把贝洛克扔到脑后不是件可以一蹴而就的事情。科诺罗斯的信让他缓解了几个
晕期但是到8月末，汤普金斯先生又被贝洛克召见了。下午一点，在科撒奇。
在去贝洛克办公室的路上，汤普金斯先生经过了元首的办公室，他真希望他能
回到城里来呀，他有一些话想要告诉元首，也许足够能把贝洛克赶到某个偏远山区
里去。但是房门紧锁着，门上贴着一张手写的字条：“元首回美国去参加新房子的
落成典礼。6月1日回来。”6月1日已经过了快有3个月了。噢，很高兴看到不光只是
软件开发者会错过计划中的交付日期。他看看表，加快了脚步。
贝洛克的接待员带着汤普金斯先生穿过几间华丽的房间，见到了部长秘书。秘
书带着他又穿过了几间更加华丽的房间，见到了部长的助手。助手又带着他走进了
部长的办公室。贝洛克看见汤普金斯进来，什么也没说，只顾低头看着桌子上的文
件。他认真地读着文件，皱着眉头。最后，他终于抬起头来。
“汤普金斯，你和你那些该死的手下每年要花掉我3 150万美元。我究竟得到什
么了?”
“进展。”
“进展，是啊。呸，我能拿这进展来干什么?能拿它卖钱吗?”
“最后会的。到产品发布的时候，就像你自己说的，你会得到一个造币厂。每
年3 150万美元，花上几年的时间．我觉得这点投资并不是不能接受的……”
贝洛克摆手打断了他的话：“你最好按时完成这些产品，千万不要来跟我说你
不行。如果你不得不站在我面前，跟我说你不能在6月1日交付所有的6个产品，那我
可就真的要对不起了。非常，非常对不起，我不是开玩笑。现在，你的工作在按进
度进行吗?”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
129
“当然。”他说道．声音降了半个调。
“我根本不会相信你。如果我相信，早就把日期提前了。不，你已经慢了，毫
无疑问。但是，你会把时间补回来的。汤普金斯先生，我告诉你，你会的。从现在
开始，你要把螺丝拧紧。”
“噢，员工们已经工作得非常努力了。”
贝洛克部长的表情从不高兴变成了气急败坏：“你把这叫做努力工作?看看这
个!”他把一叠文件扔在汤普金斯的面前。
“唔，这是什么?加班时间?你一直在监视我们的员工加了多少班?”
“当然了。这些是7月的数据，看看这可怜的6个项目．这一点点加班时间。
Notate：144小时；Quirk：192小时；PShop：601小时……太可怜了!我们的最有抱
负的几个项目计划，才加了600小时的班，每人在整整一个月里加班还不到lO个小时!
而且．在你的整个组织里，汤普金斯，你知道7月里平均每人加班时问是多少吗?”
“我不太清楚。”
“还不到两个小时!”
“我担心这已经太多了。比如说，马可夫的部门里大多数人根本没有工作可做。”
“好．给他们工作，汤普金斯。把他们叫醒，让他们去 PShop项目组。”
“所有的350个人?”
“我不关心有多少人．让他们工作起来。而且，我说的不是普通的每周44小时
的工作。我要看到这些人每周工作60小时、70小时甚至80小时。这就是我想要的．我
总是能得到我想要的。我说清楚了吗?”
“哦，是的。理解你从来都没有问题。”
“感谢上帝。现在．我看到你已经很好地完成了过程改进程序，我希望你保持
下去。现在．我把目标改成：到年底的时候达到4级。然后到明年，我要……”
“请原谅．阿莱尔，你知道4级的条件吗?我是说，这要求员工获得特定的技能，
你有把握吗?”
“细节，不要拿细节来烦我。到2000年之前，你的组织要每年提升一到两个级
别，否则我的名字就不叫贝洛克。再说一遍，我说清楚了吗?”
“非常清楚。”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
130
“在我这儿于活，就永远不要自满，汤普金斯。我要为我工作的每个小伙子
都……”
“请原凉：‘小伙子和女士’。”
“什么?!”
“组织中也有女士。这儿工作的有男士也有女士，你应该记得……”
“当然，还有女士!你嘀咕这句干吗?你在这种时候提起女人干吗?我们还有工作
要做，有产品要生产，有人员要协调!我刚才说到哪儿了?”
“你要为你工作的每个人都…·”汤普金斯先生提醒他。
“噢，对。我要为我工作的每个人每天都能想起自己的不足，这是工作的动力，
这是保持团结的根本。反复跟他们讲，我要看到你给我一个特别的计划，用手写，
今天给我。”
“我猜你的意思是在午夜之前?”汤普金斯苦涩地问道。
“对。”贝洛克部长摆摆手，表示结束这件事。“现在，我们谈谈你在夏季运
动会中的任务……”
“什么?”
“夏季运动会，2000年奥运会，将在科撒奇举办。”
“什么?你到底说些什么啊?”
“奥运会。在项目谈判期间，元首在国际奥委会逗留了一段时间，签了一个合
同。他很善于游说，而且又有其他的资源。我们将主办2000年奥运会．这是你个人
的2000年问题。”
“我的问题?”
“就是你的问题。我把主要的责任交给你，你必须在运动会开幕之前给我做好
准备。”他站了起来，开始收拾桌上的文件。很明显，会见结束了。
“喂，请等一分钟，我到这儿来只是……”
贝洛克扫了他一眼，就快要发作了：“不要告诉我你是来干什幺的。我会告诉
你是来干什么的。”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
131
“他要我们在2000年夏天之前建造一个全新的空中交通控制系统。”
贝琳达骨碌骨碌地转着眼腈。
“他说，在奥运会的6个星期里，会有240万人来到科撒奇机场。也就是说，每
人有300架次的飞机起降。”
“呃，现在的科撒奇机场有多少航班起降?”
“每周6架次．我查过。我们甚至连塔台都没有，他们用旗帜指挥飞机。”
“那么，我们需要设计并建造一个塔台，找些管理员并培训他们，建造支持系
统把这一切整合起来。我不知道我们是否能做这一切：你让他了解这里的风险了吗?”
“拜托，生命是短暂的．我可不想在这种毫无希望的事情上面浪费时问。这是
贝洛克部长，记得吗?而且，我还想：我们的兴趣是什么?在加布里埃尔那里有那么
多人——为什么不让他们去工作呢？在以后几个月里，当我们的项目全面运转起来
之后，这会占用你、我和加布里埃尔一些精力；但是如果只是启动一个有意义的空
中交通控制系统，并使我们的员工一直工作，想想这些有项目可做的人．想想他们
能得到的经验。这将会有好处。”
她耸耸肩，表示同意：“只要你愿意，我就愿意。”
“哦，对了．贝洛克部长还要我们‘拧紧螺丝’，这是他的说法：他要我们去
让员工们加班工作。”
“我正打算跟你谈谈这个。我已经看到了8月的数据，加班时间在上升，至少在
我们的18个关键项目中是这样。”
“不管他们怎么做。我担心他们还是满足不了贝洛克。”
“也许是不行。公平地说．我也对这个数据很不满意。”
“你认为我们的员工应该投入更多的时间来工作吗?”
“更少。”
“贝琳达!”
“我知道，我知道。好的项目总是有一定的加班的，但是我觉得我们这里的趋
势并不健康。加班来得太早了，就无法长期坚持。我担心到项目需要最大的工作量
的时候．我们已经疲惫不堪了．员工们耗尽了精力然后开始离开。这是我的直觉告
诉我的。”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
132
汤普金斯表达了对这种言论常见的回应：“我们需要抓住直觉告诉我们的事情，
贝琳达．并把它放进某种模型中去。我们今天下午就来做这个模型吧。我们要用模
型来最准确地证明加班和压力对生产率的影响，看看人们的生产率和压力强度的函
数关系。”
“我也要参加。”贝琳达说，“而且，让瓦尔多也来做这件事吧。”
“瓦尔多?他来干什么?”
“搜索他的考古数据，提取高压下和低压下的项目，看看它们的生产率受到怎
样的影响。我们可以用他的数据来改进、调整我们自己的模型。”
几个小时以后，贝琳达已经有了一个压力影响模型，但是这还完全是她脑海里
的设想，甚至都还没有输入到模拟程序里去。她把这个模型画在了韦伯斯特的白板
上，并在旁边按照自己的猜想画上了贝洛克脑子里的模型：
“让我们假设某种度量压力的方法。”她开始说明，“它可能会指出实际交付
日期与最初规定的日期之间的关系。另外．它可能还受到加班时间的影响。这就是
‘压力’的指标，我们把它叫做P。
贝洛克的模型： 贝琳达的模型：
“现在。我的模型认为：P最初的增加可以略微提高生产力。在我们这里，员工
们喜欢压力，他们会积极地响应，至少在压力不太大的时候是这样。他们开始认真
工作．并且真正全心投入。我的模型还说明：中等压力也许可以将生产力提高25％，
甚至使总的交付时间缩短25％。但是，只有当压力处在适当范围的时候，情况才是
这样。压力再多一点，曲线就变平了——增加压力不再有好的效果。如果再多一点．就
开始失去已得的利益。员工开始疲劳，他们筋疲力尽，他们灰心丧气。再多一点压
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
133
力，你就开始失去他们。如果你真的把螺丝拧紧，员工就会陆陆续续离开，项目就
该被扔到厕所里去了。”
然后，她又把注意力转移到假想的贝洛克的模型上去：“这里还有另一种观点。
持这种观点的管理者认为‘管理就像踢驴子干活一样’，完全是法西斯。他相信压
力能极大地提高生产力，也许能让项目完成的时间缩短一半．甚至超过一半。这个
模型还指出．再多的压力就不能再起作用了——人的能力终究是有限的，但是也不
会有害。既然你无法找到这条曲线的拐点，你就只管施加更多的压力。把螺丝拧得
越紧．你就越能保证员工们在尽力工作。你可以规定一个荒谬的交付日期，即使他
们比这个日期晚了一年甚至更多，你起码也能保证他们达到了最大的生产效率。”
“看来．你和贝洛克部长只在曲线的前两个百分点有共同语言。”
“谁都不会百分之百错误，即使是贝洛克。”
韦伯斯特很不愉快地盯着贝洛克的曲线。如果这就是他的想法。也难怪他会做
出这些事了。“看起来，他认为开发者在惩罚的压力之下只会工作得更努力。你越
想产品早交付，就应该规定越多的惩罚。” 、
“惩罚……”贝琳达离开白板，慢慢地走到房间后面。她颓然地坐下，脸色苍
白。她盯着白板看了老半天，最后说道：“唔。”
“什么?”
“惩罚。那张图就像是在虐待孩子，韦伯斯特。他就像个有虐待倾向的父亲。
如果P不是压力，而是惩罚……”她走回贝格克的图边，做了一些修改，“还有，垂
直线不是交付时间，而是小孩所犯的错误。
“正是这种世界观让一个父亲相信‘黄荆棍下出好人’。”贝琳达继续说，“还
不明白吗?小孩被打得越多越重，错误就犯得越少。直到最后，再增加惩罚也无济于
事，小孩已经竭尽全力了。但是这额外增加的惩罚，不管有多少。都不会有什么危
害。所以父亲就想：‘不妨惩罚得重一些。’呵呵。”
汤普金斯先生走到白板旁边，擦掉了曲线的后面部分，然后画上了一条急剧上
升的尾巴。他能感觉到，当他这样做的时候．贝琳达的紧张开始慢慢缓解了。“被
惩罚过度的孩子不会做得更好。”他温和地对她说，“他们只会做得更糟，甚至比
原来还要糟糕得多。”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
134
“当然。他们只是学会了更好地隐藏自己做的坏事。”
“当然。”
“擦掉那该死的东西．韦伯斯特。太让人郁闷了。”
他擦掉了贝洛克的图。
贝琳达还在出神。汤普金斯走过来，拖过一把椅子放在她身边。过了一会儿．他
们的心情轻松了些。“谈到隐藏坏行为，
希福，我亲爱的猫咪就会这样做。它知道我不许它在中国地毯上磨爪子，但是
它还是会这样做。只不过，当它这样做的时候．
因为它知道这是淘气的行为．所以它就把耳朵转过来，眼靖也一直瞅着我，看
我是不是会吼它或者拿纸来扔它。”。
贝琳达一脸严肃：“这的确就是一个被惩罚过度的孩子的行为。他知道那是坏
事，但是却不会因为做了坏事而内疚，道德上根本毫无触动。他只关心怎么侥幸逃
脱惩罚。”看来小猫的故事并没有把他的意思表达清楚。“当然，我从米没有惩罚
过希福。”他赶紧解释。
贝琳达终于露出了一点微笑：“是的，我猜你也不会。如果一个小孩，或者一
条小狗那样做，也许就意味着过去有人过度惩罚了他。但是小猫不一样，猫天生就
是玩世不恭的。”
瓦尔多带着关于项目压力的考古数据过来，把他的发现写在投影胶片上，在办
公室里架起了投影仪，等着韦伯斯特和贝琳达坐好。然后，他开始陈述他的发现。
“我们的数据库里有14个项目。”他对他们说。“记住，这些都是爱德里沃利
的员工在过去三四年中完成的项目。我们已经度量了这些产品，把结果表示为功能
点。然后，我们画出了每个项目实际的交付时问，并推导出了一条趋势线，表示任
何大小的产品通常的发布时间。结果就像这样。”瓦尔多说道。
“然后，”瓦尔多继续说道，“我们用这条趋势线来计算每个项目通常的预期
交付时间。到现在，我们已经研究了超过30个项目，所以也许你们会问：为什么选
择了这14个项目来给你们看。唔，因为这些项目都留下了良好的审计记录。我们可
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
135
以重现它们的整个进度过程，包括最初公布的交付时间和其后的每次修正。用这条
趋势线，我们就可以计算出整个项目完成期间的平均预期交付时间。我们对这14个
项目都这样做了，这里有一部分结果。”他换了一张幻灯片。
项目编号 计算出的正常
交付时间
预期交付时间
(公布的交付时间)
比率
(正常／预期)
9401 18 个月 14 个月 l.28
9404 9 个月 10 个月 1.11
9405 7 个月 7 个月 l_00
9408 34 个月 22 个月 1.54
9501 29 个月 12 个月 2.41
“也许你们已经知道我下面要讲什么了。我们用正常／预期交付时间比来作为
度量压力的单位，这是个不错的单位。你们还要求我们研究压力的影响，所“我们
还观察了这14个项目实际的生产率，并将其作为正常／预期时间比的函数。”他又
换了一张幻灯片．“这就是我们得到的。”
“等会儿，这条线几乎是平的。”汤普金斯叫道。
“对。压力差不多没有影响。”
“疯了。”贝琳达说。她走到投影仪旁边，把它转了90度，让它投影到白板上。
然后，她义调整了一下，让瓦尔多的图几乎正好盖在她自己的图上面：
“这里有两个问题。”她继续说道，“在图的左边部分，合理地增加压力为什
么没有让我们的生产力提高?还有，在右边，当压力越来越大的时候，为什么人们没
有逐渐离开?”
一阵轻轻的敲门声。比尔齐格女十带着加布里埃尔·马可夫和亚里士多德-科诺
罗斯走进了办公室。
贝琳达直接问科诺罗斯：“你怎么想，亚里士多德?当压力大得不切实际，真的
成了惩罚的时候，为什么人们还不离开?哦，当然有些人会离开．但是，似乎总有些
核心人物会留下，不管情况变得多糟。为什么?”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
136
“玩世不恭。”他说，“程序员天生就是玩世不恭的。”
“就像猫一样。”汤普金斯先生插上一句。
“对，就像猫一样。看，你自己也在这儿，贝琳达。有人给了你一个不切实际
的日期，你有什么反应?‘噢，好吧．这就是生活。’然后，他们的要求更不切实际
了，你就说：‘呵呵。还有什么?’我说得对吗?”
她耸耸肩，表示同意：“也许吧，程序员都是猫。”然后，她又指着瓦尔多的
图， “但是你对第一个区域又有什么感想呢?我以前想，如果我们把压力调整到适
当的程度，起码能有点效果。也许是25％．起码会有15％吧。但是瓦尔多的数据却
说明，我们又什么都没得到。”
“最多6％。”瓦尔多告诉他们．“当然，数据中有些干扰。所以，我们可以认
为这个幅度会上下浮动大概3个百分点。”
“几乎就是没有。我想知道为什么。”
“我也想知道为什么。”汤普金斯先生也跟着说了一遍。
长长的沉默。
“那么，问问先贤吧。”
通过互联网把消息发出去以后，汤普金斯先生设计了一个过滤程序，如果电脑
上有包含“先贤”这个词的回复，就会发出一阵嘟嘟声。他看丁一眼表：“估计明
天之前是得不到答案了。太糟了，我真想知道他会说什么。”他敲了回车键，启动
了过滤程序。几乎是同时，计算机发出一阵嘟嘟声。
“嘿，这是什么?嘿，他已经回答了。”
“他可不是一般的先贤。”科诺罗斯说道。
他们聚到了屏幕周围。收到的消息有一大半是信头。实际上，这位先贤真正的
回答只有一句话：
Data：1 September 07：55：42，0400
From：先贤(oracle@lister．colFl)
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
137
MIME-Version：1．O
To：
subject：Re：压力和生产力
9月1日的来信中您写道：
>为什么对程序员的压力最多只能得到
>6％的生产力提升呢?
我的回答：
压力下的人不能更快地思考。
祝好
先贤
他们又走回窗子旁边的座位．重重地坐下——贝琳达、韦伯斯特、亚里士多德、
加布里埃尔和瓦尔多。很长时间都没有人说一句话。最后，亚里士多德又开口了：
“的确不是一般的先贤。”然后，又没人说话了。
韦伯斯特打破了沉默：“有些事情是你100年以前就该知道的。可你却一直都不
知道。这时候有人告诉了你，你应该怎么称呼他?”
“天才。”贝琳达说道。其他人都点头。
“我们关于压力的整个理论都是错误的。”加布里埃尔说道，“每个人的理论
都是…”
“都是。”贝琳达接过话头，“都是现在盛行的、生产力改进的标准理论。我
们一直在谈论一个不错的游戏，认为它也许可以提高生产力。但是，当真正需要的
时候，我们都做了些什么?我们就施加压力。几乎所有的经理都会玩这一手。”
“所有经理都会的一手。”加布里埃尔咧开大嘴，露着金牙笑了，“难怪我们
这些经理都拿那么高的薪水。”
汤普金斯还在努力消化先贤信中的意思：“看，如果人们在压力下不能更快地
思考——谁又能否认这一点呢?——那么惟一剩下的影响就是他们会用更多的时间
来工作。难怪我们看不到更大的生产力收益，15％的压力就意味着每周6到7个小时
的加班，一周又一周，整个团队都这样。这个加班量是非常大的，可能大得根本无
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
138
法实施。而且，即使这样加班，我们得到的收益也并不大。瓦尔多，你干吗要摇头?”
“因为我们只看到加班的效果。我们认为应该把加班因素算进压力度量中。但
是在寻找加班的影响时，我们却根本没找到。”
“什么?”
“我们做了一个非常简单的分析，只是将数据库中有加班的项目——不管是有
偿的还是无偿的——和没有加班的项目做了个比较。我们计算出了生产率，用‘功
能点每人月’作为单位。没有加班的项目的生产率要略高一点。不太多，只高几个
百分点。”
加布里埃尔打断了他的话：“等等，瓦尔多。你肯定是想说：每小时的生产率
是一样的，而不是月生产率。既然加班的人投人了更多的时间．而每个小时的价值
都是一样，那么他们整个月的生产力就会随着加班时间的上升而上升。是吗?”
“不。每个月工作190小时的人做的总工作量比每个月工作200小时的人要稍微
多一点．比每个月工作210或者220小时的人又要更多一点。对不起，我知道这些数
据不是你们想要的。但是我们已经检查过好多遍了。”
“好了，伙计们。”亚里士多德对他们说，“这不是什么新闻，其实我们心里
都知道：增加加班时间只会降低生产力。”
他们都思考着。“我能相信。”贝琳达最后说道，“我们都知道加班是有负面
影响的：疲劳、失去能量、错误率上升……”
“在正常工作日中浪费时间。”亚里士多德补充道。
“为什么?”
“因为人们会对自己说：白天多开点会、时常中断一下工作也无妨，因为他们
期望用晚上的时间来补上。”
“我也这样想。如果你不允许他们加班，他们就必须提高工作效率。”
“当然。”
“好，把这一点也加进‘负面影响’的列表里。瓦尔多的数据告诉我们：加班
工作带来的负面影响大于收益。就像亚里士多德说的．其实我们都想到过这一点。”
“那么，经理又该怎么做呢?”汤普金斯先生问他们，声音有点颤抖。
“另选一条路。”贝琳达答道，“一条难走的路：雇人、激励、团队变动、留
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
139
住优秀的人、排除掉无用的方法、减少会议、减少加班、减少多余的文档。”
汤普金斯被吓呆了：“如果加班真的只会起反作用，你就是想告诉我：一到晚
上，我们就应该把员工都送回家?”
“就应该这样。实际上，我一直都是这样做的。”
“贝琳达?你?你真的会赶他们走?”
“我会的。以前不会，但是自己被累垮了一次以后，我就变了。我看到人们在
办公室里呆得太晚．就会把他们赶出去。我告诉他们，我在10分钟之内就要关灯了。
而且我的确会关灯．绝不开玩笑。我开始想：当我用了很多时间来加班的时候，如
果有个人好心地偶尔赶我回家，也许直到今天我还是个职业女性呢。”
“你还没注意到，贝琳达，”加布里埃尔对她说，“你已经又是一个职业女性
了。这个星期，你每天早上八点就到这儿来。然后呆上一整天。”
“啊哈。”汤普金斯先生叫道，“现在……五点半了!你正在加班，亲爱的女士。
而我，我这个富有同情心的经理，要赶你回家了。你们，都走。”他指着门的方向。
“谢谢你，韦伯斯特，这太可爱了。但是我还有好多有趣的事情，不想现在就
走。”
“出去。”他坚决地说，“再多有趣的事也不是借口。当你
晚上想赶他们回家的时候，他们都会这样说。”
她轻松地笑了。“太对了。”她说道，站起身来收拾文件，“噢，你们也一样。”
“回你的售货车里去。”韦伯斯特坏坏地添上一句。
她冲他吐吐舌头：“不，我还不想回售货车里去。我想先去公寓里舒舒服服地
泡个澡。”
“你们其他人也出去。”汤普金斯对他们说，“回家，所有人都回家。我也是。
说真的，我想穿上游泳裤到海边去游泳。10分钟之内关灯。”
他也会在10分钟之内离开的。其他人都走了之后，他拿起笔，在日记本上简单
地写了几句：
压力的效果:
.. 压力之下的人无法更快地思考
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
140
.. 增加加班时间只会降低生产力
.. 短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中
精力，并且让他们感到工作的重要性。但是长期的压力肯定是错误
的。
.. 经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，
或者因为其他办法的困难而感到气馁。
.. 最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候
让所有人看上去能好一点。
