第三个定位是占据一个战略位置，专注于一个关键功能（我将在第十八章讨
论此战略）。什么样的定位才能使知识创新者不会在早期就被基于知识的产业的
淘汰？美国的辉瑞公司就是苦心思考了这个问题，并决定专注于掌握发酵工艺才
成为青霉素的早期领导者，且至今不败。波音公司也是因为注重市场营销——掌
握了各航空公司及公众在配置和财务方面的要求——成为客机市场的领先者，一
直到现在。尽管现在计算机产业动荡不安，计算机关键元件半导体生产商却能不
受个别计算机厂商命运的影响超然地保持它们的领导地位。英特尔就是这样一个
例子。
在同一个产业中，个别基于知识的创新者有时会有不同的选择。例如，杜邦
公司择了创造市场，而它的直接竞争对手道化学（Dow Chemical）却试图占领每
个市场领域的关键据点。100 年以前，J.P.摩根选择了关键功能的方案，把他的
银行建成欧洲投资资本流向美国工业、进而流向资本短缺国家的通道。与此同时，
德国的乔治。西门子和日本的涩泽荣一却选择了系统的方案。
爱迪生的成功显示了清晰定位的威力。爱迪生并不是惟一的发明灯泡的人。
英国物理学家史望（Joseph Swan ）也发明了灯泡。从技术上看，史望的灯泡更
优秀，于是爱迪生购买了史望的专利权，并将它们用于自己的灯泡生产中。但是
爱迪生并不仅仅考虑了技术方面的要求，他还考虑了他的定位。甚至在他着手考
虑玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等技术性工作时，就已经确定了一个" 系统
" ：他的灯泡是专为电力公司使用而设计的。他筹措了资金，并获得了给灯泡用
户的接线权，使他的灯泡客户享用到电，另外他还安排了分销系统。科学家史望
发明了一个产品，爱迪生创造了一个产业。因此，爱迪生可以销售和安装电力设
施，而史望只能苦苦寻思谁会对他的技术成就感兴趣。
基于知识的创新者必须确定一个清晰的定位。上面描述的三种方案都充满了
风险。但是不确定一个清晰的定位，或在二者之间摇摆不定，或试图尝试几个定
位，风险将更大。其结果可能是相当致命的。
3.最后，基于知识的创新者——尤其是基于科学或技术知识的创新者——需
