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请，久而久之就约定俗成了。据说慈禧曾进口一辆小车，她要求司机要么在她后边开，要么 跪着开。因无法满足她的要求，竟忿而不坐小车。 （七）秘书对首长各种习惯应持的态度 秘书了解首长的生活习惯，是为了顺应首长的需要，以达到与首长融洽地相处共事之目 的，并达到首长的最佳工作状态。这不是拍马屁。对首长的吃、喝、送、拿等生活习惯，要 辩证地分析，它们具有多重性：有政治交易；有友谊交往；有情感补偿；还有利益均衡。概 括起来可以说是权钱交换；人情世故；礼尚往来；感恩戴德。不能一概视为腐败。请客送礼 在我国是有久远历史的习俗，属人之常情。过春节时，到亲朋好友家拜年，少不了送盒点心。 你送我。我送你，转了大圈，又被送回来了。亲家来串门，不加两个好菜就不像话。其实这 样的请客送礼也没啥意思，但又不可缺少。老首长来看望，能不吃点好的吗？临走时能不送 点东西吗？你有今天，都是人家培养的，这是情感补偿，谈不上腐败。 秘书对待首长的生活习惯可以有四种态度： 第一，对首长正常的生活习惯应追随他。例如他按时睡觉，准时起床工作。秘书就不要 学夜猫子，晚上不愿睡，早上不想起。 第二，对首长奇特的生活习惯应适应他。例如他白天迟上班，晚上干工作，秘书也要学 会加夜班。 第三，对首长不良的生活习惯应提醒他。例如他的呼吸器官有病，却非要吸烟不可，秘 书要设法控制他。 第四，对首长恶劣的生活习惯要节制他。例如他见酒没命，一喝就醉，醉了就胡说、骂 人、出洋相。秘书事先就要作好工作，吩咐有关人员别灌首长。喝酒时把握住火候，该替喝 的替喝，该夺杯的就夺杯。“首长今晚有会，这杯我喝了。“首长已经有感觉了，再喝就不 好了，这杯酒免了。” 二、善知首长的性格特点 每个人都有自己的性格，首长也一样。由于他是领导，其性格特点表现就尤为突出。秘 书必须准确掌握首长的独特性格。 首长的性格特点大体可以划分为这样几种类型： 有的首长很急躁，有的首长很稳重； 有的首长很快速，有的首长很缓慢； 有的首长很豪放，有的首长很拘谨； 有的首长很活泼，有的首长很沉静； 有的首长很粗糙，有的首长很细腻。 对首长的性格特点作这样的划分，是便于秘书能准确掌握首长的不同特点，以便顺应首 长的需要，进而与首长融洽地相处共事。 下面就秘书如何适应首长的几种主要性格，作些简单介绍。 （一）关于急躁性格 急躁性格的首长，最大特点是落地有声，说干马上动手。要的是一种作风，雷厉风行。 许多军事首长多年来养成了这样一种性格。 对此秘书要特别注意：这种性格的首长往往欠深思熟虑，他的决断常不算数。一者可能 没有最后决定权，二者当他冷静下来后又自我否定。特别是一怒之下的处分、处罚，秘书要 对有关人员私下做些工作：“尽管首长批评了你，骂了你，但那是在火头上，不要背包袱。 我作为秘书，首长的这点我非常清楚。不信明天早晨再见面时，他还会对你笑。” （二）关于豪放性格 11
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豪放性格的首长，最大特点是大度开朗，为人忠厚直率，明来明去，心中从没有什么密 可保。刚传达一份省军级的文件，他散步时见了处长们就可能在谈话中漏出去：“这个问题 你们可要注意了，中央已有文件精神,,不过你们知道就行了，不要乱传。,,刚才我给你 们说什么了？” “没说什么。” “那就对了。” 对此秘书要特别注意，这种性格的首长决策较为随便，什么事都满不在乎。下边的请示、 要求很容易在他那儿得到允诺。但他的许诺又往往不算数，特别是酒后的许诺，不能信以为 真。“要钱嘛，3 万元不算多，可以考虑。”秘书要及时对人解释：首长刚才是酒后谈话，从 来是不算数的，请不必当真。酒醒再问他，他就忘了。” （三）关于构谨性格 拘谨性格的首长，最大特点是缺乏胆量和魄力，事事小心，处处提防，怕字当头，忧虑 重重。不敢承担责任，不敢有所作为，一切从本本出发，以文件精神为准。没有依据，或需 要变通执行的事，他们不敢决策，等和靠的思想严重。例如，为适应现代化军队建设的需要， 有关部门请示B 首长在指挥机关和大单位间更换程控电话交换机。他说：“的确有必要，咱 们自己也有钱，但还没见上级的具体指示，这事不好办。” 对此秘书要特别注意，这种性格的首长决策犹豫不定，容易误事。一些急事、大事、特 殊情况的事，到了他那里就打梗。秘书要主动参与决策，讲道理，谈情况，促使首长定下决 心。同时在可能的情况下，不妨同其他首长通气。 （四）关于粗糙性格 粗糙性格的首长，最大特点是只管粗枝，不管细节。他们大事不糊涂，小事不清楚，有 梭角，无纹络。你办对了他装糊涂，你办错了他很清楚。小事能唬他，大事别骗他。他只管 原则，不问具体。重视结果，不计过程。一项大的施工任务，他只参与计划，至于如何实施， 找副职或有关具体领导去办。 对此秘书要特别注意，这种性格的首长决策过于粗略，缺乏具体指导。很多工作环节容 易出问题，常因小失大，造成不该有的损失。秘书要做好弥补工作，替首长考虑周密，根据 他的基本原则拟订出具体的实施计划，将首长忽略的小事全部装在心中。例如首长想定部队 大规模行动的决策后，在形成文件时，秘书就要对有关组织领导、安全防事故、保密工作等 环节做出详细阐述。 此外，关于快速性格，这类首长最大特点是先干好了再休息。关于缓慢性格，这类首长 最大特点是先休息好了再干，等等，不一而足。秘书都应对其性格特点的有关影响，做出相 应的反应。 三、适应首长的工作方式 由于首长的习惯、特点和经历不同，他们干工作的方式也有区别。首长按照自己的方式 干工作，秘书就要想方设法加以适应。 首长的工作方式有如下不同： 有的爱下基层，有的爱蹲机关； 有的爱讲长话，有的爱说短话； 有的爱即兴发言，有的爱书面报告； 有的爱白天工作，有的爱晚上加班； 有的爱开会布置，有的爱个别交待 有的爱集体讨论，有的爱个人独断。 12
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首长不同的工作方式，是他们长期形成的习惯。他们之所以采取这样的方式，而不用那 样的方式，是因为首长认为这种方式能使自己的工作有效益，有影响，自己也有兴趣。佛家 有一句话：世上的很多事本无所谓对也无所谓错，对不对是人们自己决定的。这话不无道理。 爱蹲机关的对不对？对。领导就是通过机关来指挥部队的。爱下基层对不对？也对。不了解 基层怎么做出决策？爱讲长话的对不对？“不讲不行啊，你讲不到他就出事。”对。爱讲短 话的对不对？“讲多了就是废话。”也对。爱晚上工作的对不对？“白天受干扰太大，出不 了成果。”对。爱白天工作的对不对？“白天瞎混，晚上装蒜。”也对。各有各的道理，无须 强求。 秘书对爱下基层的首长，就需要能吃苦。对爱蹲机关的首长，就需要常汇报。对爱讲长 话的首长，就需要多写稿。对爱讲短话的首长，就需要多提炼。对爱白天工作的首长，就需 要守制度。对爱晚上工作的首长，就需要练夜战。对爱集体讨论的首长，就需要善综合。对 爱独断的首长，就需要会通融。 总之，秘书要能使自己完全适合首长的工作方式，与首长融洽地相处共事，出色地发挥 参谋助手的作用，为部队建设尽心尽力。 13
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协助首长决策的艺术 秘书作为一种职业，在一个单位，视其编制大小，有时是一个人，有时是几个人，有时 还可能是一个班子甚至几个班子。他们的职责不仅仅是跟首长进进出出，帮首长抄抄写写， 替首长收收发发。 在党政军的高级机关，常常有一个或几个智囊团，也类似秘书班子，专门为首长出谋划 策。他们的咨询作用、决策作用，对我们国家各个方面的盛败兴衰，起着举足轻重的作用。 我们在这里讲的秘书协助首长决策，仅仅是从某个单位，某个侧面，或者可以说，仅仅 是就某个秘书个体，来把握分析的。 尽管如此，秘书在决策当中的作用也是不能小看的。那么，秘书在协助首长决策中有哪 些好的方法可以使用呢？这里提供以下9 种： 一、随机提醒法 所谓随机提醒法，是指随时随地地抓住机会向首长进谏。 秘书经常在首长的身边，遇到什么问题，有些什么想法，就可以顺便讲出来。这些建议， 不一定要对整个工作提出成套方案，也不一定对全局提出完整的看法。往往是从工作中随时 发现的局部的、具体的问题入手，提出建设性意见。 随机提醒法的关键是“随机”二字。就是说，不晓得在什么时候、什么问题上，秘书发 现了个什么问题，或者首长突然间起秘书对某个问题的看法来，秘书就要视情况，说出个“子 丑寅卯”来。这就要求秘书： 一要注意收集有关信息。 随机提醒并不是秘书仅靠自己聪明的头脑，灵机一动，就能拿出锦囊妙计，而主要靠的 是知识与信息的储备；没有丰富的知识与信息储备，样样是外行，事事是门外汉，即使问题 碰到了鼻子，也看不到，当然也就找不到解决问题的办法了。 某单位资金困难，部属怨声载道，认为改革大潮如此迅猛，何不开些公司赚上几笔，于 是有些生产经营人员想开个“化学研究公司”弄个十万八万，首长也表示同意。×秘书便告 诉首长：我们地处繁华闹市，周围工厂、科研单位林立，这个“化学研究公司”准备上马的 新产品在市场上已经积压。再说，这又不是我们的优势，我们硬要开工生产，其结果不仅赚 不上钱，恐怕连本钱也要赔光。于是首长再次派人到市场调查，结果确实如此就采纳了这一 建议，取消了建“化学研究公司”的设想，避免了一笔很可能出现的经济损失。试想，如果 这位建议者不懂得市场信息，不做市场调查，能提出有理有据的合理化建议吗？ 二要巧妙掌握时机。 秘书在运用随机提醒法时，要想使自己的设想、建议被首长采纳，就要特别注意时机。 比如当工作中的错误和损失已很明显时，你的建议再好，也只能算做“事后诸葛”；当工作 中的错误和损失还没有显现出来时，你的建议再好，也只能算做“好操闲心”。所以，秘书 应经常密切关注首长关注的热点问题，发现不好的苗头，就能立即提醒首长注意，并协助首 长分析潜在的危险。在引起首长重视之后，能立即拿出可靠的改进方案。 三要心中有全局。 有些秘书人员只负责某一方面的工作，所以仅能从某一具体工作环节发现问题，提出建 议。这些建议尽管是好的，正确的，但拿到全局来衡量，又显得分量太轻，或具有片面性。 对统筹全局的首长来说，你的这些建议仅仅是“杯水车薪”，当然不能采纳。所以，秘书只 14
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有了解全面情况，才能在随机提醒中，产生出积极的效果。 二、预测导向法 所谓预测导向法，就是通过预测未来的多种结果，提出有远见、有价值的建议，引导首 长向正确的方向定下决心。 秘书的预测性建议，从某种意义上讲，在决策过程中起着一种战略导向作用，它常常是 决策的基础和起点。预测如有失误，以此为依据的决策，就会使事业蒙受重大损失。而预测 建议的水平越高，决策的科学化水平也越高，也就能给事业带来兴旺发达。这当然是就高层 次的参谋机构而言的。 秘书在预测导向活动中，要特别慎重。没有八成把握不要狂言。在预测未来之前，要注 意收集各有关方面的信息、资料、数据，尽可能详尽地对历史的、现实的状态和发展趋势进 行分析，对未来可能发生的变化做出比较可靠的描述，并针对未来的状况，提出相应的对策。 同时，在预测思考中，还要周密地考虑宏观与微观、整体与局部、长期与近期之间的关系， 这样的预测才能全面周到，把失误减少到最低限度。 三、咨询建议法 所谓咨询建议法，就是对首长即将付诸实施的决策，通过调查研究，以充足的事实，提 出可行性和补充性意见。在咨询过程中，秘书要特别注意这样几点： 一是防止按图索骥。 认为首长想定的课题是经过深思熟虑的，最好不要动摇和否定它。于是到下边胡乱找几 个片面的事例加以引证，把首长的决心引入歧途。 二是注重客观全面。 在收集资料、信息时，要到现场考察、了解实际情况及各种反映，及时发现问题，综合 分析、研究相关方面的关系和变化，设计各种解决问题的方案和模型，进行各种计算和比较， 从中选择最佳方案。 三是写出咨询报告。 秘书要在进行了一段调查研究之后，先提出初步的报告，与首长交换意见，取得首长的 支持，并在听取了各方面的意见之后，再写出正式咨询报告，请首长考虑采纳。只要事实可 靠，论证有力，首长一般是可以采纳的。 四、提供资料法 所谓提供资料法，是将有关历史的现实的，国内的国外的，军内的军外的，以及同行业 的资料，提供给首长阅读，使首长从中获得启示。 这种方法是一种无言的声音，聪明的秘书不必一天到晚在首长耳旁乱嗡嗡，让首长心烦。 提供资料法，有主动提供和被动提供，即首长索要某个资料，秘书很快能够满足；首长 没有主动索要，但秘书已猜透了首长的心思，能顺势提供。 有意提供和无意提供，即秘书给首长提供某种资料，是专门为首长的某个决策服务的； 秘书为首长提供某些资料，是仅供首长参阅的，为以后的某个决策备用的。 有顺向提供和逆向提供，即有些资料是首长乐意看的；有些资料是首长不乐意看，但非 15
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看不可的。 五、比较选优法 所谓比较选优法，是指在首长决策时能提出多种方案，供首长从中选择最佳的那种。 决策中的最佳方案并不是显而易见、一眼看穿的，它往往掩盖在纷纭杂乱的事物之中。 这就需要通过比较加以鉴别，从鉴别中找到最佳者。 比较的方法很多，有纵向比较法，横向比较法，纵横交错比较法，局部环节比较法，等 等。 在应用比较选优法时秘书要注意： 一是头绪要清晰。 即是说，秘书不仅仅是被动地把多种方案的一大堆资料或几包卷宗甩在首长的办公桌 上，让首长埋头阅读。应该是秘书在杂乱的资料中，先理出几个清晰的头绪，供首长参考。 这样做的目的，主要是可以减少首长的精神负荷和思维负荷，让首长集中精力，进行决策方 案的选择和对重大问题的思考。这就是现代管理学上所提倡的“议决分离”。也就是先让秘 书、参谋人员广泛收集材料，充分论证，制订出可行性方案，再交首长思考、选择，做出决 断。 二是分析要透彻。 秘书要尽可能对所有参与比较的事物进行透彻的分析，不仅要分析参与比较的各相关的 整体状况，还要分析各方的内部结构；不仅要分析各个环节的有利因素和不利条件，还要从 整体分析他们的利弊得失，从而在比较中，得出较为可靠的结论。 三是比较要全面。 在进行比较中，要把参与比较的诸事物从起因、经过到结局进行全面的比，客观的比。 比较时，秘书人员要特别防止掺杂个人感情因素。比如在参与比较的单位中，有些是你的老 单位，你就说好；有些是你的老首长，你就说好；有些单位给了你什么好处，你就说好。这 就很难完整客观了，比较也便失去其意义了。 六、漫谈聊天法 所谓漫谈聊天法，是指不分时间、地点，无固定程序、无明确目的的随便交谈，交流某 种思想感情，谈出个人的见解。这是秘书提出建议、辅佐首长决策最经常的方法。 由 于无拘无束，所以讲者敢讲，听者随和；讲者情真，听者意切；推心置腹，互不戒备，在轻 松愉快中交流了思想。在漫谈聊天中秘书要注意： 一是在无边际中有目的。 即是说，表面上是与首长聊天，但实际上（当然也不是所有的时候）是在向首长做进谏 工作。某部曾多次被上级评为严格执行条令条例先进单位，个别领导就有了骄傲自满情绪， 放松了抓这方面的工作，以至于出现了一些事故苗头。一天，首长和秘书饭后边散步边聊天， 秘书就在散步中把首长引入了一些哨兵执勤点，看到了个别哨兵违犯纪律的行为。首长发现 问题后，秘书又由此及彼地“闲吹”，终于使这个问题得到解决。 二是闲聊之中须谨慎。 秘书要永远记住，尽管是聊天，但不可抹去上下级关系的界限。聊起来要有分寸，不可 无限度、无组织纪律地乱说。一次一位首长和秘书在办公室闲聊，讲起了如何用人的问题。 秘书突然想到刘××是个多年老标兵，可是标兵归标兵，就是不用他。秘书就想借与首长聊 16
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天的机会为他鸣不平。于是对首长说：“刘×是老标兵，可在这个岗位上干了7 年，有机会 该动一动了。”首长说：这个人名利观念比较强，要压一压他。”秘书说：“名利观念嘛，谁 也有。像你们这样大的首长了，不是也有吗？”听到这句话，这位首长突然变了脸色：“你 怎么这样跟我说话？”首长来了这么一句，秘书听后半天回不过神儿来。 七、补充完善法 所谓补充完善法，是指对已经确定的方案，但有局部缺陷；或对正在执行中的方案，因 多种因素的变化产生了某些缺陷，而进行的修订和调整。 任何一级领导，那怕是最高明的领导，他所下定的决心，他所想定的方案，都不可能是 至善至美的。这就有个修订、补充、完善的问题。 补充完善法可适用于初定方案、正式执行中的方案、已经使用过的原有方案等等。秘书 在运用补充完善法时要特别注意： 一是要慎出异言。 当首长对自己的决心和确定的方案向秘书征求意见时，首长一般是很得意的，很有把握 的。秘书首先要确认该方案的合理性和可行性，在总体肯定这个方案的基础上，指出不足和 需要修改的部分。特别是那些首长信得过的秘书，不要自恃聪明，只要首长征求你的意见， 你略加思索或者不假思索就说上一套，引起了首长的决心动摇，思路混乱，最终把一个基本 合理的方案改得非驴非马。所以秘书人员为了防止帮倒忙，当首长征求意见时，先要正确地 分析理解原方案，才能起到补充和完善的作用。 二是要察颜观色。 就是说，在对首长的某个决心和方案提出建议时，边说边观察首长的眼神脸色。他高兴 了你就多说点，他不高兴你就少说点。这不是投其所好，也不是有错不纠。这是由秘书的身 份决定的。秘书仅仅是首长的助手和参谋，不到万不得已，不能强行进谏。 三是要抓住重点。 首长的有些决心和已定的方案，在秘书看来，可能毛病很多，甚至需要推倒重来。但首 长仅仅是让你补充修改，而不是让你另起炉灶。这就要求秘书在建议过程中，不必面面俱到 地罗嗦许多条加以说明，而是经过由此及彼、由表及里的分析，将决心和方案中存在的主要 问题准确利索地点出来，其分量之重，也到了足以补充完善的地步了。 八、先同后异法 所谓先同后异法，是指在提出建议之前，最好不要讲与首长认识上的分歧，而着重谈一 致的问题，然后再提出不同意见。 有经验的秘书，把这种先同后异法当作一种“致胜术”来说服首长。其具体方法是：先 顺着首长的思路有板有眼地往下说，用心理惯性规律，促进首长的认同，获得首长的好感。 这样首长的思路就会沿着肯定方向惯性发展，当这种肯定意识强化起来时，再由小到大，由 易到难提出你的不同建议，首长在肯定你的大前提下也就会肯定你的那些不同意见。这种简 单技巧，在现实生活中是经常运用的，也是很有效的。如果一开始就与首长求异，形成对立， 效果当然不会好。使用这一方法时秘书要注意： 一是夸得适度。 即赞美和肯定之词要适当。不可满口称赞“高瞻远瞩”，“独树一帜”“英明远见”，让人 一听名为肯定，实为谄媚。正确的做法是用不可辩驳的事实加以肯定，让人一听，你的赞美 17
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之词是实事求是的，是发自内心的。 二是因人而异。 有些首长性情直爽，他虽然也喜欢人的赞美，但他很讨厌秘书的夸奖，觉得让秘书夸奖 有失自己的身份，是不值得的。对这种首长的决心和想法，一旦征求意见，秘书就应在婉转 中直说，在商讨中劝告。常用的开头语是：“这个问题我是这么看的”。“对这件事我有以下 一些想法”。“这事要让我讲，应该这样办，看行不行”。 九、引以为鉴法 引以为鉴法，是指在已经发生了问题，造成了不良后果，或者发生了重大事故之后，帮 助首长找出原因、教训，作为以后工作的鉴戒而提出的。 在现实生活中，正确进行决策是困难的，执行决策过程中的失误也是时常发生的。而对 失误，特别是面对重大失误，首长是相当痛心的。上级的反复追查，甚至给予某些人惩处； 同级的互相埋怨，甚至冷嘲热讽；下级的怨声载道，甚至谩骂某个领导无能。这些很可能使 那些具有创造精神的首长在今后的工作中变得畏首畏尾，失去责任心和进取心，甚至从此一 蹶不振，再也提不起劲来，宁肯使工作“软”损失，也再不去“硬”争创。他们会觉得这个 社会真是“干的不如站的，站的不如看的”。对首长的失误，秘书不能站在一旁观望，而要 积极为首长出谋划策，除想方设法尽快减少和挽回损失外，就要帮助首长用“引以为鉴”法 总结经验教训，再创工作的新局面。 一是明确危害。 秘书在事故或挫折面前，要帮助首长明确其危害性，并对已造成的损失进行准确的统计 和评价，还要对可能给未来造成的影响，进行必要的评估，使首长从思想上认识：上级的处 理是合情合理的，群众的意见也是可以理解的。 二是找准原因。 秘书要协助首长从事故或挫折发生、发展、结果的全过程中进行周密调查，提出避免类 似事故再次发生的办法，并在预防方案中寻求向积极方向转化的突破口。 三是吹风鼓劲。 经常给首长讲一讲宽心话，让首长逐步从“危难”中解脱出来，觉得失误或挫折是正常 的。谁在这个岗位上，谁在这个背景下，谁在这个事件中，都有可能发生失误，这次让自己 碰上了，也算给别人铺出条路。从而使首长以良好的心理状态，面对现实，着眼未来，把本 职工作做得更好。 四是帮助首长提高声誉。 一般说来，当首长某些“宏伟”的决心下定以后，总会提高自己的声誉的。一旦“宏伟” 的决定落空，群众不满的呼声就会相应而起。有时首长的某些不切实际的许愿，也使一部人 高兴起来。一旦这些许愿落空，群众的抱怨情绪也会紧随而来。这些，都需要领导者引以为 鉴。问题是，有些决策按正常运转明明是可以实现的，但由于形势所迫，出现了不可逆转的 局面，这与决策人的个人品质、能力是相关无几的。这时候，秘书就应该利用多种机会，向 群众加以解释，使群众了解内情，从而体谅首长的困难，提高群众对首长的信任度，齐心协 力再创新局面。 从以上九点论述中，我们可以悟出这样一个道理： 聪明的首长，不在于他自己能想出多少好点子，而在于他能采纳多少部下提出的好点子。 聪明的秘书，不在于他能被首长采纳多少好点子，而在于他能给首长提出多少好点子。 18
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领会首长意图的艺术 意图即首长决策的基本思想，包括主要的观点、意见、办法和各项要求。所谓领会意图， 简言之，就是摸清首长某一决策的基本思想和要求。 我们知道，秘书工作一个很重要的特点，就是“尊旨行事”，是接受了首长的指示以后， 才去开展各项主要工作。是“要我办”而不是“我要办”。秘书工作的这种“受命性”特点， 要求我们必须认真地掌握和理解首长的思想，准确地领会好首长的意图。 因此，领会意图实际上是秘书工作的开始。领会意图的过程，实际上就是秘书人员将首 长的某个意志、设想和构思，经过理解和消化，变为自己的思想，最后转化为具体行动。 一、领会意图的实质 领会意图在秘书工作中占有什么重要地位呢？秘书人员应怎样对待首长的意图呢？ （一）领会意图是秘书人员的基本职业道德 职业道德是具有职业特征的道德准则和规范。秘书人员职业道德的基石，就是对上负责 和对下负责、对领导负责和对人民负责的高度一致性。对上负责，对领导负责的具体体现， 就是秘书人员能够准确地领会和贯彻首长的意图。 秘书工作的本质意义，就是服从领导的决策，忠实既定意图，并将其转化为具体有效 的行动。因此，秘书人员应尊重领导的意见、认真领会基本观点，不草率，不走样，准确把 握、严格遵循其思路脉络，合理安排，精确筹划，切实实现首长意图。绝不允许脱离前提， 颠倒位置；决不能自以为政治水平高，掌握情况细，阅读材料多，文字能力强，与首长比攀 高低，暗存“略胜一筹”的优越感；决不能阳奉阴违，甚至自作主张，另搞一套，完全丢开 首长意图，将个人不成熟的看法强加给首长。 当然，秘书人员对首长意图的服从，不是盲从、屈从。当首长的交待含糊不清、辞不达 意时，应在忠实其意的前提下，适当融会、提炼、加工、完善；当首长的交待笼统、粗疏、 误漏时，要适当补充和修正，使之具体、严密、正确。而不应依葫芦画瓢，将错就错。倘若 发现个别首长为邀功诿过，在交待中歪曲事实，无中生有，捏造成绩，掩盖错误，势将严重 损害机关威信和人民群众利益时，秘书人员要出以公心，提醒、劝诫，大胆“进谏”，仗义 执言。不应事不关己，明哲保身，缄口不言；更不可曲意逢迎，拿原则作交易去博取首长欢 心。 （二）领会意图是秘书发挥参谋助手作用的方式之一 秘书人员进行的工作，实际上是在领导决策中发挥参谋助手作用。工作越重要，这种作 用也就越重大。 在机关实际管理活动中，秘书工作情况，大体有如下几种： 1．无交待程序和具体意图，可由秘书人员视实际情况开展工作。这类工作般只涉及机 关日常具体事务，较为简单，它们多由工作人员按照机关领导平时的管理思想，遵循一般管 理程序，根据实际情况随时自行处理。 2．有交待程序和办事意图，需要秘书人员忠于领导意图。这类工作一般涉及机关重要 事务，较为复杂。 3．有交待程序但无具体意图，由秘书人员先根据首长的粗略交待拟出方案，再交机关 领导集团或领导人议定或审定。这类工作都较为重要，只是领导集团或领导人对具体意图尚 无成熟思考，要先由秘书人员代替自己设想具体意图并提供初步方案再来审议或审定。 19
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在上述三个工作方式中，秘书人员要运用自身的政治、思想、政策等方面的基本素养， 调动自己掌握的多种知识和有关的情况综合进行严密的逻辑思考。要针对意图，或拾遗补阙， 对首长意图某些欠周密、欠恰当的地方，给予弥补、修正、完善；或作进一步的分析、综合、 调整、取舍，而后，再通过自己的行动将首长意图体现得更加系统、周密、准确。 （三）领会好意图，可以提高秘书工作的质量 这是由首长的特点决定的。作为首长虽然他们彼此气质性格不同，处理问题的方式也不 同，但是他们也有共同之处。 第一，首长对某个问题反复酝酿，思考成熟以后，才会向下属或秘书人员交待意图，如 果对这个问题他还没有考虑周全，是不会让你去办理的。 第二，首长参加工作的时间较长，经历的风雨也多，对下情的了解，一般也比较全面。 他们能够做到胸有大略，统揽全局，高屋建瓴。因此，他们对某项工作的指导思想一般把握 得比较好，对工作中应注意些什么问题，也考虑得比较周全。 第三，首长的想法和打算，常常是汇集了他们领导层内部的各方面意见，有时是党委或 领导集体的意见。由此他对工作的要求，是很具有权威性的。 以上这几点决定了，如果秘书在行动前充分领会了首长的意图，并在行动中始终遵循这 一意图，那么其结果，实际上就是凝聚了领导人的经验，集中了大家的智慧，质量自然是比 较高的。 （四）领会好意图，可以减少秘书工作的无效劳动 常常有这样的现象：秘书人员辛辛苦苦干完了一件工作，却在领导那里被否定了，甚至 数次返工，仍然通不过。在这里，秘书人员就是做了无效的劳动，走了弯路，闹个白辛苦。 怎样减少这种无效劳动呢？很重要的一个方面就是准确领会首长的意图。领会好了首长 的意图，工作就可以少走弯路，少吃苦头，减少无效劳动。相反，如果不去领会首长意图， 随任自己去发挥，工作的结果就很可能同首长的意见相去甚远，返工的次数也多，甚至劳而 无功。 有很多秘书的工作能力不能说不强，对自己要求也不能说不严格，工作态度也不能说不 端正，可他们工作的结果却常常在首长那里通不过。与此相应的另一种情况是，有些人工作 能力并不是很强，但每次工作都能过关，主要也在于如何领会首长意图的问题上。 秘书只有把自己的工作能力同首长的意图结合起来，才能办出令首长满意的事情来。 二、首长交代意图的方式 （一）首长意图的产生 从来源看，首长可能受某一动因激发而产生意图。它既可以是首长长期工作经验的结晶， 也可以是平时调查研究的积累；既可以是上级政策精神和本单位具体情况相融会的认识，也 可以是整个领导层的集体研究决定。还可能是受某一事物的启示而突然爆发的思想火花。 从完善程度看，首长最初的意图，有的比较成熟、系统、全面；有的则不太明确，比较 简单，是有待加工的“思想毛坯”。也有的首长虽然站得高、角度新，把握住了关键和实质， 具有启发性、洞察性、广延性，但还未定型，需要进一步磨砺、优化，使其臻于完善。 （二）首长意图的交代 首长产生了意图后，就需要向秘书人员交代。交待是办理的出发点，也是秘书开展工作 的前奏。凡是由专、兼职秘书人员经办以首长名义安排的重要工作，都应经过交待。如不完 善这一手续，秘书难以明白首长的意图和各方面的具体要求，必定会闭门造车，苦思冥想， 虽勉力工作，但与首长意见相悖，势必数次反复，耗时费力。或不结合本地区、本单位工作 实践，流为应景之作。甚至违背实际需要，妨碍工作活动的开展。 20
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由于首长的气质、性格、能力和领导方法不同，交代意图的方式也是不同的。这就要求 秘书人员具有领会不同类型首长意图的本领，从笔者多年在机关工作的经验看，首长交待意 图，大致有如下几种方式。 1．从交待程度上看。 有的首长是简洁式的，即只用几句话就干脆利索地把他的想法说了出来，其内在涵义， 由秘书去详细体味，甚至有时只是说：××时候有个会，希望你写份材料。××时候有个纪 念活动，希望你写篇讲话稿。至于要写什么内容他只字不提。有的首长是详细式的，即把应 该写些什么，应该怎样写，甚至每一层应该表达哪些内容，都交待得一清二楚。 2．从交待内容上看。 有的首长是观点式的，即只提示几个要点，至于观点里面的具体内容则由秘书人员去单 独思考。有的首长是素材式的，即只给许多他了解的详细材料，至于这些材料说明了什么问 题，应该概括出怎样的观点，则由秘书人员去总结，去归纳，首长还没有现成的。 3．从交待手段上看。 有的首长是直接式的，即喜欢把办事人召来，面对面地亲自交待，直到办事人弄懂记清 为止。这种首长认为，应该一竿子插到底，自己的意图应该直接地、清晰地、面对面地传达 到办事人那里。有的首长则采用间接方法。喜欢把意图交待给他的直接的部下，然后让这些 部下再一级一级地往下交待，经过几次转手传到办事人那里。采用这种方式的首长认为，应 该调动各方面的积极性，应使自己的直接部下也了解自己的意图，这样才不至于在领导关系 上闹出误会。 4 ．从交待质量上看。 有的首长是高水平的，即交待意图时，语言凝练，方法明确，要求具体，只要秘书根据 首长的交待去认真落实就可以了。有的则是低水平的交待，即首长的想法可能很好，但在交 待时，却是头绪不清的，说理性不强的。有时秘书听了半天，连意思都听不明白，主旨都弄 不清楚。 5．从交待频率上看。 有的首长是一次性交待，即只用一次交谈，就将自己的意图表述完毕，铁板钉钉，只此 一次，再不更改。有的首长则是多次性的交待，即通过和秘书多次交谈，有时反复强调，在 时推倒重来，有时弃之又用，从而使自己的意图不断清晰，不断深化，不断集中。特别是对 一些较为复杂的工作仅一次是不可能交待清楚的。 三、领会意图的要诀 上面，我们谈了首长交待意图的方式，这仅是一个方面。在实际工作中，更重要的是另 一个方面——如何领会意图。 （一）领会意图的过程 首长交待的意图，仅是秘书办事的底蕴，并不完全同于主旨。须经秘书人员进一步领会、 深化，并完善这种意图。 1．领会。 领会要清楚。首长工作忙，头绪多，注意力经常转移。秘书在领受任务时须依循领导同 志的思路，详细聆听并摘记要点。对不明确的问题当场请示，对辞不达意的话要仔细询问清 楚，吃透原意，力求把握其精神实质和各方面的细节。相反，如果一味点头，首长误认为秘 书已完全领悟，交待时就会略掉一些具体细节，秘书日后再去请示时，则可能时过境迁而不 得要领。 领会要全面。弄清目的、完成时限，据此确定步骤、方法、要求以及行动方案，便于在 21
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时间许可的限度内统筹规划。如果“以其昏昏，使人昭昭”，其结果必然是劳而无功甚至造 成不良后果。 领会要深刻。可根据当前的基本倾向和首长的工作日程，分析、感知首长产生意图的背 景和过程。必要时，可进行跟踪性补充调查，以掌握首长的思想脉络，更深刻地体会意图， 以免隔靴抓痒，似是而非。 2．融会。 工作主旨由多种要素构成，内涵十分丰富。在不违背首长初衷的前提下，秘书要反复、 横向扩散思维，举一反三，把工作实际、专业知识、政策规定、群众要求，融会、充实进首 长意图之中。例如，《××党委工作指导纲要》的中心是“改革、务实、创新、争先”。秘书 的拟议，不仅把领导层集体讨论的思想观点、工作重心、目标、措施都围绕这个中心展开， 而且还与上级指示，本地情况等相结合，把这一中心思想延伸到首长没有考虑或没有更细致、 更具体考虑到的观点、工作、情况中去，使整个工作的指导思想基础更坚实，依据更充分， 理由更具体，措施更周严。 3．发挥。 秘书必须依循首长意图办事，这是一条基本原则。但是，从首长的最初意图产生到最后 的定型之前，秘书人员可以调动自己的学、识、才、能，去努力发掘，使之深化；举一反三， 使之全面。进而引伸到首长最初意图所未能照顾到的方面。 秘书在筹划中，当发现首长交待的最初意图存在偏颇、疏漏、失误、矛盾时，要敢于据 理直言，不应听之任之。为完善主旨，广征博采，首长也往往与秘书或其他有关人员一起讨 论，鼓励他们畅所欲言，不带框框，从不同角度发现问题，提出设想，乃至否定最初意图。 当然，秘书人员对首长最初意图的发挥和修正，需经首长首肯才能确立。 通过领会、融会和发挥，使首长意图深化、完善、定型。一旦首长决心已下，主旨已定， 就不应再有异议，而需愉快、忠实地围绕最终确定的意图行事。 （二）领会意图的方式 秘书要想准确把握首长意图，应当采取哪些具体的方式呢？ 1．善于把握首长工作的热点，跟踪追击。 首长的工作热点是首长在一定时期内工作意图最为集中的表现。抓住这一点。就等于抓 住了首长意图的核心，就能与首长工作同步，目标同向。但是，首长意图是围绕党在每个时 期的中心工作形成的，具有阶段性和连续性。为此还必须对首长的思想，系统掌握，重点跟 踪。 2．善于把握首长的思维方式，协同动作。 每个首长都有他的思维特点和思维方法。秘书要当好首长的参谋，必须善于了解、把握 并力求做到：当首长对某项工作、某件事情有了某种思维萌动和思维导向时，我们要能有所 共思；当首长对某项工作、某件事有所酝酿时，我们要能不谋而合；当首长做出某项决策， 部署某项工作时，我们要能心领神会；当首长追踪某项目标，期待某种效果时，我们要能举 一反三，不仅知其然，而且知其所以然；当首长需要某种材料和信息时，我们要能想在前， 做在前，搞好超前服务。 3．善于把握首长思想的闪光点，加以深化。 一般说来，首长所提出的意见，大都是比较完备和深刻的，但对某项新的工作或临时处 理某个问题的时候，常常是有感而发，提出的意见往往是零散的，片断的。对首长这些零散 的、片断的意见，秘书要认真加以领会，不要害怕这些意见束缚了自己的思路，更不能轻视 和拒绝。要知道，在零散之中有一些是有见地的观点。首长在即兴讲话时也有新意。我们要 当好首长的参谋，就必须善于抓住首长思想的闪光点，通过与首长切磋和深入调查，努力加 以开掘和深化，以进一步完善首长的决策，指导面上工作。 22
