一次出现时，美国生产阿斯匹林厂商的反应也同样迟缓（详情见第十七章）。创
新者之所以能" 诊断" 出机遇，是因为产业结构即将发生变化——主要是基于快
速增长。已有的阿斯匹林生产商——少数几家大型公司——没有理由生产不出"
非阿斯匹林的阿斯匹林" 并有效地销售出去。毕竟，阿斯匹林的危险性和局限性
已不是秘密；医学著作上对此有大量介绍。但是，头5-8 年，新加人者独自占有
着市场。
同样的，创新者越来越多地抢走了邮政最有利润的业务，而多年来美国邮政
署也未做出任何反应。首先，联合包裹服务（United Parcel Service ）抢走了
普通包裹邮递业务；艾玛利空中货运（Emery Air Freight ）公司和联邦快递
（Federal Express ）公司夺去了利润更丰的紧急和高价值的商品和信函的快递
业务。使美国邮政署如此不堪一击的是它的快速增长。它的营业额增长非常迅速，
以至于忽略了微不足道的服务项目，如此一来为创新者提供了一个创新机会。
当市场或产业结构一次次发生变化时，当前产业的领导者（制造商或供应商）
通常会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着即将不合时宜的运营方式不放。新的
增长机遇几乎不会与产业" 一直" 接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的
方式相吻合。因此，该领域的创新者则有良好的机会自行发展。由于有时候该领
域的旧企业或服务仍将以旧方式。卓有成效地服务旧市场，因此，它们很容易对
新挑战掉以轻心。
但是，我要提醒一点，保持创新的简单性非常重要。复杂的创新毫无成效。
让我们来看下面这个例子——这是我所知道的最聪明的企业策略，也是败得最惨
的一个。
大众汽车公司发起了变革，于1960年左右将汽车业转变成一个全球性市场。
大众汽车公司的甲壳虫（Beetle）是自T 型车后40年来第一个真正国际性汽车。
当时在美国——与在德国本土一样——甲壳虫随处可见，在坦噶尼喀与在所罗门
群岛一样享有盛誉。但是，大众却与它一手制造的机会失之交臂，主要是因为它
太聪明了。
到1970年，即进人世界市场10年后，甲壳虫就在欧洲过时了。在它的第二大
市场美国，它仍然销售得不错；在第三大市场巴西，甲壳虫明显还有较强的增长
势头。很显然，该是新策略出台的时候了。
大众的首席执行官提出将德国工厂全部改为生产一种新款汽车，甲壳虫的后
继者，德国工厂的新款车仍将供应美国市场。但是美国对甲壳虫的持续需求将由
巴西供应，这将使大众汽车扩大工厂，提高巴西的生产能力，使甲壳虫在持续增
长的巴西市场维持又一个10年的领导地位。为了确保美国客户能够享受到" 德国
品质" ——这是甲壳虫的主要魁力之一，汽车的关键部件，如引擎、传动器等仍
在德国制造，然后在美国境内装配成车，以供应北美的市场。
这是第一个真正的全球性战略，在不同的国家生产不同的零配件，然后根据
不同的市场需要，在不同的地方进行组装。如果它真的成功了，将是一个非常正
确的策略。但是它主要被德国工会扼杀了。他们说？quot；在美国组装甲壳虫意
味着流失了德国的就业机会，我们不能容忍这种做法。" 而且美国的销售商也对
" 巴西制造" 的汽车心存疑虑，尽管它的关键部件仍由" 德国制造".就这样，大
众不得不放弃这个聪明的计划。
随之而来的结果就是大众失去了它的第二个市场美国。由于伊朗巴列维王朝
的瓦解所引起的全球第二次石油恐慌，使得小型汽车大行其道。拥有小型汽车市
场的本应该是大众而不是日本公司。但是德国人没有产品。而且当几年以后，巴
西发生严重的经济危机，汽车销售量下降，巴西大众面临困境。它70年代所增加
的生产能力已没有外销对象了。
大众如此聪明的策略为什么会失败——以致影响到公司的长期未来——并不
是最重要的。这个故事的最主要的教训是" 聪明" 的创新策略经常是会失败的，
尤其是利用产业结构的变化所制造的机遇时更是如此。只有非常简单而且明确的
策略才有成功的可能。
来源五：人口变化
