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为首长提供事务性服务的艺术 什么是服务？这里是指服从、服侍。含有一种听从、照料、侍候的意思。秘书的服务工 作，主要是做好与首长本人有直接关系的接人待物，迎来送往，衣食住行，业余活动等事务 性工作，为首长顺利开展工作提供方便。 秘书能为首长提供优质的服务，不是一件容易的事。要养成一种习惯，比如，从秘书说 话的声调到用语，从表情到姿态，从装束到动作，都能看到一种风度，透出一种气质，体现 出你是首长的部下，能正确理解首长的意图，能充分反映首长的思想。首长想说的你能表达 出来，首长想办的你能圆满实现，使首长感到顺心、顺手。这样首长就可以全身心地进行他 的决策和指挥了。这是秘书应尽的责任。 举一个例子：某院校一教授带研究生下部队搞调查，到××军区去，找谁帮助安排呢？ 想到了一个战友，他现在是××军区司令部首长，教授和这位首长曾经一块儿当兵，一块儿 当排长、又一块儿进机关当干事、参谋，两个人可以说在革命的征途中一块儿往前走了很长 一段路。后来，一个当教员走上讲台，一个当首长指挥千军万马。教授出发前写了信又打了 电话。当教授走出车站时，一眼看见，一个大个子将军直挺挺地站在那里，旁边一个标致的 少校军官打的牌子上写“××教授”。教授与首长边握手边拍了一下他的肩说：“你小子，混 得不错呀！” “你小声点，你看那边，有工作人员。”将军说。 离他们大约 5 米处，站着那位少校，不时地向这边看一眼。到宾馆后，教授问少校： “贵姓？怎么称呼？” “姓杨，秘书。” “有个问题请教一下。” “您太客气了。” “刚下车你和首长站在一起，而当我与首长握手时，你离开我们5 米多远，有什么学问 吗？” “说不上什么学问。作为秘书，在等候客人时可以与首长近一些，能陪首长随便谈几句。 如果远了，把首长单独丢在一边不礼貌，而且有事也不好招呼。但客人一到，你们很亲近， 很随便，我们在跟前不方便。站在5 米以外，若即若离。就是说，既有一定距离，又便于随 叫随到，就是这个道理。” ——这就是秘书为首长服务的艺术。 教授临走时首长来送行。教授说：“送不送我无所谓，关键是住你这高级宾馆的房子要 多少钱？” “不算多，两个人每天一百元。” “那不行！我这个教授每天只能报30 元，这已经不错了，多一分钱都得自己添。” “杨秘书。” “在。” “有个事，×教授一天只能报30 元，这事你看,,” “首长，我明白了。” 不出半小时，发票开回来，每天30 元。 ——这就是秘书领会首长讲话精神的艺术。 教授对将军说：“你这个秘书真不错。” “现在秘书挺难选，选不合适还弄不清谁为谁服务呢？眼下是孙子厉害还是爷爷厉害， 你能说清楚？” 57
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从这位杨秘书迎送他的首长的老战友的两个简短的情节中，我们可以看出，杨秘书是一 个合格的秘书。 那么，秘书在为首长服务、办事过程中，有哪些要求呢？ 一、谙知本人身份 秘书要时刻明确、懂得自己是个秘书，是为首长服务的，是一般的机关干部。不搞特殊， 不搞特权，不狐假虎威，不利用职务之便谋私利。一定要严格做到：不骄横，不狂妄，不放 肆。 要特别防止三个问题： 一是当了秘书身价高了，比首长还难见，比首长还老大，比首长还难说话。某教授写了 一本书，要首长写前言，单是找秘书约见，就在招待所等了7 天。当了秘书不能看不起周围 的老同事、老领导和下边来的工作少人员。不能“身居秘书位，一览众人小。” 二是当了秘书欲望强了，给首长办事时顺便给自己办事。为亲属安排工作、调动工作、 入党、提干，转志愿兵等等。首长得到什么好处秘书也要得到，否则心理不平衡。一次某部 队军事演习，为来参加演习的上级首长买了副水晶眼镜，秘书没有得到，心里很不痛快。演 习结束时，该部队领导见到秘书说：“这次演习规模挺大，经费超了，能不能给首长说一声， 再拨一点钱？”秘书嘴里说：“好，我帮你们说一说，”心里却说：“现在才想到我呀，等着 吧！”根本没有理睬。 三是当了秘书胆子大了，打着首长的旗号，甚至利用首长职权，违反规定，拉关系，走 后门，招摇撞骗，大搞不正之风。 某部队钱秘书常给下边打电话： “王团长吗？我是钱秘书。” 一听是钱秘书，惹不起，团长的声音变了：“原来是钱秘书啊，有什么指示，我们好好 办。” “你们团二连钱××，我们准备调走，怎么样？” “哎呀，这事得求你高抬贵手了，钱××是我们团军事训练三项全能尖子，他一调走我 们团的个人全能训练可就没戏唱了。是谁让调走的呀？” “那你就别管了”电话放了。 钱秘书是按谁的指示调动人？不得而知。 钱秘书又给下边打电话： “要三团李政委。” 政委接话：“是我，请问你是哪位？” “我是钱秘书。” 这个李政委过去也当过这个部队的秘书，对有些秘书以权谋私特别反感。所以一听钱秘 书找他，未问原因先来气：“是小钱啊，有什么事吗？” “你们团五连的孙××，我们想调去学开车。” “这不行！团里有规定，学开车的兵要连队民主推荐，你这样干我们不好做工作。” “我们已定了。” “谁定的？” “这你别问了。” “当然要问了，天皇老子也得问。”政委说着“啪”地把电话摔了。钱秘书碰了一鼻子 灰。 现实生活中确有个别秘书人员，不知自己能吃几碗干饭，不知自己算老几。他们的不当 58
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行为破坏了首长的威信，破坏了上下级关系，让群众总觉得首长在搞名堂。到底谁在搞名堂 呢？这样的秘书最终会损害他自己的威信，成为孤家寡人。 所以，秘书一定要明确自己的身份，特别是那些高层首长的秘书，那些资格较老的秘书， 那些高干家庭出身的秘书，更要严以律己，遵职守责。 二、作风庄重严谨 秘书必须有良好的思想作风、工作作风和生活作风。大处着眼小处着手，时时处处严格 要求自己，树立起一种严肃端庄、朴实无华的好形象。虽然工作在首长身边，但要置身于群 众之中。按一般干部的要求对待自己，循规蹈矩，不搞特殊化，包括按时起床出操，整理军 容风纪，不留长发等等细枝末节。严格做到：不轻佻、不散漫、不装蒜。 要注意克服这样一些毛病： 一是工作作风上老滋老味，装模作样，不像个秘书，倒像个“九号首长”。首长在队前 吸烟，你也吸烟，首长披件大衣，你也披件大衣在队前晃来晃去，首长讲话哼哼哈哈，你也 跟着哼哼唧唧。有的秘书还喜欢作点指示，跟在首长后边显威风。首长给部队讲完话，人家 客气地请秘书讲几句，秘书还真讲：“我再补充三点，一,二,三,”。大家表面上在听你补 充讲话，但心里在骂：“你算老几呀。” 二是生活吊儿郎当，没有下属的样子。在熟悉的首长面前，过于随便甚至比较放肆。嘻 嘻哈哈，拍拍打打，乱开玩笑，有时还口出狂言，令人难堪。 三是思想作风上刁滑虚伪，心术不正，叫人琢磨不透。“势利眼”比较严重，对有职有 权的首长曲意迎合，毕恭毕敬，总是围着团团转。对有职无权的首长看不起，交待的任务敷 衍了事。对已失势的首长，不屑一顾，可以随便顶撞。对水平低的首长有意愚弄，写讲话稿 时专门用繁体字，生僻词。 作为秘书，应该牢记：无论谁当首长，都是你的首长；无论给谁当秘书，你都是秘书。 对任何一位首长都不能看不起；看不起任何一位首长都是自己思想意识不好的表现。秘书必 须明白，领导的水平、能力总有差异，越是水平不高能力较弱的首长，越是把你对他是否重 视看得特别重要。 作为秘书，还应牢记：你所做的每项工作，首先要得到直接首长的肯定，一般情况下不 能“隔着锅台上炕”。给政委写个材料，是主任向你交待的，但你写好后绕过了主任，直接 送给政委就不妥。次数多了，就有不良后果。不论秘书的能力有多强，成绩有多大，在首长 面前都要谦虚谨慎。不仅要对直接服务的首长周到热情，而且对所有的领导都能以诚相待。 三、动作勤快干练 秘书干事应迅速果断，干净利落，不能漏洞百出，拖泥带水。说走就马上出发，说停可 就地安顿。既紧张快速，又有条不紊，严格做到：不窝囊、不迟缓、不懒惰。要尽量克服以 下几种毛病： 一是动作太拖拉，慢条斯理，不慌不忙，让首长为你着急。某机关一个郭干事，总爱抱 本书蹲厕所，跟首长出去开会，出发前照样蹲厕所看书，半个小时过去了，首长坐在车上着 急，他蹲着不起来，首长气得直骂：“懒驴懒马屎尿多，你怎么也这样？” 二是生活太懒散，丢东忘西，睡眼惺松，让首长为你操心。某部队一个赵干事，写材料 功力很深，生活却很懒散，总是拖拉个鞋，提两个水瓶进食堂，吃完饭却忘了提水瓶，时间 一长，炊事班的水瓶没处放，一下子还给他十二个。吸烟时随便丢烟盒，没有烟又干不成事。 59
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首长要随时给他捡烟盒，机关不少人都知道，他的烟经常装在首长口袋里。一次外出，火车 晚点一小时，他和首长一起看书等候，结果火车到站了，他不知道；火车启动了，他才发现， 大喊：“站住”，无奈换成第二天的车票。回来后大家一问，他说：“广播里说晚点一小时， 我一看表，火车提前了8 分钟。” 三是工作太被动，眼中无活，拨拨转转，让首长为你服务。某政治部曹干事，大学本科 毕业生，没经过部队严格训练，材料写得很好，但工作不主动，总是要人跟在后面催。让他 参加会，然后写简报，他说：“写那有啥用？”一拖再拖，催急了，他又说：“写快了干啥， 有啥用？”一次，部队首长去开会，只能带一个人为首长整理材料，就带他去。按理说，首 长外出，坐什么车，几时出发，都得随行人员操心。可曹干事想，跟首长出门啥都是现成的， 不用操心。于是他就坐在屋里等首长来叫他。十点半的火车，九点四十首长来找他，他正在 刷鞋。首长让他动作快点，他说：“还早着呢！慌啥？”结果是一路堵车，紧赶慢赶到了火 车站已停止检票，两人赶快跑，曹干事跑得快，首长跑不动，刚迈上二号车厢，火车就启动 了。曹干事还说：“我说误不了嘛。” 首长喘着气：“车没误，可我的腰可扭了。” “那你缺乏锻炼。” 首长的软卧在九号车厢，人多，好不容易挤到了，无奈又挤回来。 “您怎么又回来了？” “我的车票呢？没有车票不让坐呀！”原来是曹干事忘了给首长车票了，让首长在车厢 的走道上折腾了一个多小时。首长非常不高兴。心里想：这个曹干事，怎么是这样呢？真得 让他到艰苦的地方好好锻炼锻炼。要不然，他连怎么当个合格的干事都不明白。 开 会回来后，首长问有关人员：“哪最艰苦？” “腾格里大沙漠，侦察连正在那里训练呢！” “那好，让曹干事去锻炼锻炼。” 秘书的职能要求，无论你正在干什么，只要首长一招呼，就要立即停下来，很快去见首 长。比如你正在洗头，满头的洗洁净；正在洗衣服，满手的肥皂沫；正在洗澡，刚要擦背。 等等。都要立刻停下来，去接受首长的指示。 秘书要做到：听到首长的喊声，能立即答“到”；接到首长来的电话，能快速接应，传 来首长的指示，能马上去办。 四、反应机灵敏捷 秘书要有机灵的头脑，快速的思维，敏捷的反应。努力做到：不痴呆，不死板，不犯傻。 有的秘书，首长给他交待一件事情，讲了三遍他还没回过味儿来。所以，秘书要记住下 面三句话： 不等首长把话说完，你就能知道下面的内容； 不等首长把话说透，你就能清楚其中的含义； 不等首长把话说明，你就能领悟暗中的成份。 对首长的比喻、双关、暗示语都能准确理解。要避免发懵犯傻，也要避免自作聪明。该 明白的要明白，该痴呆的要痴呆，这就是精明。与首长谈论重大理论问题时，你要装一点糊 涂，让首长多给你一点指点，显示首长的高明。这样做既不影响具体工作的进行，也不损害 你在首长心目中的形象。当首长交待具体问题时，你要多一份聪明，举一反三，抛砖引玉， 对首长意图理解得非常透彻。 某部队直属队野营拉练，B 首长的汽车被一辆大卡车挡住，左超左挡，右超右挡，最后 超了过去。秘书让车停在路中央，拦住大卡车，把连长叫过来，狠训了一通。待秘书回到车 60
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里首长满意地看了他一眼。快到宿营地时，首长的车陷在一条小河中，怎么也推不出来，天 快黑了，衣服也湿了，又饿又累，明知道这几个人推不上来，可大家还是推。随车的一位保 密员自作聪明，不想白费劲，学着首长的样儿在岸边踱步。到目的地后，首长把参谋长叫来： “你那个保密员从哪调来的？” “从七团” “明天叫他回去！”再没话了。 参谋长找秘书一问，知道保密员犯傻了。保密员回到团里，干得也不错，可他始终不知 道为什么把他从军里退回来。 秘书人员在为首长服务中，对那些有实际意义的工作要努力干好，对那些表面已失去实 际意义，但却隐含其他意义的工作也不能轻易放弃。 某部队在老山前线参战。C 首长到前沿阵地视察，情况很危险，身边跟了十几个人。刚 一到阵地，就听到“啾”一声炮弹飞来的声响，听声音离这里非常近。一霎间所有的人都不 由自主地就地卧倒，连警卫员也趴在了地上。这时只有秘书一下子扑在C 首长身上。虽然 是场虚惊，但C 首长对秘书的这种机灵敏捷的反应却极为赞赏，对秘书有了种无法更改的好 印象。在关键时刻，秘书想到的首先是首长，而不是自己，这不仅仅是反应速度的问题，而 是职责和习惯问题了。离开前线不久，秘书便到某团任职。C 首长在党委会上说：“作为秘 书，他的行为不仅仅是保护了领导，而是尽职尽责的具体表现。有了这种精神，在任何岗位 上都能干得出色。” 61
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察觉首长间矛盾的艺术 秘书面对很多首长。每天都在诸多首长之间来往，一方面，首长之间的关系必然制约着 秘书的言行，另一方面，秘书的言行也对首长间的关系产生影响。因此，秘书的职责也包含 着协调首长之间关系的重要内容。 无论首长们怎样团结一致，怎样亲密无间，他们之间总有裂痕、矛盾、扯皮和纠缠不清 的问题。一个新秘书很可能不大理解，连长指导员有矛盾很正常，这么大的首长间怎么也有 类似情况？其实首长和我们差不多，甚至有时比我们还小孩子气，这也很正常。因此，秘书 协调好首长间的关系，包括协调好正职首长间的关系、正职与副职首长间的关系，以及首长 和各部门领导之间的关系，就显得特别重要，而协调好首长关系的前提，首先要察觉首长之 间可能或已经产生的诸矛盾。 一、察觉首长间矛盾的目的 秘书察觉首长间矛盾的目的，不是仅仅为了知道首长的一些内部情况，更不是为了看首 长的笑话，而是为了力所能及地调解首长的矛盾，协调首长间的关系，增强首长之间的团结， 更好地为部队建设服务。 但是，秘书协调首长间的关系，居下仰高，不是一件容易的事。主要表现在这样几个方 面： 第一，协调对像的逆向性。秘书是首长的下级，不像上级协调下级那样，可以居高临下， 无所顾忌；也不像授权去协调下属单位的纠纷那样，可以亮出“尚方宝剑。”秘书协调首长 间的关系，只能采取一套非权力法术，而且由于受到身份的限制，该说的不好说，怕引起首 长的反感；该协调的想协调，又怕影响或干扰首长的工作。甚至连首长的情绪也要注意，弄 不好就会碰一鼻子灰。 第二，协调内容的隐晦性。首长之间，无论什么原因引起的误解、隔阂、分歧和矛盾， 虽然也有放在桌面上公开论短长的，但更多的却是各自放在心里，不易外露。尽管秘书贴近 领导，可以进行判断，却也难免有误；即使判断准确，首长也可以不予承认，甚至反唇相讥， 使秘书陷入难堪境地。 第三，协调权威的软弱性。秘书在协调过程中，可以说一千道一万，而被协调的首长们， 可以听也可以不听。因为秘书人员不具有强制力、约束力和平衡力。所以，这种协调比起行 政的、纪律的手段的威慑力要逊色得多。 第四，协调过程的风险性。秘书协调首长间的关系，容易遭到种种误解。尽管出以好心， 也可能被误认为心术不正，有个人野心；尽管不带任何个人成见和偏袒之心，也可能被误认 为是对方的说客而遭“白眼”，或者坐“冷板凳”；尽管态度诚恳，行为得体，也可能使领导 看不顺眼，想不顺心，甚至将某种不快转向秘书发泄。这给秘书人员的心理增添了很大压力。 不过，只要秘书明确了协调首长关系的重要意义，出以公心，首长总是会理解的。 二、容易产生矛盾的方面 秘书对首长间关系的协调难度较大，这就需要有驾驭这种协调的能力和艺术，而这种能 力和艺术的发挥，其前提是充分地了解和掌握他们之间到底在什么问题上容易产生矛盾，可 能产生些什么矛盾，这样，才能进行有效的协调工作。首长间容易产生矛盾和分歧的问题主 62
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要有以下七个方面： （一）在党委集体领导与个人说了算的关系上 军队最重要的组织原则和领导原则，是“党委集体领导下的首长分工负责制”。这一原 则有三层意思：第一，凡重大问题应经过党委集体讨论决定。第二，必须坚持少数服从多数。 第三，在党委统一领导和少数服从多数的前提下，属于军事工作的，由军事主官负责实施； 属于政治工作的，由政治主官负责实施，军政副职协助主官工作。 实际工作中，多数领导班子里总有一个核心人物，可能是军事指挥员，也可能是政治委 员，这个核心人物在重大问题上左右着全局。这是一种无形的力量，他一个人的讲话常可形 成班子的决议。其他人有不同想法，也只能服从和执行，这个核心人物一般是凭能力、水平、 功绩和模范作用，凭在长期工作中建立起来的威信，有一种威严感，甚至使人产生盲目服从 感。有这样一个核心人物，具有很多优越性：班子是稳定的、团结的、统一的，没有多少公 开的磨擦和斗争，有利于顺利地开展工作。 但是，由于班子不断地调整更换，核心人物也在变动之中。他们离去，班子就不稳定了， 各种情况的矛盾和分歧显露出来，特别容易出现争核心、争领导权、争说了算的问题。这就 会产生一些不正常的情况：谁资格老谁说了算；谁厉害谁“骂娘”谁说了算；谁在这个单位 时间长根子深谁说了算；谁有后台谁说了算，大家见了他望而生畏，他去趟北京就顶事。上 述情况一产生，矛盾、分歧就出现了，坚持正确原则的一些同志不信邪，斗争也便开始了。 可以说，坚持集体领导与个人说了算之间的矛盾和斗争，始终是各级领导班子影响团结的主 要方面。 （二）在对下属两级班子的配备和评价问题上 首长们在如何配备下属两级领导班子，怎样评价这两级班子的主要领导人问题上，也常 有不一致的想法。例如军对师团两级的领导人，特别是主官要谁来干，特别关心。一方面关 系到部队建设的核心问题，一方面也关系到个人的切身利益。每个首长都有自己的考虑和打 算。在用人的问题上，政治领域与自然科学领域不一样。诺贝尔奖的获得者，一般能做到标 准明确，众望所归。而选用行政领导人则不一样，有副对联说得好，上联是：说你行你就行， 不行也行。下联是：说你不行，你就不行，行也不行。横批是：不服不行。一代代的政治家 们在用人的问题上制订了诸多条件和标准，但在实际选拔中，却很难把握。用谁都有道理， 分歧自然产生。 讲资历的说：“这么老的同志，怎么不用？战争年代过来的，经过长期考验，有经验又 靠得住，好同志嘛！”你用不用？ 反对论资排辈的说：“资历不能当饭吃，资历是过去，不是将来。我们要的是年轻力壮， 这才能继往开来，使我们的事业后继有人。”你说有没有道理？ 主张有学厉的说：“光年轻力壮还不行，改革的时代，高科技的新时期，没有科学文化 知识怎么搞国防现代化？要重视学历。最少也要大专以上才能当主要领导。”这话对不对？ 除了每个人的着眼点不同，选人的标准不同外，还有其他因素的影响，也会产生分歧。 上级首长来视察，见了老部下说：“好久不见了，挺好吧？” “首长不认识了？” “认识，不就是小刘嘛！现在干得怎么样？” “努力是挺努力，就是不长进！” “有什么要我说说？” “首长是我的老领导，说句话当然更好了。” 首长在一个合适的机会果然说了：“小刘原来是我的部下，他不错，最近你们是不是准 备用他？” “是啊，是准备用他。” 63
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“那我就放心了，谁没点毛病，改了就是好同志。” 有了这个关系（后台）也成了用人的标准。而反对他的人就会说：“没有本事，还有一 身毛病，光凭后台硬怎么能行？”矛盾出来了。 有个单位的D 领导，干了6 年没有动，看来没戏了。1983 年，上边要一个同志去院校 学习一年半。时间较长，可能误一些事，比如职务呀、待遇呀，家庭生活呀等等，都不想去。 一班人坐在那儿谁也不吭声，光喝水。水喝多了就要上厕所，这个D 领导憋不住就去解手。 回来后党委书记说：“刚才大家议过了，你去。” “我本来没文化，去了也白搭。” “就因为你没文化，才让你去深造。” D 领导学两年回来了，位子已经没有了，干点杂事。突然有一天有份文件规定，进上一 级领导班子必须经过某级院校进修，有文凭。党委又开会研究，进校一年半以上，只有一个， 就是那位D 领导，他果然进了上一级班子。其他人很后悔，“早知道这样咱们也去解小便呀！” 上述种种原因，使首长们在用人和评价人的问题上就容易产生矛盾和分歧。 （三）在军政关系和各项主要工作的安排上 首长都有各自的分工，谁对自己主管的工作都很偏爱。要人，要物，要时间。例如，上 级规定，全训部队和技术分队要抽出一定时间组织学习××重要文件。“一定时间”是多少 为好呢？ 政治首长说：“这个学习很重要，是全党的中心任务，要加大学习量。” 军事首长说：“上级讲抽一定时间组织学习讨论，‘一定时间’就是说不能抽太多时间， 特别是技术分队，中心任务是全训。” 诸如此类，矛盾出现了。 （四）在部队发生重大问题，寻找原因和责任时 无论在什么时候，什么情况下，一旦部队发生重大问题，作为领导，必须查找原因，明 确责任。而原因在哪？责任谁负？看法不一，就会产生矛盾。 例如，整编中，调出去一个分队，又调进来一个分队，这个新调入的分队发生了伤亡事 故。党委找原因查责任时，有的首长认为，一调到我们这里，就出现事故，我们负有不可推 卸的领导责任。又有的首长认为，他们刚调来，出了事故让我们负责任，不合理；它们没来 时，我们为什么没事故？根源不在我们。各执己见，难明确责任。再如，领导班子调整了， 新班子刚组建，部队出了问题。原班子的首长认为，老班子时，一切正常；新班子不得力， 因此出了问题。新班子的首长认为，冰冻三尺非一日之寒，老班子留下的问题，这时候暴露 了。到底是谁的问题？也易发生分歧。 （五）在工作取得成绩，评论贡献大小的问题上 工作有了成绩，取得了经验，受到上级的肯定和表杨，无疑这是党委集体领导的结果。 但毕竟有首长的分工不同，个人的努力不同，发挥的作用不同。在评论每个人所做贡献时， 也难免会产生矛盾和分歧。 某分队是军区先进单位，上级总结经验时，B 首长的事迹较突出，例子用得多，A 首长 的例子较少。B 首长看了不同意这么写，说：“你们写材料的人要注意，班子本来有不团结 的苗头，你这样写是爱我还是害我，让A 首长看了有想法。”写材料的人说：“实事求是吗！” 拿给A 首长看，A 首长说：“写得好！不愧是秀才，写得确实好。不过也有点毛病。工作是 大家的，全分队两三千人不全是领导的功劳，更不是我们两位领导的功劳。至于我嘛，你们 也写了不少，我看算了，不要提了，好不好？” 其实，在评价谁的功劳大小上，无形中给两位主官之间又加了个楔子。吃饭时A 首长 说：“经验总结得不错，来，咱们干一杯，”一口进去了。B 首长感到这酒太难咽了。 （六）在生活待遇和福利的分享上 64
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尽管有些事情很小，甚至没有多大实际意义，但也容易产生问题。例如：房子谁的大， 谁的小了，谁靠前，谁在后了；院子谁的墙高了，谁的墙低了；猪肉谁的肥了，谁的瘦了。 等等，家属们常吵嚷，丈夫有时也冒出一句，产生了矛盾。用车也是样，谁用车一叫就到， 又是好车；而谁用车来得不及时，或者车不好，也会产生想法。 （七）在家庭成员升学、入伍、工作安排问题上 部队中军师两级首长般都有两个子女，正是上大学、就业的时候。谁的孩子进了军校， 谁的孩子没办成；谁的孩子当兵在北京，谁的去了内蒙，首长们很有想法；他的孩子能去广 州市当兵，我的孩子为什么要去马兰受苦？有些首长为家属的工作安排也常计较。某某首长 的家属在部队的服务社上班，工作轻闲又能照顾家，而某某首长的家属在地方上班，工作很 累离家又远，由此又引发矛盾或不团结。 三、容易产生矛盾的班子 首长们在上述一些问题上容易产生矛盾或误解。而这种矛盾或误解又容易发生在下述这 类班子里： （一）班子调整过于频繁 领导班子成员经常调动，特别是两个一把手调整过于频繁，刚来没几天就调整了，再换 一个，很不稳定。越不稳定，越容易产生矛盾。领导成员间缺乏了解，缺乏信任，缺乏长远 打算，缺乏配合和适应。最容易产生矛盾。 （二）班子超编人员太多 “文革”期间，各级领导班子副职一大堆，打牌够好几桌。人多了内耗就严重。这几年 按编制定位，超编的现象大大减少了，但个别单位这种现象仍然存在，过去讲“人多好办事”， 现在讲“人少好办事”。人一多想法多，很难统一，争论半天定不下来。他说你应这么干， 你说他应那么干，到底怎么干？最后还是不好干。干不干都有矛盾。 （三）两个一把手性格相同，能力都很强 两个正职首长水平相当，都有很强的工作能力，并且都是一样的性格，也易产生矛盾。 能力强本来是好事，配合得好，能有大的作为。但一旦有了分歧，就可能各不相让。所以， 配班子时应搭配合适。当然不能公开说：“师长很强，配个弱一点的政委”。性格上也注意对 应，一个急点，一个慢点，才好办事。连长急了，一瞪眼把战士骂了一顿，指导员不能再补 上骂几句，那样战士就没法活了。连长性格急躁，把战士骂了：“看你那样子，除了吃6 个 馒头还能干啥？平脚板，行军时就你掉队，滚！”指导员过来，和风细雨：“连长刚才骂了你， 还不是为你好？不爱你骂你干啥？马路上那么多人，他骂过谁？爱的方式有多种，连长这人 就是这么个爱法。往后多锻炼一下就行了。”两种性格，一硬一软，配合得天衣无缝。 （四）部门领导能力强于首长 比如某个师，参谋长、主任特别能干，而师长、政委则相对弱一点，就容易出问题。政 委的指示有片面性，主任执行不好办，不执行也不好办。师长指挥不当，参谋长给予纠正， 就会产生矛盾。参谋长、主任常有所不满，师长、政委常有反感。 （五）正副职资历、年龄相差较大 正职首长年轻，资历浅，而副职首长年龄大，资历深，就不易搞好配合。正职首长常常 不好开展工作，有时压不住台。副职首长可能不服气，不愿听摆布，矛盾出现了。某师政委 很年轻，军衔低，地方领导来访，总是与副职先握手，把他丢在一边，他心里就很不舒服。 （六）首长间有旧的恩恩怨怨 因各种原因有些领导在很久以前就有矛盾或分歧，甚至在一个连、一个营当连长、指导 员时就闹过不愉快，现在又同在一个领导班子里任职，很难免把旧的恩怨带进新的共事中。 65
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四、察觉首长矛盾掌握的原则 察觉首长之间的矛盾是为了帮助首长解决矛盾，因此，必须遵循下列原则： 第一，顾全大局的原则。 目的在于统一首长的意志，加强首长的团结。唱的是“将相和”，而不是从个人感情出 发。 第二，绝对保密的原则。 察觉和掌握首长间的矛盾，是属于领导层内部的重大问题。无论有什么矛盾，也无论协 调得结果如何，都不能产生任何外部影响。 第三，服从领导的原则。 秘书了解首长间的矛盾，进而协调首长间的关系，是在接受首长领导的前提下进行的。 不能随心所欲，背离首长的意志行事。 秘书人员协调首长间的关系，一定要有良好的思想素质。必须具备对党对人民高度负责 的情神，才能克服“凡人不管神仙事”的思想，自觉参与协调首长间的关系；才能不怕困难， 不惧风险，不计荣辱，积极主动参与协调首长间的关系。 至于秘书如何协调首长间的矛盾，我们在下边分专题进行具体阐述。 66
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给首长圆场的艺术 圆场本是戏曲表演的一种程式动作。最初的圆场，是作为两个不同的表演内容或方式的 过渡而出现的。我们这里说的圆场，是在协调首长关系中，为打破僵局，消除尴尬处境，化 解矛盾，帮助领导下台，秘书从中解围或采取折衷方法的一种方式。 我们可以这样理解：首长在物质生活上应该说是富有的，出门有车坐，视察有人陪，就 连吃饭、休息也有人照顾。可以说是需要什么就有什么。但首长在精神上又常常很孤独，有 心事、有麻烦、有不满、有怨言，不能跟部下讲，不能跟同级讲，有些事甚至不能跟家人讲。 讲了就可能坏事。所以，他们活得也挺累，也挺艰难，内心免不了有种种不快和痛苦，于是 在某种场合或时机，一些不负责任的话，缺乏原则性的话也就讲出来了。对此秘书就要出面 圆场，使矛盾得到缓解。 一、淡化情绪法 秘书的办公室常是首长议论工作的场所，交流感情的场所，谈天论地的场所，也是发泄 不满情绪的场所。因此，秘书的圆场，很重要的一个方面是把某个首长或首长与首长之间不 太正常的情绪减弱下来，这就是淡化情绪法。根据不同的首长产生的不同情绪，可以采取这 样一些方法： （一）顺意引伸 就是先顺着首长的情绪和意思向前发展，然后再逐步引导加以淡化。某些首长的情绪比 较强烈，或者他的性格本来就比较固执，秘书企图一下子淡化或转移这种情绪很困难，弄不 好还会适得其反，不仅使这位首长对其他首长的不正常情绪得不到缓解，反而使这位首长又 加上了对秘书的某种不正常情绪。在这种情况下，秘书就要先顺着首长的情绪发展一下，使 自己被首长的情绪所容纳，然后，再趁势引导，逐渐淡化。 某单位C 首长在六十年代后期，4 年生了3 个孩子，都是男孩，老大智力弱，老二特别 淘，老三非常任性，整天在一起打闹。然后是一块上学，一块待业，等着父亲给安排工作。 这位首长提前半年想办法，拉关系，跑路子，用车、送礼比较多，占了许多时间和精力，自 然影响工作。该单位B 首长对此很不满，曾多次向C 首长做过暗示，但都没起什么积极作 用。B 首长非常气愤，对秘书说：“这样干怎么行呢？党风哪里去了？部队建设哪里去了？ 看来就得撕破脸皮对着干了！”秘书听了就要圆场：“是啊，这个问题确实挺突出，机关里也 有反映，您作为党委书记，不能不过问。” 这种回答就是“顺意”法。 “你说该不该解决一下？” “是需要解决一下。”然后一转，进行淡化， “我看您不用太着急。他忙活了大半年， 该跑的都跑了，听说已有了着落，用不了十天人天就都安排完了。您要再给他几天，把事办 完了，然后开会批评他，说重点也没关系。既给了面子，又坚持了原则，问题就会得到解决。 细想来，他三个儿子同时待业也真叫他头疼，都五十几岁的人了，什么时候离退还很难说， 不趁决把孩子的事情解决了，以后就麻烦了。” 接着再一转：“您好办，就一个‘千金’，长得又漂亮，又听话，不愁分配问题。” “我的王秘书，你可不知道，现在的姑娘比儿子难伺候多了，别看就这一个也难办，要 求很高！” 话说到这儿，虽然还是子女就业问题，但讨论的内容已从对方发展到B 首长自己这方面 67
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来了。原有的情绪淡化了，“我了解，您在家也是‘三号’首长，一号是您家属，二号是您 姑娘，三号才是您。”秘书一个玩笑讲得首长喜上眉头。 “我是不管闲事，都叫他们管还省心。” 一场疾风暴雨过去了，B 首长的激动情绪平息了，有关的矛盾和问题自然会得到较为和 缓的解决。 （二）顺事推理 就是为了转变首长的某种情绪和看法，先不直接说明道理，而是置首长于一种促使其转 变的环境、现场和气氛之中，然后再用事明理，达到预期目的。先看事，后明理，通过活生 生的事例或现场观察，旁敲侧击地讲道理，引起首长由此及彼的联想，也就冲淡了原有情绪， 并改变态度。 某部B 首长上任不到半年，该部队连着开了两朵大红花：第一朵，中央军委命名一位班 长为“爱兵模范”；第二朵，被军区评为“卫生先进单位”，一面大锦旗挂在那里。B 首长春 风得意。可这时一份内参登了一篇文章：“卫生单位不卫生，文明单位欠文明”，还附了两幅 照片，反映该部队的家属院垃圾成堆，蚊蝇结群。过了几天，联合工作组又来检查该部队工 作。B 首长很是恼火。刚得了先进，就有人写信告状，心里估摸着是政治部有关人员干的。 主任任职时间不短，干得也不错，没当上政委是不是有气，干了这件事？于是，B 首长把组 织科长和宣传科长找来说：“现在有些人吃里扒外，有问题不讲出来，写匿名信，搞什么鬼 名堂？当科长的要注意这样的人呢！”B 首长对两位科长挺信任，两个先进材料就是他们写 的。他俩心照不宣地说：“天快黑了，咱们散散步吧。”B 首长平时不爱动，这会儿想边走边 谈，于是说：“可以嘛。”看上去他们像没有目标地往前逛，但每到叉路口总有一位科长先行 两步。正走着，B 首长嗅了嗅，“这么臭。”组织科长说：“三十米远处，是家属院公用厕所， 您提前闻到味了。”继续走，似乎踩到厚厚的地毯上，宣传科长说：“您脚下是家属院垃圾， 长期无人拉。”B 首长说：“这么大一片？有几十米长吧？”继续走，进了家属院大门，B 首 长脚下一滑，差点摔倒，原来是一堆西瓜皮，“怎么搞成这个样子？”两位科长没出声，回 来的路上才说：“不讲卫生的死角还有不少，像维修队的库房，修械所的厂房，宣传队的练 功房等等，都是脏乱差的地方。”B 首长不再说什么了。第二天，他把管理科长和有关领导 都找了来，下决心解决这些问题。然后对两位科长说：“内参的稿子不管谁写的，不提了。 你们俩再写一篇：“清死角查漏洞，让卫生单位更卫生，文明单位更文明。” 两位科长就是采用了顺事推理的方法，淡化了首长原有的情绪，为首长之间的矛盾打了 圆场。 （三）顺势变向 所谓顺势变向，就是把首长谈话的内容及谈话气势，巧妙地转移到其他方面去，从而淡 化原有情绪，使双方的矛盾得到缓解。 一段时间以来吃喝风盛行，有位D 首长对此很是不满，特别是对班子中的另一位首长 更是一肚子意见，他曾几次拒绝参加吃喝。部队搞廉政教育时，恰是D 首长最有意见的那 位首长负责这项工作。当 D 首长出差在外，到很远的边防部队检查工作。刚到那里，就接 到电报，让他回来参加常委学习班。他很不高兴，一边看文件一边发泄不满：“现在是廉洁 的人学习，腐败的人也学习。吃喝的时候，他最积极，学习的时候他又最积极，学完了接着 吃，这怎么得了。”话说得不错，但应该在常委会上讲，不能在群众中讲，并且还应本着治 病救人的态度，从团结的愿望出发，而不是在私下场合犯自由主义，这就很难达到团结的目 的。于是秘书说：“是啊，现在吃喝问题太严重了。买本业务书没钱，订几份报纸没钱，吃 喝有钱。”话题没有变，但指向开始发生变化了：“吃喝风严重，毛病不仅在有些人爱吃喝， 还在于环境所迫。有时候，不请吃要不来钱，不请喝批不了地。没钱、没地就盖不了房子， 部队建设就受影响。所以要从根本上治起，不光针对几件事，几个人，而是加强法制教育， 68
