婚、生子，有了自己的家庭，自己的自由却好像没了。明明是一个渴望自由的人，却把自己逼到了末路。当我发觉到这一点时，顿时产生了一种恐慌的情绪。
杜博瓦：
23岁的时候您就有了孩子了吗？
科拉斯：
是的，23岁。总而言之，好像连选择的余地都没有，我就已经没有自由了，我再也无法说出“我已经讨厌这样的社会了，正想快点离开这里”；“我想去亚马逊，我想去撒哈拉，走吧”这样任性的话了。有了家庭，我再也不能做那样的选择，想到这里，我就会有一种恐慌的感觉。不过如果我父亲知道我那样的话，一定会把我批得体无完肤，因为在父亲看来，“你们的出生，已经是最美的理由了”，他拥有的是这样的感觉，但是当他儿子的孩子出生的时候，他儿子却陷入了一种恐慌的状态。
杜博瓦：
科拉斯先生之前从没有想到过会出现这样的情况吗？
科拉斯：
我基本上可以算是冲动的类型，应该是冲动者的天性使然吧！本质上我还是个自由思想家，所以非常讨厌精神被束缚。然而，出生在这个社会上，要过好自己的人生，尽管周遭尽是这样或那样的束缚，自己还是得好好地同这些束缚和谐相处。
正因为如此，在刚到日本上班的时候，我觉得日本的一切都是那么美好，什么都契合我的理想，我也有许多发现，比如日本女性非常的优秀，我开始慢慢了解日本这个国家的魅力所在。今天早上我还在想，来到日本对自己来说真是非常正确的事情，明明是无心的选择，人生却给予了我这么多美好的东西。工作上也是如此，虽说我们不得不选择一些东西，但无论选择的是什么，总会被赠予一些附带品，好像是无法避免的事情一样。倘若不这样的话，也许我们连工资都别想得到。
☆、偶然与机遇对于人生来说同等重要（2）
如果得不到工资，那么对于自己重要的人来说，比如妻子、孩子，就什么都给不了他们。我的父母都有工作，因此我的童年享受到了安心，现在该轮到我让自己的孩子来享受了。我的父亲是一个工作非常努力的人，就职于航空公司，给了我安定的成长环境，所以，我也想跟父亲一样，并且非常想这样做，因此，我工作的动机，就变得非常原始了，差不多可以说是像动物本能一样，也就是要能够保证我的小家庭生存下去。
虽说会有一些似是而非的小烦恼，但也是无可奈何的事情，既然选择了这条路，就不能后悔。而且事实上，我也没有后悔过，因为我告诉自己绝不可以后悔。
杜博瓦：
昨日无法重现。
科拉斯：
正如您所说的，事情发展到最后，我们还是要正视现实。偶然也好，机遇也罢，美好的机遇总会毫无偏差地降临在每个人的身上，而抓住机遇是人生中毫无疑问而且必须的举动。比如说，我因偶然的机会而进入时尚界，进入化妆品界。我本身是在同这个业界完全没有任何交集的情况下成长的，也对这些没有特别浓厚的兴趣，即便如此，当这一机遇出现的时候，我还是带着很强的信心投身到其中了。
在日本生活之后，我带着我的妻子和孩子一起回到法国生活了两年。说实在的，在法国生活的那段时间里我很想返回日本，也有过如果能返回日本工作就好了的想法。但由于我对自己当时工作的那家公司还算满意，因此放弃了很快返回日本的打算。然而，突发的事情总是让人无法预料的，有一天，公司的同事对我说：“理查德，你这么喜欢日本，又能够说一口流利的日语，我记得哪本杂志上提过，时尚界的某家法国公司，正在招揽赴日人才，你有没有兴趣看一下呢？”
杜博瓦：
那家公司就是纪梵希公司吧？
科拉斯：
是的，不过当时那个朋友恰恰记不清了是哪个公司在招聘人才，他印象中好像是圣罗兰，又好像是香奈儿，或者是迪奥什么的。我问他：“能帮我看看是在哪记下来的吗？”他答道：“不是不能，只是在哪儿看的我也忘记了，因为是两周之前的事情了。”
尽管如此，我还是不打算放弃。首先，我给所有时尚界的公司都打了电话，询问他们是否打算去日本发展。我认为如果公司要去日本发展，那么它们就要站在日本商业的最前线，而我恰好对日本有很深刻的认识，这能够体现我作为一名商人的敏锐的洞察力。我没有受过关于商务的教育，也没有MBA证书，只能根据我在日本学到的经验来推断。我自己的工作能力暂且不谈，毕竟我可以以提高自己的实践能力及我对日本的深度理解来作为补充，所以无论如何我都不能放弃找出这个公司的机会。
杜博瓦：
但是，到底是哪家公司你一点儿都不知道。
科拉斯：
是啊，就是这样。打给圣罗兰不对，打给香奈儿不对，打给迪奥还是不对，还有很多家企业我都对不上号。不过，在询问迪奥的时候，我以为就是他们公司了，却碰巧听到他们的接线员说： “那可能是纪梵希公司吧。”由此才得知了确切消息。尽管在那时我对纪梵希公司完全不了解，但还是决定试着打电话给纪梵希公司。虽然我知道偶然和机遇对于人生来说十分重要，但也实在没想到会出现这么碰巧的插曲。
☆、偶然与机遇对于人生来说同等重要（3）
纪梵希公司有几个部门，我首先把电话打入了纪梵希的服装部。一位年轻的女性接到了我的电话，我想恐怕这位女性就是问询处的接线小姐了，我就开始询问：“听说贵公司在招收赴日工作的人，是吗？”但她却回答：“没有，没有这回事，听都没听说过。”随后电话里传来“再见”的声音，我回了一句 “谢谢”。当我正要挂断电话的时候，她突然说：“啊，请等一下！请稍等片刻，我为您确认一下。我们还有纪梵希香水公司，可能是那边公司在招人也说不定。”听完这句话，我觉得这位接线员实在是太善解人意了，这消息对我来说太重要了。
杜博瓦：
您的命运就如此改变了。如果当时对方哐当一声挂断了电话，那么就没有后来的科拉斯先生了。
科拉斯：
嗯，是这样的。后来我就得知纪梵希香水公司确实在招人，于是同他们的国际业务部负责人通了电话，他们说：“真是最后的机会啊！三个月前我们就在寻找这样的人才了，已经差不多到了最终选定的阶段，正好明天就是决定录用的日子。我今天准备去日本出差，即便如此还是想见一见你，请在今天下午到公司来一趟吧。”我下午就去与面试官见了面，并且在交谈中给面试官留下了非常好的印象。从此我的思想发生了变化，觉得在香水界工作也不错啊，更重要的是，我感到这份工作有一种创造性的气氛，在我的心里又重新燃起了再次去日本工作的决心。
这次招聘的负责人最后录用了我，但是对于香水，对于日本市场，我还什么都不知道呢，以前我只是在法国驻日本大使馆工作过，在日本并没有商务经验，正因为如此，我总有一种幸运地被选定的奇妙感觉。因为我长得帅？也可能是因为满意我的人品吧？还可能是因为我比其他候选者日语都好、对日本更加熟悉吧！
杜博瓦：
这样一来，您就能再一次去日本了。
科拉斯：
在刚开始，我的职业生涯道路并不是有计划、有意识地去走的，而是通过一些偶然事件才建立起来的。在这之后，许许多多的偶然扑面而来。为了在纪梵希香水公司工作而再次来到日本的我，在这个公司工作了一年后，东京的办事处就关闭了，纪梵希本人决定拿回她的商标开设一家新的公司。我刚到日本上班一年，对这个行业的了解正处在逐步适应的阶段，却被任命为新公司的董事长。直到那时，我才真正转变了工作理念——开始作为一名商人着手自己的工作。但是另一方面，我也开始反思，我常常问自己，没有学习过商务专业的我，到底可以做些什么呢？答案显而易见，就是继续拿出自己的创造力。事实上，在纪梵希工作期间，真的存在着很多创造性的挑战。而与此同时，我更加注意脚踏实地。只有将这两种意识交织在一起，纪梵希的业务才能顺利地发展下去。
杜博瓦：
然而，某天时尚业界最好的公司香奈儿却来纪梵希挖掘人才了。
科拉斯：
我本身并没打算成为那种具有雷厉风行的工作作派的人，也没有成为公司高层的梦想。但是就像走上了一条设计好的通路，在20世纪中期，我成为了纪梵希公司日本法人的董事长，事实上就好像拥有了自己的公司一样。然后，在日本社会中，我的影响便一点一点地渗透进去，并将许多收益都返还给了公司。
随后在某一天，一家名叫香奈儿的公司开始寻找优秀人才，而我也开始步入命运所安排的新的道路。香奈儿所给出的道路其实并不是我主动踏进去的，而是我周围的人觉得我能胜任才推荐我去的。
在香奈儿公司里，我想与其说我是一个可靠的生意人，不如说我是一个半路出家的奇怪家伙更为贴切吧。听听香奈儿员工的话，你就可以知道：“理查德这样的家伙如果只有一个是非常好的，要是有十个的话就糟糕了。”
正是托眼前这许许多多机会的福，我才能够不断地抓住这些机会。或许其他公司的人会觉得我这个家伙不是个好经理，但我感觉正是因为如此上帝才把这些机会给了我。就算去自己不了解的公司工作也没关系，那恰恰是自己成长的机会。
杜博瓦：
经过您的不断努力，最终有了现在的结果，我想这应该是一个人人都艳羡的结果！
☆、人类创建的体系并不是可以任意套用的无敌公式…
杜博瓦：
科拉斯先生，您对于欧盟的评价非常高，而且也担任着欧洲商业协会会长的职务，那么您认为欧洲和亚洲，特别是日本之间可以形成共同的价值观吗？当前，许多日本企业还在采用美国式的人才教育方式，其实日本与美国不管是从社会风气还是从基本的价值观上来说，根本就是不同的，但他们却并不在意这些，仍在一味地去模仿，这让我感到很不理解，甚至不安。
科拉斯：
欧盟是在那些拥有久远历史的国家的基础上，耗费了很长时间才形成的古老悠久国家的集合体。欧洲统一思潮存在已久，早在中世纪就已经出现，中世纪时期的法兰克帝国和神圣罗马帝国都将欧洲的许多地区统一在其疆域之内。1453年，拜占庭帝国首都君士坦丁堡被奥斯曼帝国攻破，波西米亚国王于1646年建议欧洲基督教国家应该组成联盟，对抗奥斯曼帝国的扩张。1776年，美国独立战争爆发，当时就有欧洲人设想，欧洲应该仿效美利坚合众国，建立欧洲合众国。19世纪初，拿破仑·波拿巴在欧洲大陆封锁期间实行关税同盟，该关税同盟对今天欧盟的建立及发展有着不可磨灭的贡献。美国不是古老的国家，他们只有230多年的历史，他们与欧盟拥有不同的价值观。尽管美国原本是欧洲移民建立的国家，他们的基础价值观也是受欧洲影响而形成的，但是最后却慢慢地在美国本土发生了变化。
我想，欧洲还是能够给日本一些灵感的，但是日本却不能照搬欧洲模式。不过，欧洲和日本之间的确存在着共通的价值观，各自都拥有悠久的历史和地域，尊重传统和基于历史衍生出来的社会。欧洲人和日本人虽然对同一件事的表现方式有所不同，但大都拥有一种执著的精神，我想这是在美国人身上所不容易看到的。
但是我们不能说美国就是冷酷野蛮的国家，比如说，在商务方面，美国人就更务实、更专业一些，他们的价值观更注重金钱，美国企业总是将股东的利益放在第一位，普通员工则只被看做是组成企业的首要的物理性要素。在日本和欧洲，人们的价值观往往具有多样性的特点，特别是在法国，几乎每个人都有其独特的价值观。
杜博瓦：
嗯，好像是这样。
科拉斯：
在日本，比起个人，集体显然更为重要，但集体不正是由一个一个的个人组成的吗？集体必须具有保护个体成员的意识。犹如古罗马军队中，用盾的人组成龟壳战队一样，战队必须保护每一个队员，战队才能产生真正的战斗力。日本的家族主义传统和与之相联系的合作精神渗透在企业管理的各种制度之中，使企业全体员工结成了“命运共同体”。另外，在日本员工与企业之间往往保持着较深厚的“血缘关系”， 因此员工对企业有着很强的归属感，也大都比较忠诚。
杜博瓦：
日本企业是很重视团队精神的！
科拉斯：
是的。正因为日本企业把团队精神视为企业的灵魂，所以，即使是企业经营者，也把自己放在“命运共同体 ”中，提出不能把公司视为私有财产，也不能随便拍卖。而各方的合作也建立在“命运共同体”这样的信念之上。这就是我认为的日本拥有的重大价值观中的一项。
杜博瓦：
您认为欧洲和亚洲在个人与集体的价值观上有什么不同呢？
科拉斯：
在欧洲，大家更加注重个人作用，比如笛卡尔的“我思故我在”。这种价值观在亚洲，确切一点说，在日本必然不能被接受。在日本，人们认为个人对于宇宙来说不会有什么重大的影响。而欧洲人，主要是法国人，则是坚持以个人为中心的思考方式。不过，从最终的结果来看，欧、美、日三个地方都是相同的。为何会出现同样的结果呢？那是因为在资本主义体系之中，个人所占的位置及所起的作用其实是差不多的。
☆、人类创建的体系并不是可以任意套用的无敌公式…
杜博瓦：
现在我们常常听到美国人大喊全球一体化，并声称美国要发挥重要的作用。科拉斯先生，您怎么理解这件事呢？
