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加强法制约束。” D 首长看到秘书对自己讲的问题认同了，就接着说：“对！要有纪律，用法律来惩治， 杀他几个，办他几个。” 这时，秘书趁机顺势转变话题：“杀也该，办也该。许多国家抓这方面的教育很突出， 惩治很严厉，有长期规划。从小学开始就抓这方面的教育，我们也应该从娃娃抓起。新加坡、 日本小学课本上没有语录，但主要进行法制教育。新加坡可称得上法制教育第一流的国家， 法制教育贯穿50 年。据说，有人在公共场所丢烟头要罚5000~15000 元新币，而且执行得 特别严格。一位部长无意中把烟头掉在候机厅地上，还没等他捡起来，管理人员便把罚款单 据递过来了。他们现在还有两种刑律：一种是绞刑，一种是鞭刑。一鞭子下去，皮开肉绽， 至少要养伤4~5 个月。最重的要在两年内抽够7 鞭子。姑娘们找对像有一个共同条件，先看 一看对方屁股上有没有鞭痕。人们的法制观念都很强，生怕留下鞭痕。我们虽不一定要搞鞭 刑，但也应该在人们头脑里树立起十分强烈的法制观念。这样，违法犯罪行为和各种不良风 气也就随之减少或削弱了，吃请的少了，请吃的也就少了。” 话说到这里，首长在吃喝问题上的不满情绪，已不主要是对着另一个首长了，而是如何 搞好法制教育的问题了：“你从哪看到的，胡吹吧？” “不是胡吹，您看看1993 年9 月16 日《中国财经报》，就是这样登的。” 有关新加坡法制教育、鞭刑等等，在首长心中留下了深刻印象，他下部队时就讲：“我 们反对不正之风，加强廉政建设，重要的一条是加强法制教育和法制约束，新加坡从小学生 开始教育，一搞就是50 年，还有鞭刑,,”讲得津津有味，矛头所向是法制教育而不是某 个首长了。 二、中止交锋法 当首长面对面发生分歧和矛盾，话不投机，有可能伤害感情甚至出现冲突时，秘书通过 巧妙的方法，使这种不协调的局面被迫中止，从而达到圆场的目的。 首长因故发生面对面的交锋，情绪都很激动，秘书很难通过劝解、引导、转移等和缓的 方法使双方平息下来。因为任何一方的退让，就意味着理屈，面子上也过不去。实践证明， 在双方的争执中，直接的劝解显得很无力，此时起主导作用的是感情而不是理智，劝解者说 一千道一万都可能是耳旁风，而采取某种方法使这种冲突不得不中止，就会造成一种时机和 条件，使双方或一方借机下台，摆脱尴尬处境，为以后的和解奠定基础。中止交锋可使用这 样一些具体办法： （一）请示某个首长一个问题 秘书拿着电话记录进来：“首长，刚接到电话，军区兵种部问火箭营演习开始的具体时 间，其他部队也将有人参加，请首长马上定下来。”这位首长丢下争执，处理这项工作，另 一位首长也很聪明，赶快走了。一个忙着工作，一个离开现场，再不会有冲突了。 （二）送上一份文件 让某个首长或几位首长当场传阅、批示。他们只好看文件，考虑如何批示，也就不再争 执了。 （三）报告一个重要情况 秘书很急地进来：“刚接到一份事故通报，××部队在支援地方水电站建设中，发生了 一起事故，没有人员伤亡，有关情况正在调查和处理中。”首长们立即把注意力转到事故上 来了，无暇顾及争执的问题。 （四）传播一条重要新闻 当然这条新闻应能足以引起重视。秘书假装不知首长的争执，闯进来就说：“贝·布托 69
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再次当选。“果然了不起，女中豪杰。”“八次入狱，两次执政。”“只有三十几岁。”,,大 家很感兴趣，你说我讲，刚才的争论丢开了。 三、支出现场法 支出现场是中止交锋最直接最有效的方法。把首长从不愉快的现场支派出去，双方脱离 了接触，不仅争执马上停止，而且激动的情绪也会随之逐渐平静下来，双方就可能以理智的 态度解决问题。 在首长之间因某个问题争执不下，一时又不能有什么结果时，其他的领导不好劝，也有 人想看笑话：“争争吵吵有生气。”这时，秘书就要用支出现场的方法来圆场。 （一）让首长接电话 本来首长自己感到处境很难堪，借接电话之机正好摆脱。如果没有电话，秘书应在很短 的时间里制造一个“电话”。比如给作训处长打个电话：“快，首长正在办公室，你不是有事 要请示吗？马上给首长打电话，不然首长就走了，几天也找不到。”一个首长去接电话，另 一个首长就没有争执的对像了。心理学实验表明，双方对立的激情，在对立面消失后，数秒 钟之内就会消除。因此，支出现场的方法具有立竿见影的效果。 （二）告诉首长有人找 秘书可安排一个人来找首长，比如打个电话给宣传处长：“你不是要汇报下×××教育 的安排吗？现在就来，越快越好，再过一会儿首长又要开会去了。”宣传处长来后，秘书简 单交待几句：“你等着，我去叫首长。”结果是，一个首长出去搞接待了，另一个首长的气也 消了。 （三）转告首长家中有事 首长家中有事，当然顾不上争执了，得赶快去处理。有个首长身边只有一个女儿。对女 儿特别宠，只在她面前没脾气。秘书打电话找到她：“小媛，你爸爸又出了点事。” “是不是又发脾气了？你叫他接电话。” “首长，家里来电话找您。” “怎么这时候来电话，是谁？” “小媛。” 首长只得回办公室接电话：“什么事呀？” “你答应我的事怎么忘了，给我买台收录机，要超薄型的，日本进口原装的。” “就这事呀，我记着呢！下班就和你一块去。” “你又生气了是不是？不要生气嘛！你保证！” “好好，我不生气了。”刚才的那种激动情绪也便烟消云散了。 （四）请首长参加某项活动 有时，首长们对某个问题争来争去，一时又争不出结果，可谁也不甘示弱。这时秘书可 以插进来，招呼首长休息一会，打打乒乓球，玩会扑克，下盘棋等等。有个首长特别爱下棋， 只要见人下棋，无论如何也得放下手中的事来一盘。开完党委会，他与另一首长争论起来， 秘书便对他说：“开了半天会，怪累的，轻松一下。瞧，那边把棋都摆好了，就等着您去应 战了。” 他一听说下棋，没情绪争下去了：“算了，以后再说吧。”便急着去下棋了。 秘书的圆场是一项很微妙的调解方式，如同走钢丝，稍有不慎，就可能会出毛病。无论 采取何种方法，都要恰到好处，不露痕迹。否则，就会引起首长不高兴，带来反效果。因此， 要注意这样几点： 第一，涉及问题应比较重要。秘书借故的缘由和内容足以镇住首长的争论，可以把首长 70
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的注意力很快转过来。比如，送一份事故通报，能起到转移的作用，如果秘书说：“门口的 哨兵与人吵起来了。”首长就会训斥：“哨兵吵架找我干什么，找军务参谋去。”不仅没能圆 场，反而使首长气上加气。 第二，具有浓厚的兴趣。就是说，秘书打叉的话题是首长关注、爱听、感兴趣的事情， 这样才能把首长吸引过来。首长喜欢跳舞，你说：“七点钟演出队举办周末舞会，请您参加， 还有十分钟就开始了。”首长就没心思再争论下去了。 第三，时机要恰当。要选择应该插进话也能够插进话的时机。例如：双方都感到无法说 服对方，或者至少有一方已感到有些不耐烦，或者暂时的沉默等等。如果首长刚把话说一半， 你就插一杠子，他可能听都不听，就把你轰出去了。 第四，必须得体大方。有充分的准备和认真的思考。正副职首长发生冲突，要将正职支 出去。如果让副职因故离开，副职可能会觉得不妥，而达不到目的。一个急，一个缓，可把 急的支出去。急的走了，缓的很容易平息。如果让缓的走了，急的可能更急，缓的也走不成。 做好圆场工作对秘书的要求是很高的。 首先，能够在很短的时间里，通过观察、分析和判断，掌握双方发生纠纷的原因、内容 和目的。并对其态度发展的可能趋势作出敏捷的反应。这样才能对症下药，获得成功。 其次，应以冷静、公正、理解的心理决定圆场的方法。目的只有一个，排除难堪场面， 让领导下台。不要盲目站在一方，以2:1 战胜另一方。即使自己喜欢的首长，占有道理的首 长，秘书也不要轻易把自己“陪进去”，导致对方横下心，干到底，此谓“成事不足，败事 有余。” 再次，有耐心，能忍让。首长在争执中，感情可能都很冲动，可能缺乏理智的控制。秘 书在圆场时，难免受些责难和委屈。不要蒙受了不白之冤，就撒手不管。而应坚持自己的努 力，达到预期目的，事后首长也会感激的。 71
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有意隐秘首长分歧的艺术 所谓有意隐秘，就是把某些事实真相暂时隐藏起来，以维护首长间的团结。首长们有矛 盾或分歧，背后互相议论，或在秘书面前说长道短，这是常有的事。常言说：谁人背后无人 说，哪个人前不说人？从心理学角度看，这是对消极情绪的宣泄，从某种意义上说这也是自 我缓解的一种方式。自我控制能力强，比较有修养的人，可能注意场合、时机和对像，并且 较为含蓄。而自我控制能力差、尚欠修养的人，可能很少考虑环境和不良影响。首长也是人， 也免不了会有这样的情绪产生。对于首长们在秘书跟前议论的一些你长我短的事，秘书不必 大惊小怪。重要的是不要随意泄露出去，应守口如瓶。对此，秘书要做到这样几点： 一、不主动向上级反映首长间的矛盾 秘书不是监督员，整天向上级打小报告。如果这样，该级首长肯定不高兴。你也当不成 秘书。文化大革命中，某个领导被打倒了，第一个贴他大字报的是秘书，这位秘书当时很神 气。后来那个领导又平反了，这个秘书没法当下去了。现实生活中，某个首长免职了，秘书 立刻反戈一击，与首长“划清界限”，结果查清了问题，首长又复职了，秘书无法做人。还 有，某首长调走了，秘书服务于新领导，总说原来首长的坏话，讨新领导的喜欢。没过多久， 原首长又调回来了，秘书的日子不好过了。 首长个人间的一些恩怨问题，甚至是较为突出的矛盾问题，原则上是由本级班子或首长 个人来加以解决，秘书要尽力在上下左右之间维护首长们的威信和团结。如果班子出了大问 题，上级专门来调查情况，秘书该怎么办呢？我们认为，除了立场方面的问题，大的原则问 题，明显地违犯党的方针政策问题，秘书还是以“沉默”为好，尤其是不能借机把首长个人 间的问题往外抖。社会上很多有关领导人的回忆录，可能都不是秘书写的，其实秘书更具备 写作条件，他们知道许多鲜为人知的秘闻。他们之所以不写，可能就是因为他们需要守口如 瓶，这既是做秘书的职业道德的要求，也是基本人格的要求。 二、不随便在有分歧的首长间传话 首长之间在工作上有分歧，私下里可能和秘书说了对方一些闲话，秘书只能到此为止， 绝不可以有意无意地传给对方。如果随便乱传，不仅会加大首长间的分歧和矛盾，秘书本身 也会在首长心目中失去应有的形象。 某部队B 首长极力推荐李××提职，在办公室里很随便地对秘书说：“他这个人，有缺 点，但有干劲，改革开放，带领部队搞现代化建设，没干劲就一事无成。”A 首长则喜欢张 ××提职，也随便对秘书说：“光有干劲有什么用？把事情弄错了，干劲越大越糟。用人不 能只看干劲，要全面衡量。”秘书不能把两个人的话互传。如果秘书把首长对你讲的这些话 传来传去，或者只传一头，就足以使两位首长产生矛盾。所以，秘书在“传话”这个极为敏 感的问题上，一定要“守口如瓶”，特别是涉及到首长个人利益的一些问题，如果有分歧意 见，有不同看法，让秘书听到了，秘书就“到此为止”。一单位A 首长本来与副职关系不错， 工作中有点不同看法是正常的。一次A 首长说：“副职嘛，要听招呼，定了的事就该办，不 听招呼我怎么干呀？”他是与秘书随便讲讲。秘书便跟副职说：“有些事您还得考虑考虑！ “我考虑什么？” “比如别让人感到不听招呼什么的！” 72
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这位副职便说：“有些人光叫我们听招呼，他有什么能耐？炮兵训练一点不懂，瞎指挥！” 过后秘书又对A 首长说：“炮兵技术您有空还要多了解点！” “我了解它干什么？有副职懂就行了。” “您如果不懂，可能让人说您瞎指挥呢。” “谁说的？” “……” “你不讲我也知道。” 秘书传话可能是好意，可后果却不好。 对首长间相互不满的闲话，秘书应做到： 第一，不打听、不追问。 首长有时对秘书讲一讲首长之间的事，秘书随便点点头听就是了，首长说多少听多少， 说到哪听到哪，不随便插话，不仔细打听，也不轻易表示赞同或否定。这样做首长也不在意， 哪说哪了。如果你详加追问，甚至添油加醋，并拿起笔来记录，首长就会起戒心，很可能惹 出事非。一天政委从会议室出来、心情不大好，秘书倒了杯水递过来。政委便随意说了句： “有些人也真是的，拿人家的手短，吃人家的嘴软，只得给人家卖力气。”秘书忙问：“给谁 卖力气呀？” “还不是××科长，党委会上有人又提出让他当副参谋长，这个科长不行。”秘书接着 说：“我也觉得这个人就是不行，光靠拉关系、请客送礼的一套，是不是又给E 首长送礼了？” 政委听到这儿，抬起头看了秘书一眼，改变了原来的口气说：“谁说的？别胡猜疑，我 不过是随便说说，你想到哪去了。”秘书很尴尬。 第二，不张扬、不暗示。 秘书不能把首长的一些非正式讲话特别是有碍于团结的讲话随便乱传，更不能直接转达 给另一有关的首长；也不要以某种方式向另一首长暗示这个首长的意见。暗示比直说更具危 险性。被暗示的首长会产生许多联想，简单的问题复杂化了。某部队B 首长对E 领导工作中 的某些做法有意见，没头没尾地对秘书说了句：“讲了几次，要注意政策，怎么就不听呢？” E 领导开会回来布置工作，秘书小声说：“首长，要不要再分析一下，看有没有涉嫌政策性 的问题。B 首长特别强调这个问题。E 领导一听，火了：“谁让你提醒的？你去问问他，是不 是派个政策监督员在我身边。”秘书一句话，问题闹大了。 三、不在背后议论首长间的矛盾 秘书在首长身边工作，对首长了解得比较深，知道的情况也比别人多。因此要特别防止 自由主义倾向，无论首长有什么不足，相互间有什么分歧，都不能随便议论，扩大影响。秘 书出现自由主义问题的机会和条件较多，要特别在以下五个方面加以注意： 第一，防止在车上流露。 秘书跟随首长乘小车，与首长谈论一些其他首长的问题，司机或其他随行人员都会听到， 可能带来不良影响。一次秘书跟C 首长去开会，小车开到大门口时，秘书说：“大门口横着 两根铁管子，车出车进真不方便，您说过几次要拿下去，可参谋长太固执，总是落实不了。” “明天开会回来，我派人把它拆了。” 放铁管是为了让车减速，以便门卫盘查。但车从铁管上开过去，坐得就很不舒服。司机 听了他们的议论挺高兴，他们早就对大门口横放铁管子有意见。于是就对自己的老乡——公 务班的小李说了。小李是参谋长的公务员，此话又传到参谋长那里。结果C 首长开会一回来， 参谋长就找他，两人都很不愉快。 第二，防止酒后流露。 73
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秘书常参加有关人员的酒席。酒后容易失言，不注意就可能流露出一些不该流露的问题。 因此，秘书在酒席上要自我检点，不出差错。不可来个“酒后吐真言”。 第三，防止乐中流露。 在一些欢乐愉快的场合，人的情绪比较兴奋，一高兴就忘乎所以，无话不谈。但话多必 失，很可能就说出一些不该说的话。某秘书过生日，几位当参谋干事的老乡把他请到卡拉OK 歌舞厅祝贺，张干事能唱能跳，还即席发表了热情洋溢的祝词，其他几个人大加赞赏张干事： “真是个当科长的料。”秘书说：“他是该当科长，可主任提出好几次，政委总是不表态。为 此，主任还和政委差点儿闹翻。”高兴之中，秘书说了不该说的话。 第四，防止家中流露。 对于首长的长短和他们之间的分歧与矛盾，秘书在家中也不能随意流露，主要是防止在 爱人和孩子面前议论。夫妻间再亲密，也不能代替组织关系、工作关系，不该说的绝不要说， 这一点对秘书来说更为重要。 第五，防止热恋中流露。 正谈恋爱的秘书要注意，热恋中感情容易冲破理智的防线，对心上人什么都说，可能会 出问题。有的人为讨好恋人，明知不该说也说，可他并没有想一想，一旦两人吹了还可能成 为对方的把柄。某干事谈恋爱时，正搞反击右倾翻案风运动，他对女朋友说：“批邓是瞎胡 闹，政委给我们布置过几次批判会，主任都暗地里另搞别的了。我们对主任非常拥护。”后 来，两人吹了，女方写信给政委，揭发了他们的问题。政委专门找主任谈话，上级也派了工 作组，主任做了检查，政治机关人人过关，差点弄翻了天。还好，没多久“四人帮”粉碎了， 问题才算了结，可主任与政委间的矛盾却无法了结了。 四、不把工作失误的责任推给有责任的首长 秘书做的事，一般都是按首长的吩咐干的。有的时候由于首长考虑不周，事情干完了， 问题也出来了。查责任时，秘书就不能说：“这不是我要这么干的，是××首长让我干的， 我自己敢这么干嘛？” 首长交待给秘书一件事情，干得好与坏，首长也负有一定的责任，但秘书不应该把责任 推给这位首长。特别是另一位首长查问时，你把责任推给交待任务的那位首长，就可能在首 长间造成矛盾或误解。 某部队为活跃文化生活，建了一个卡拉OK 歌厅，由于管理不严格，一些地方上不三不 四的人也被带进来，出了一些问题。政治部决定，各单位用两个半天时间整顿作风纪律，歌 厅暂时停开两天，谁也不能去唱。一位C 首长找到宣传科分管这项工作的刘干事说：“来了 两个客人，把歌厅打开玩一玩。” “首长，有规定，这两天进行整顿，不让开。” “整顿还整到我头上来了，打开，玩一下嘛，出了问题我负责。”刘干事只好照办。结 果政治部主任把刘干事叫过来：“告诉你不能开，你怎么还开？谁让开的？”刘干事本来想 讲“这是C 首长让开的”。但转念一想，如果这样一讲，主任对C 首长不就会有意见吗？ 于是只好说：“我自己开的。”结果刘干事被主任批评了一顿。 我们认为，刘干事处理这件事情是合适的。这样处理，尽管自己受点委屈，但有助于维 护首长间的团结，缓解他们相互间的矛盾，也有助于增强首长对工作人员的信赖。对己、对 人、对工作都是有益的。因此，为协调首长间的关系，在查找有关问题的责任时，秘书应努 力做到： 第一，不辩解。 工作中出了问题不向有关首长身上推。对自己错怪就错怪了，忍辱负重，有失也将有得。 74
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第二，不挑明。 工作中出了问题，有时上级知道责任不在秘书，而在于某个首长的失职。但只要未点出 来，秘书就不要挑明，装糊涂，和稀泥，这样可避免矛盾激化，并能起到缓解作用。 第三，不汇报。 工作出了问题，当有关首长追查责任时，秘书不要向负有责任的首长汇报，要大事化小， 小事化了。首长们见面还会照样客客气气，通力合作。 为协调首长关系而有意隐秘，对秘书自身的要求很高。除了具备隐秘的艺术技巧，还应 具有坚强的组织纪律观念，全局观念以及优良的品质修养和心理修养。达到这些要求，不是 轻而易举和一朝一夕的事情，要靠刻苦的学习，长期的磨炼和一点一滴的积累，做一个合格 的秘书人员，就要为此而不懈地努力。 75
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协调首长关系装糊涂的艺术 装糊涂就是假装对有些事认识模糊，故意不明事理，不知真情。 既然是装糊涂，就不是真糊涂，但又要让人觉得你是真糊徐。装糊徐就要装得像，装得 不像就达不到目的，还可能弄巧成拙，惹出麻烦。因此，装糊涂也是一门艺术。 郑板桥说得好：难得糊徐。这既是说要想糊涂很不容易，也是说某些时候糊涂一点是非 常必要的。人不能太糊涂，也不能太清楚。太糊涂了，活得就没有意义；太清楚了，也会活 得很累。一段时间以来。男女老少都会唱叶倩文的“何不潇洒走一回”其中有两句， ， “留一半清醒留一半醉，至少梦中有你追随”，说的就是这个意思。因此，聪明的人，活得 潇洒。人应该是有时清楚，有时糊涂。 糊涂有许多种。真糊涂那是傻瓜，等于白活；难得糊涂则又太消极，也无意义；假装糊 涂而心中清楚才是一种智慧和手段。 作为秘书，在首长间产生矛盾和分歧的问题上，就时常需要装糊徐，而且要会装，装出 艺术性来。这既是自己和首长相处的需要，也是协调首长间关系的手段。 一、对影响首长团结的某些原因，秘书知道但装不知道 首长一方与另一方在某些问题上产生了分歧或想法，自然会影响双方的关系。但是如果 把产生分歧和想法的真实原因向对方挑明，则更能使首长感到难堪或反感。相反，让首长暂 时不了解真相或者永远不了解真相，则更有助于协调双方的关系。在这样的情况下，秘书即 使对有些事情的来龙去脉知道，也说不知道，用自己的装糊涂，使首长真糊涂。 某部队机关公务员小张，挺机灵也挺勤快，是主任家属的老乡，与主任一家关系很密切， 主任也很喜欢他。但参谋长不止一次地发现，小张为了讨好主任家属，偷偷摸摸地把公家的 财物拿到主任家去。当然这事也都是背着主任干的，参谋长不好找主任明说，非常恼火。年 底决定让小张复员，主任让秘书找军务科的同志说一说，把小张留下，但参谋长坚决不肯。 主任对参谋长的做法很不满，不明白为什么平时关系挺不错，可在这么个小问题上却一点情 面也不讲。于是把秘书找来问：“参谋长到底为啥和我过不去？” “好像没有什么过不去的。” “那为什么一定让小张走？” “您说的是这件事呀，”秘书知道内情，一个战士复员的问题，本来没有啥，但考虑到 涉及的原因，又牵扭到主任的家属，挑明了反而更复杂，于是说：“具体情况我也不是很清 楚，好像是因为小张身体不太好，还听说他父母身边也需要人照顾。战士复员是军务部门的 业务，我也不好详细打听。” “我不是想再留小张一年吗？” “依我说主任，换个公务员的事您别太费心，参谋长说了，公务班里随您挑一个，这事 交给我，保您满意。” “那就这么着吧！” 后来秘书为主任选了一名公务员，主任又很满意。时间一长，小张的事也就忘了。 试想，如果秘书把参谋长让公务员小张复员一事的真相告诉了主任，那主任及其家属和 参谋长的关系将会是一种什么结果呢？ 76
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二、对首长要求证实他们关系的某些事实，秘书了解但装不 了解 首长间发生了矛盾或争执，一方想证实对方说过或做过什么，另一方想证实没有说过或 做过什么，就可能会把当时在场的秘书找来对证，很多时候这样的证实不会产生什么好结果。 因为秘书无论证明哪一方正确，都会伤害另一方，首长的裂痕加深了，秘书自己也搭进去了。 因此，当首长把你找来证实时，你必须装做记不清了。 某部队发生一起车辆事故，上级调查组来调查这件事情时，甲首长很气愤地说了一些过 头话，话里话外对乙首长工作方法表示不满。后来事故的责任查清楚了，与乙首长没有多大 关系，但乙首长对甲首长的讲话耿耿于怀，两人为此发生了争执。乙首长说：“那一次你说 这些话时秘书在场。” 甲首长说：“那好，把秘书叫来。” 秘书一来，两人都问：“是不是这样说的？” 秘书说：“时间挺长了，又不是什么会上讲的话，也没有记录，我当时也没仔细听，确 实记不清了。” 由于无法得到证实，两个人都没有什么情绪再争下去了。 如果秘书没有装糊涂，而是很认真地证明当时甲首长是这么说的或不是这么说的，那将 会是一种什么结局呢？ 三、对造成首长间不团结的责任该由谁负，秘书清楚，但装 不清楚 首长间出现不团结的问题，总是事出有因的，总有负主要责任的一方。但俗话说：一个 巴掌拍不响。无论哪一方负有主要责任，另一方也会负有某些责任。任何矛盾都有一个产生 和发展的过程，这期间你对我错，我对你错，相互纠缠，很难完全辨清。就是把是是非非、 大大小小的问题都能搞清楚，也不一定有利于问题的解决。大事不糊涂，小事不清楚，这是 处理人际关系的条很重要的原则。因此，在被询查这方面的责任时，秘书心里是明白的，但 嘴上却说不明白。实践证明，这样的装糊涂是非常必要的。 某单位两位首长过去曾有过恩怨，最近又因安排人写材料、派人去开会等一系列的工作 上的事情产生了新的矛盾。两个都曾对秘书说，小组生活会上要把责任搞清楚，请秘书谈谈 看法。秘书对他们说：“首长间的小磨擦，我们当秘书的怎么能说清，说清了又有什么用。 又不是原则问题，查责任还不是为了解决问题？都是过去的事了，往后就当没发生过，不就 完事了。” 小组会上两位首长都做了自我批评，心平气和，关系得到了缓和。 四、对首长的某些自由主义，秘书听见了但装没听见 首长间有想法，背后议论几句，常常不背着秘书，有时就是对着秘书随便议论。秘书就 要左耳听右耳冒，过后全忘掉。任何时候提起这些问题，全装没听见。这样的糊涂特别重要， 是协调首长关系所必不可少的。既然是背后议论，是自由主义，当然不是好事情。议论者和 77
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被议论者都不希望传出去。没听见就无法传，秘书装没听见就是为了不传。所以，第一，无 论什么时候也不要在议论的首长面前再提起这些事。第二，无论什么时候也不要在被议论的 首长面前提起这些事。第三，无论什么时候更不要在别人面前提起这些事。只有这样，才有 利于首长间的团结。 以上这几方面装糊涂，对秘书来说都是必要的。这不是事不关己高高挂起。秘书不是首 长的裁判员，秘书的工作更不是评判首长谁是谁非，首长的一些是非评价自然有人来管。对 于首长间的一些矛盾和分歧，不需要秘书协助解决时，就要装糊徐，能装好糊涂本身就是在 协调首长关系。 秘书对首长间的相互议论会装糊涂，要注意做到“四不”: 一是不拒听。首长与你议论其他首长的问题或是非，你只能听，而且必须听。你不能说： “我正写材料，你们出去议论吧。” 二是不记录。比如一位首长对另一位首长有一些不满情绪，在你面前议论，你很认真地 说：“事情很重要，您慢点说，我记下。”首长当然就不说了，你这个秘书也别当了。 三是不追问。无论听没听明白，都不去寻根问底，说多少听多少，没说的也不想听。 你若仔细打听，首长就会觉得不对劲。心想：这个秘书怎么这样爱多管闲事呢？ 四是不肯定也不否定。 首长问你：“对不对？有没有道理？” “是不是这回事？”你既不点头也不摇头，微笑着听他继续说就是了。 秘书对首长间的相互议论会装糊徐，还要做到“四要”: 一是要听而不听。哪听哪了，听完了也就忘完了，听了和没听一样。 二是要少答多听。不多插话，不随便回答问题，对首长的寻问一笑了之。 三是要边干工作边听。不真往心里去，不专心致志听，不影响手头工作，不放下手中的 活儿，该干啥干啥，一边干一边听。 四是要边打圆场边听。能和稀泥的就和几下，能化解的就插几句。“是吗？”“算了吧！ “哪能呢？” 会装糊涂的秘书才是聪明的秘书。 78
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暗中沟通首长关系的艺术 所谓暗中沟通，是指因首长对有些事情考虑不周到，造成首长间的误解或隔阂，秘书在 私下或背地里进行串通和化解，通过秘书暗中的工作，使当事人双方不直接接触就可消除误 解，避免可能产生的矛盾。 暗中沟通可采取以下几种方式： 一、及时提醒 对于可能产生矛盾或误解而首长又没注意到的问题，秘书要及时提出来，以引起首长的 重视，这样就可以避免不愉快的后果。秘书要在哪些方面及时提醒呢？ 第一，对首长忽略了的事要提醒。 有些事本身并不错，也不会产生不良后果，但在决策或执行过程中，有一些必不可少的 程序或环节。如果越过了，就可能带来一些矛盾或误解。首长在面临较为紧急或重大工作事 项时，容易在这些问题上有所忽略。秘书要及时提醒首长，防止或弥补这种忽略。 一次某部队发生了重大事故，领导的心情都很沉重，特别是司令员、政委更是痛心。年 底了嘛，本来一年的工作都不错，这一锤子给砸了。政委对秘书说：“通知在家的领导，开 个常委会。”司令员得知后很生气地对秘书说：“乱弹琴，事故的原因还没弄清楚，开什么常 委会？能解决什么问题。”秘书看到司令员不同意开常委会，但不能把司令员刚才那种态度 和原话转达给政委，而是返回来对政委说：“按过去的惯例，开常委会是不是先与司令员通 个气？您先给司令员打个电话，我再发通知。”政委马上说：“对。你看我有点着急了，不用 打电话，我找他去。”司令员和政委当面说，自然不会发火，认识也统一了，问题也解决了。 第二，对首长“越位”了的事要提醒。 部队的领导原则是党委集体领导下的首长分工负责制。军政主官和各个副职首长，根据 党委的统一意志，各负其责。 所谓“越位”就是政治干部管军事的事太多了；军事干部管政治的事太多了；正职干涉 副职太多了，副职未经正职同意，行使了正职的职权；副职之间也有分工，干涉了对方所管 的事务，等等，一旦有类似的问题出现，秘书就有必要提醒首长，以便挽回影响，防止产生 矛盾。 某师李副师长脾气不好，也不喜欢有人当面吹捧。常说：“谁吹我，我就收拾谁。”主管 后勤工作的是张副师长，批钱的事要由张副师长签字。宣传科搞文艺汇演要批点钱，一位干 事见张副师长不在，只好找李副师长：“您是我们平时最敬重的首长。” “少吹捧，小心我收拾你。” “就是因为您不喜欢吹捧，我才敬重您。” “你这个小鬼会讲话，算了，不收拾你了。有啥事说吧！”实际上谁都爱听好话，“找我 有什么事？” “有个条子，500 元，文艺汇演急着用，您批了吧！” 李副师长大笔一挥，批了。秘书知道后对李副师长说：“搞汇演批500 元钱没问题，党 委已经定了的事。不过要不要等张副师长回来看一眼再让他们办？因为用钱的事统一由他 管，不然，财务上还得去报告张副师长，这不多转了一圈。” “对，对，刚才我有点越位了，快去告诉宣传科一声，我那批条不算数。” 秘书的提醒非常必要，非常及时。 79
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第三，对首长疏漏了的事要提醒。 首长考虑问题往往是从整体上、原则上做出决策和安排，而对其中的一些细节和具体问 题，则不一定想得很周密很完善。在执行和落实过程中，就可能出现一些疏漏，由此而产生 某种不该出现的问题。 首长有疏漏，秘书就要提醒，协助首长及时加以弥补，挽回影响。 首长们下班后经常要在家中继续工作，阅读和批示文件。为了安全起见，某部队常委决 定给每个首长家中配发一个保险柜。C 首长把管理处长找来交待：“一个首长配一个保险柜， 3 天之内办好。” 什么是首长呢？按惯例参谋长、主任以上的算首长。于是管理处长就按这个概念购买了 保险柜，送到各个首长家中。这一下出了毛病，首长们都住在一个院，参谋长、主任以上的 首长家中都送了一个保险柜，副参谋长、副主任家中没送，家属们首先不快活，冲着丈夫发 泄：“看你那样儿，当了这么多年的领导，连个‘正’的也没混上，配保险柜都没你的份。” 家属一闹腾，丈夫也跟着发牢骚：“买个保险柜有什么了不得的，怎么没我们的事？” 秘书马上对C 首长说：“一个保险柜要不了多少钱，是不是给副参谋长、副主任也配一 个，也是工作需要嘛。” “怎么不配呢？我不是告诉管理处长了吗？叫他来。”管理处长一来，C 首长问：“怎么 不给副参谋长、副主任配呢？” “您不是说给首长每家配一个吗？” “糊涂！副参谋长、副主任就不是你的首长？快去买，还要作检讨。” 秘书又对管理处长说：“首长交待时可能不够具体，有点疏漏，我们办事的就得想办法 弥补一下，送保险柜时解释解释。” 管理处长给各家送保险柜时便说：“首长指示我给每个领导干部家都配一个，而且要3 天内完成。是我们的工作不得力。前一次拉回来的数量不够。这不，今天全拉回来了，不过 刚好3 天，没误事。” 秘书的提醒，进一步协调了首长间的关系。 第四，对首长忘却了的事要提醒。 首长工作忙，事情多，难免忘事。一些不很重要的事，一些随时决定的事，一些忙中安 排的事，很容易忘记。事到临头，首长自己还当没事，或者又有新的安排，这就可能产生误 解或矛盾，秘书要适时提醒首长，以免误事或造成影响。 某部队政委在一次机关党委会结束时说：“从这个月起，常委委员都要给机关上党课， 从我开始，每月一个人。组织处做个计划，通知大家。”定下后，政委一直忙着军区在这里 召开市场经济条件下思想政治工作研讨会的准备工作，把这一事给忘了。到了上党课的前一 天，他对副主任说：“告诉你们主任，让他准备后天讲课。”副主任犹豫了一下，转身出去。 秘书觉得不对劲，忙跑出去拉住副主任：“是不是政委忘了，这一课应该由他上？” “是啊，我看主任好像没做什么准备，恐怕不好办。” “你先别通知主任，我去去就来。”秘书回来对政委说：“根据记录，第一次党课由您上， 这可是您自己定的。讲课提纲我已经准备好了。” “是吗？我给忘了。那好，你快和我一块准备一下，我来上。再去跟主任说一声。” “还没告诉主任呢。” 政委笑了：“差点没让主任误会了，以后这样的事还得多提醒我点。” 二、单独劝解 单独劝解就是发现首长一方对另一方有意见，有想法，秘书用劝说和调解的方法来做和 80
