为电力生产者动力设备的世界领先供应商的战略方法（参见第19章）。同样的，
两名门外汉——老托马斯。华生和小托马斯。华生（Thomas Watson ，Sr. ，and
Thomas Watson ，Jr. ）使IBM 成为世界领先的计算机公司。在杜邦公司，研究
使基于知识的尼龙发明付诸实施并成功所需的条件是由行政委员会的业务人来完
成的，而非开发这种技术的化学家。波音公司在了解航空公司和大众需求的市场
人员的指导下成为全球生产喷气式飞机的领袖。
但是，这并不是一条自然法则。大体上说，它是意愿和自我训练的问题。有
许多科学家和技术专家——爱迪生就是一个很好的例子——他们强迫自己思索基
于知识的创新需要些什么。
2.基于知识的创新的第二个要求是要有清晰的战略定位。创新不能进行试验
性尝试。创新的引人一般激动人心，会吸引一大批人的注意，这意味着创新者必
须一次做准。他不可能有第二次机会。在我们讨论的所有创新中，创新者一旦成
功，他会在相当一段时间内独享成果。但是基于知识的创新却不是这么一回事，
创新者一般很快就会遇到超乎想像的大量竞争者，只要走错一步就会被他人赶超
上。
基于知识的创新基本上只有三个主要的定位。第一是兰德（Edwin Inlld ）
为宝丽来公司采用的定位：开发全套系统然后占领该领域。这也正是IBM 早期所
做的，当时它选择向客户租计算机而不是出售计算机。它向客户提供所有软件，
程序设计，向编程人员提供计算机语言指导，向客户行政人员提供计算机操作指
导，除此以外还提供其他服务。通用电气公司在本世纪初使自己成为以知识为基
础发明大型蒸汽涡轮方面的领先者时也走的是同样的道路。
第二个清晰的定位是市场定位。基于知识的创新可以为自己的产品创造一个
市场。这就是杜邦为它的尼龙发明采取的措施。它并不" 销售" 尼龙，它创造了
使用尼龙的妇女裤袜和内衣消费市场，汽车轮胎市场，以及诸如此类的市场。然
后，它把尼龙提供给加工商，生产已经由杜邦创造出需求并已经在出售的产品。
无独有偶，1888年，霍尔（Charles M.Hall）发明了铝还原工艺之后，铝业产业
就开始创造锅子、盆子，竿及其他铝制品市场。实际上，铝业公司直接参与了最
终成品的制造和销售，它所创造的市场反过来抑制了潜在的竞争对手。
