产生新知识。爱迪生就是这种基于程序需要的典型创新者（请参阅第九章）。经
历了20多年，每个人都知道会出现一个" 电子工业".那一阶段的最后五六年里，
情况越来越明朗了" 欠缺的环节" 是电灯泡。没有它，就不可能有电力工业。爱
迪生界定了将这种潜在电力工业转变成现实所必须的新知识，并在两年之内发明
了电灯泡。
将潜在状况转化成现实的计划性研究已经成为一流研究实验室研究国防技术、
农业技术、医疗技术和环境保护技术的主要方法。
乍一听，计划性研究似乎是规模很大的研究。在大多数人的意识中，它研究
的是" 把人送上月球" 或发现抵抗小儿麻痹症的疫苗等项目。但是它最成功的应
用是在非常具体的小项目上——越小而专越好。事实上，基于程序的成功创新最
好的例子——是一个小小的道路反射镜，这个小东西将日本的汽车事故减少了近
2 ／3.
1965年，日本的大城市以外仍没有铺设公路。但是整个国家却迅速地进人汽
车时代，于是，日本政府大肆铺设公路。汽车可以——也确实是——高速行驶了，
但是所铺的道路仍然是老式道路——那是10世纪时按照牛车宽度铺设的——几乎
只够两辆车并行通过，到处是死角和不易看清的人口，而且每隔几公里就有一个
交叉路口，这个路口以不同的角度交汇了五六条马路。事故率以惊人的速度上升，
尤其是在夜晚。报刊、电台和电视台，以及议会的反对党很快就大声疾呼，要求
政府" 采取措施".如果重建道路，问题当然迎刃而解，但是那至少得花20年时间
才能完成。大量公共活动向司机宣传" 小心驾驶" ，也没有产生任何效果。
一个名叫岩位多门的日本年轻人将这个危机当作一个创新机遇。他把传统的
公路反射镜重新设计了一下，使得小玻璃镜片可以任意调整，反射出从任何方向
驶来的汽车前灯。日本政府很快成百上千地购买岩佐多门的反射镜，而事故发生
率也因此大幅下降。
下面是另一个案例：
第一次世界大战产生了一批对国内和国际新闻感兴趣的美国大众。每个人都
注意到了这个情况。事实上，一战后的最初几年里，报刊杂志就一直在讨论如何
满足这种需求。但是地方性报刊不能胜任此项工作。一些大型的出版商其中包括
《纽约时报》尝试过，但是无一成功。后来，亨利。鲁斯（Henry Luce）认识了
这个程序需要，并界定了解决这个需要所必需的东西：它不能是地方性刊物，必
须是全国性的，否则就没有足够的读者和足够的广告客户。而且，它不能每日都
出版——没有那么多有趣的新闻来吸引广大读者。这些要求大体规定了刊物的编
辑形式。《时代》杂志作为第一本新闻杂志一经问世就立即取得了成功。
这个事例，特别是岩位多门的故事，表明基于程序需要的成功创新有五个基
本要素：
- 一个独立的程序；
- 一个薄弱或欠缺的环节；
- 一个清晰、明确的目标；
- 解决方案的规则可以清楚地加以界定；
- 大众对" 应该有更好的方法" 的共识，亦即接受性很高。
但是，还应该注意以下几点：
1.必须对该需要有深人的了解，而不仅仅感觉到而已；否则，你不可能定义
它的规则。
举例来说，几百年来，我们都知道学校开设的数学是一门有问题的科目。有
一小部分学生（当然不会超过l ／5 ）似乎学习数学毫无困难，并能轻松地掌握
它。而其他学生则根本没有学会它。当然，进行训练使很大部分学生通过数学考
试是可能的。日本人就是通过再三强调数学这一科目而做到这一点的。但是，这
并不说明日本孩子学会了数学。他们学会了如何通过考试，然后又立即忘掉数学。
10年后，等到这些孩子长到二三十岁时，他们在数学考试方面的能力就跟西方人
一样差了。每一年代中都会出现可以教毫无天份的学生学会数学——至少是学得
更好的天才数学老师。但是其他人没有能够再现这种天才老师所做的成绩。人们
很切实地感受到了这种需要，但是我们不了解这个问题。是缺乏天生的能力？是
我们的方法不得当？还是因为存在心理和情感问题？没有人知道答案。由于不了
解这个问题，我们无法找到解决方案。
2.我们可能了解某个程序，但是还是缺乏解决问题的知识。上一章提到造纸
业方面的明显且为人们了解的不协调：找到一一个比现有程序浪费少、更经济的
程序。100 多年来，有能力的人一直致力于解决这个问题。我们确确实实地知道
需要什么：聚合本分子（lignin molecule ）。这应该很容易——一我们已经聚
合过许多类似的分子，但是我们缺乏聚合它的知识。虽然，100 年来，训练有素
的人进行了坚持不懈的努力，我们只能说：" 再试试别的方法吧。"
3.这个解决方案必须符合人们做事的方式，而且人们愿意照这个方案去做。
业余的摄影爱好者对早期摄影方法的复杂技术没有任何心理投资。他们所要的只
是得到一张优雅的照片，而且愈简单愈好。因此，他们能够接受使照相不需要劳
动与技术的方法。同样的，眼科大夫感兴趣的是一个简练、合乎逻辑、不流血的
程序。因此，一种提供这种效用的酶满足了他们的期望和价值。
但是，下面我再举这样一个例子，它也是基于一个清楚且实在的程序需要的
创新，但是却明显不符合人们的要求，因而尚未被接受。
多年来，许多专业人士，如律师、会计师、工程师、医生等所需要的信息快
速增长，已经超过了他们找到这些信息的能力。这些人士抱怨说，他们不得不花
越来越多的时间在诸如图书馆、手册、教科书中寻找所需要的信息。根据这种情
况，有人预期一个" 信息库" （Databank）应该能立即获得成功。这个" 信息库
" 通过一个计算机程序和一个显示器向专业人士提供快捷的信息：向律师提供法
庭裁决信息，向会计师提供税收制度，向医生提供药品信息。但是，出人意料的
是，这些服务很难吸引足够的客户来维护收支平衡。有些公司，如为律师提供服
务的雷克西公司（Lexis ）花了10多年的时间及大量金钱才吸引到足够的用户。
原因可能是信息库使信息的获得变得过于容易。专业人士常常为他们的" 记忆力
" （即，为他们能够记住他们所需要的信息，或知道在哪里找到它）而弓似为荣。
" 你必须记住你所需要的法庭裁决并记住在哪里找到它们" 仍然是资深律师给新
手的忠告。于是，虽然信息库大大节省了工作的时间和金钱，但是它却与专业人
士的价值背道而驰。一次，一位病人问一位杰出的医生，为什么他不使用能够核
实其诊断的信息，然后再选择一种最佳治疗方法时，这位医生说？quot；如果依
靠它来检查病，那你还要我做什么".
基于程序需要的创新机遇可以有系统地去寻找。爱迪生就是采用了这种方法
找到了电和电子的。这也是鲁斯仍在耶鲁大学读书时所用的方法，科纳也不例外。
事实上，这种机遇来源本身导致了系统的研究和分析。
但是，一旦找到了程序需要，它必须经过上述五个基本要素的检测，最后还
要看它是否符合三个限制条件。我们了解所需要的是什么？有解决问题可利用的
知识或它可以依靠现有的技术而解决吗？这个解决方案是否符合或者说是否违背
了意向用户的习惯和价值观？
来源四：产业和市场结构
产业和市场结构有时可持续很多年，从表面上看非常稳定。例如，一个多世
纪以来，世界铝业一直由总部没在匹兹堡的美国铝业公司（Aluminum Comnany of
America ）——该公司持有原始的专利权——及其加拿大子公司、位于蒙特利尔
的阿尔康铝公司（Alcan ）领导着。自20年代以来，世界香烟产业只新增了一个
重要企业，南非伦勃朗（the South African Rembrandt ）集团。而整整一个世
纪里，世界电器生产厂商中只有两家新公司成为世界领先的公司：荷兰的飞利浦
和日本的日立。自20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进人零售业起，到60年代中
期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司（Kresge）推出凯马特（K －Mat ）折
扣商店止，这40年间美国的零售业没有加人重要的新鲜血液。事实上，产业和市
场结构看起来如此牢固，以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的，是自
然秩序的一部分，而且一定会永远持续下去。
实际上，市场和产业结构相当脆弱。受到一点点冲击，它们就会瓦解，而且
速度很快。一旦发生这种情况，产业中的每一个成员都不得不有所反应。继续以
前的做事方式注定会带来灾难，而且可能导致一个公司的消亡。至少，这家公司
将失去它的领导地位；一旦失去，这种领导地位几乎不可能重新取得。但是，市
场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。
产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重
新问" 我们的业务是什么？" 当然每个人的回答都会不一样，但却都是新的答案。
1 汽车的故事在20世纪早期，汽车工业发展迅速，汽车市场也发生了很大变
化。面对这种变化产生了四种不同的反应，它们都取得了成功。1900年左右的汽
车工业只不过是向富人提供奢侈消费产品的供应商。但是，当时，汽车的销售量
以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。然而，
现有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。
响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯一罗伊斯公司（Rolls
－Royce ）。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，势必将变成" 平民化
" ，因此他决定生产并销售——正如该公司早期的一份创立计划书所写的——带
有" 皇家尊严" 的汽车。他们有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由
熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不
会损坏，而且车子只能由罗尔斯一罗伊斯公司培训的专业司机驾驶。他们只将汽
车销售给他们认为有资格的客户——当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合
之众购买他们的汽车，他们将罗尔斯一罗伊斯的价格定得与一艘小游艇不相上下，
是熟练的技师或富裕的商人年收人的40倍。
几年以后，年轻的亨利。福特在底特律也看到市场结构在发生变化，在美国
汽车不再只是富人的玩具。他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、
可以完全批量生产的汽车，一种可以由车主本人驾驶和维修的汽车。与传说相反
的是，1908年生产的T 型轿车根本不" 便宜" ：它的价格比世界收人最高的美国
熟练技师的年收人还要高。目前，美国市场上最便宜的新车价格大约是非技术性
装配工人的年薪水和福利总和的1 ／10. 但是，T 型轿车的成本是当时最便宜汽
车的1 ／10，而且更容易驾驶和维修。
另一个美国人，杜兰特（William Carpo Durant）则将市场结构的变化视为
成立一家专业管理型大型汽车公司的大好时机。他预见到一个巨大的" 全方位"
（Universal ）市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创建了通
用汽车公司，开始并购已有的汽车公司，并将它们统一为一个大型的现代企业。
在此之前，1899年，年轻的意大利人阿涅利（Giovanni Agenlli）认为汽车
将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。于是，他在都灵成立了菲亚特（FIAT）
公司，几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的
主要供应商。
1960一1980年期间，世界汽车工业的市场结构再度发生变化。一次世界大战
后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。意大利的公路和停车场看
到的主要是菲亚特汽车，还有一小部分阿尔法一罗密欧（Alfa－Romeo ）公司的
汽车和兰奇安（Lancia）公司的汽车。意大利以外则很少见到这些车。法国则有
雷诺（Renault ）、标致（Peugeot ）和雪铁龙（Citroen ）；德国有梅塞德斯
（Mercedes）、奥佩尔（Opels ）和德国福特等公司的汽车；美国到处是通用、
福特和克莱斯勒等公司的汽车。而到了1960年左右，汽车工业突然变成了" 全球
性" 工业。
不同的公司采取了不同的对应措施。当时日本仍然非常封闭，几乎不出口汽
车，但是，它决定成为世界级汽车出口国。60年代末，日本第一次尝试进军美国
市场，以失败告终。它们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，并重新界定
向美国提供具有美国风格的美式汽车，舒适、符合美国人的操作习性，但车身较
小，而且更省油、质量控制更为严格，更重要的是有更好的客户服务。接着，他
们抓住1979年的石油危机这个第二次机会，取得了非凡的成功。福特公司也决定
通过" 欧洲" 战略向全球市场进军。10年后；即70年代中期，福特公司成为欧洲
冠军宝座的强有力的竞争者。
菲亚特决定成为一家欧洲公司而不仅仅是一个意大利公司，它的目标是在欧
洲几个重要的国家中，成为强大的第二大汽车厂商，同时，保持其在意大利的首
要地位。通用公司最开始时决定留在美国，保持它在美国市场的 50 ％的份额，
并以此方式进而获得北美汽车销售的70％利润。它获得了成功。10年后，也是70
年代中期，通用公司改变策略，决定在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄——它再次
获得了成功。1983-1984 年间，通用又最后决定成为一个真正的全球性公司，并
与一些日本公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。而德国的
梅塞德斯却实行另外的战略——也是全球性战略——将自己定位在世界市场中的
几个狭窄领域，即豪华轿车、出租车和巴士。
所有这些战略都相当成功。事实上，我们很难评判哪一种战略更优。但是那
些拒绝做出艰难选择，或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。如果它们幸
存下来，那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。
克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发生了什么事情——产业
界的人都清楚。但是他们以逃避代替决择。克莱斯勒本可以选择" 美国化" 战略，
集中资源来巩固其在美国的地位——仍然是世界最大的汽车市场。要不然它可能
是一个强大的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场——美国和欧洲的第三把交椅。
众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴趣。相反，它一点一滴地将
资源浪费在伪装上。它收购了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公
司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对
美国市场的机会进行投资。当1979年石油冲击后进行清算时，克莱斯勒在欧洲市
场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只有美国政府拯救了它。
英国雷兰（Leyland ）公司的境遇也与克莱斯勒大同小异。它一度是英国最
大的汽车公司，是欧洲市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况也
是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们反而迅速失
去了市场地位和获利能力。现在，这三家公司——克莱斯勒、雷兰和标致——已
经靠边站了。
但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。世界所有汽车制造商无
论是大，是小，都必须采取对应措施，否则将面对永久的没落。然而，有三个小
型边际公司都从这个变化中看到了重大的创新的机遇：沃尔沃（Volvo ）、宝马
（BMW ）和保时捷（Porsche ）。
1960年左右，汽车公司市场突然发生变化，有人打赌说在这个" 大淘汰"
（Shakeout）中，这三家公司将会不复存在。相反，这三家公司表现非常好，不
仅为自己开创了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的战略，将
自己重新塑造成一个不同的企业。1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市
场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡。有好几个关键年头，它损失了大量金钱。
但是，沃尔沃着手重新改造自己（恕我这么说）。它成为一个向世界销售所谓的
" 感知型" （sensible）汽车的厂家——在美国，它的风头更强劲。这种车并不
十分豪华，但决不廉价，也根本不赶时髦，但是坚固，而且体现了通常感受力和
" 更好价值".沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车，这些人并不需要通过所驾
驶的汽车来显示他们有多么成功，但是却很在乎他们？quot；良好判断力" 的名
声。
1960年左右，宝马也处于亏损边缘，但是它也同样取得了成功，尤其是在意
大利和法国。它的销售对象是" 年轻人" ，那些在工作或专业上已经取得了相当
大的成功，却希望被认为还很年轻的人，以及那些希望证明他们" 有品味" ，且
愿意为此掏钱的人。宝马无疑是供有钱人享用的豪华车，但是它更偏向于那些希
望表现出" 没有建树" 的有钱人。奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国家元首坐的
车，宝马则把自己宣传为" 最高级的驾驶机器" （ultimate driving machine）。
保时捷（原来是特别款式的大众车）把自己定位为跑车，主要对象是那些并
不是想要交通工具，而是想从汽车驾驶上获得刺激的人。
但是，那些没有进行创新来展示它们的与众不同，而且一直继续以前的老路
的小汽车厂商却举步维艰。以英国的MG为例，30年前，它就已经达到保时捷现在
所处的地位，它的跑车非常出色，现在几乎消声匿迹了。雪铁龙到哪里去了？30
年前，它拥有最过得硬的创新设计，坚固的车体及中度的可靠性。它的理想市场
应该是沃尔沃现在取得的市场。但是，雪铁龙没有反复思考它的业务，也未进行
创新，结果，它既没有产品，又没有策略。
2 机遇产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是
局内人则将这些主要视为威胁。因此，从事创新的局外人可能很快地成为一个重
要产业或领域的主要分子，而且承担的风险相对较低。
下面列举了几个例子。
50年代末，有三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融机构工作，而且基
本上都是华尔街的事务所。他们发现在一个观点上他们看法相同，即：证券业—
—自大萧条以来20年里一直没有多少变化——正酝酿着一场快速的结构变革。他
们确信这个变革势必带来机遇。于是，他们系统地研究金融产业和金融市场，以
期找到适于资金有限、没有任何关系的新手的机遇。研究的结果是一家新公司的
诞生：DV公司（Donaldson ，Lufkin＆ Jenrette ）。1959年，公司开始营业，
五年后，成为华尔街的主力。
这三名年轻人所发现是一群全新的客户正在快速形成：退休基金管理人。这
些新客户并不需要非常难以供应的东西，但他们需要与众不同的东西。现有的公
司没有满足他们的要求。唐纳森（Donaldson ）、路夫金（Lufkin）和杰瑞特
（Jenrette）针对这些新客户成立了一家经纪业务公司，提供客户所需要的" 研
究".
与此同时，证券业的另一位年轻人也认识到该产业处于结构变革的震荡时期，
可以给他机会来建立自己的、与众不同的证券公司。他所发现的机遇就是上文提
到的" 聪明的投资者".利用这个机遇，他建立起目前已经有相当大规模。且仍在
快速发展的公司。
60年代初或中期，美国医疗保健业的结构开始迅速发生变化。有三名年轻人，
最大的不足30岁，当时都是中西部一家大医院的高级管理者。他们确定这是开创
他们自己的创新事业的大好时机。他们认为医院在管理" 家政" 方面的事情，如
厨房、洗衣、维修等等，愈来愈需要专业服务。于是，他们将要做的工作系统化，
然后与医院签订合同，由他们的公司派遣受过训练的人员来管理这些事情，而费
用只是医院节省下来的费用的一部分。20年后，该公司的营业额达到10亿美元。
最后一个例子是有关美国长途电话市场的廉价运营商的，如 MIC和斯普林特
（Sprint）公司。它们都是电话市场的外行人，例如，斯普林特发迹于铁路，还
有南太平洋公司。这些局外人从贝尔系统公司（Bell System ）的防御层中寻找
缺口，并在长途电话的价格结构中发现了机会。二次世界大战以前，长途电话仍
然是一种奢侈服务，只有政府机关、大型企业或紧急事件（如家人故去）才会使
用。二战后，这些服务就变得相当平常了。事实上，它们已成为电信业的增长点。
但是，由于各州的监管当局控制电话费率，致使贝尔系统公司仍然把长途电话的
收费定得很高，大大超过了成本，所获得的利润来补贴市内电话业务。但是，为
了给" 苦药包上糖衣" ，贝尔系统对长途电话的使用大户提供了相当大的折扣。
到了1970年，长途业务的收人赶上了市内业务的收人。而且很快超过了它。
但是，长途业务的收费仍然使用的是原来的价格结构。这正是被新手利用的地方。
它们以折扣价格与长途贝尔系统公司签订合同，然后将业务零售给小用户，并分
给他们一部分折扣。这样做不仅为它们带来了丰厚的利润，同时还使它们的用户
能以较低的价格享用长途电话。10年后，80年代初，长途电话廉价运营公司所处
理的长途电话业务量比它们初建时整个贝尔公司所处理的业务量还多。
如果不是以下情况，这些例子都将只是奇闻趣事，不能作为行动的参照：每
个创新者都知道有一个重大的创新机遇存在于产业中，每人都在合理范围内相信
这个创新将成功，而且所冒的风险最低。他们为何会如此确信呢？
3 产业结构何时发生变化以下四个指标可以近乎准确、而且明显地指示出即
将发生变化：
1.在这些指标中，最可靠、也最容易发现的就是某产业的快速增长。这实际
上就是上述例子（也包括汽车工业的例子）的共同之处。如果一个产业增长的速
度明显高于经济或人口的增长——当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则可
以有较大把握预测它的结构将发生大幅变化。由于现有的运营方式仍然非常成功，
所以没有人愿意去改变它们，但是，这些方式正逐渐过时。雪铁龙和贝尔电话公
司的人就不愿意接受这个现实——这也解释了为什么" 新手" 、" 局外人" 或以
前的" 二流企业" 可以在它们的市场上击败它们。
2.当某个产业的产量迅速翻了一番时，它所认识和服务市场的方式就有可能
不再合时宜。特别是，传统领导者们界定和区分市场的方式不再反映事实，它们
只反映了历史。但是报告和数字仍然代表着传统的市场观点。这就是DV和中西部
" 明智的投资？quot；成功的原因。它们各自都找到了现有金融服务机构未认知，
且尚未服务的领域；退休基金还是新生事物，" 明智的投资者" 又不符合华尔街
的传统。
但是医院管理的故事也说明了传统的综合医院经过一段时期的快速增长后不
再合乎时宜。二战后这些年中增长的是医务辅助人员，即医院的专业：放射科、
病理学、医学实验室以及各种治疗方法等等。二战以前，几乎没有这些专业。此
外，医院管理本身也成为一门专业。传统的' 家政" 服务以前是医院运作的重要
部分，而现在却逐渐成为一个管理人员的问题，并随着医院职工，特别是低薪职
工开始组建工会，它变得她来越难于处理，且成本也越来越高。
