创新成功了，应该做些什么。然后，新企业的规则（见第十五章）就可以派上用
场了。当然，这就是为什么大量讨论企业精神的著作都从开创和运营新企业着手，
而不是从创新本身开始阐述。
但是，企业家经济也不能傲慢地忽略基于聪明点子的创新。单个这类创新是
不可预测、不可组织和系统化的，而且在大多数情况下以失败告终。另外许多点
子在开始都是微不足道的。专利申请表上总是出现许多新开罐器、新假发架、新
皮带扣等。专利单上总是至少出现一种暖脚设备，两种洗碗布。但是，由于基于
聪明点子的创新有如此庞大的数量，因此，对于经济来说，小小的成功比例就代
表了一个很大的新企业、新工作机遇和新性能的来源。
在创新与企业家精神的理论和实践中，聪明点子的创新是附属的。但是，它
必须受到人们的赏识和回报。它代表着社会需要的品质：积极性、雄心和灵性。
对于推广这种创新，也许社会帮不上什么忙。因为人们无法推广他不了解的东西。
但是至少社会不应该对这种创新进行打击、惩治或设置障碍。从这个角度来说，
发达国家，尤其是美国，最近打击试图聪明创意的创新者（如提高专利费），以
及？quot；反竞争" 的由头打击专利的势头是短视而有害的。
创新的原则
1
所有经验丰富的医生都看到过" 奇迹般痊愈" 的病人。病人得了绝症后突然
康复——有时是自然产生的，有时是通过虔诚的信念来治愈，或通过荒谬的饮食，
或通过黑白颠倒的作息方式。只有顽固不化者才怀疑这种痊愈的发生，并将其视
为" 不科学".它们是的确存在的。然而没有医生打算将这种奇迹式痊愈写人课本
之中，或教给学医的学生。因为它们不会再现，无法教授，也学不来。而且这种
事情非常罕见，毕竟绝大多数绝症患者都没有躲过死亡。
同样的，也有许多创新并不是基于前几章所讲述的几个来源，并不以有组织、
有目的和系统的方式产生。有些创新者" 缨斯的宠儿" ，他们的创新是" 灵光乍
现" 的结果，而不是通过艰苦、有组织、有目的的工作而得到的。但是这种创新
是无法再现的，它们无法教授，也学不来。到现在为止还没有一种办法可以教会
某人成为一个天才。但同时，发明和创造也不是普通人所认为的那样充满浪漫，
" 灵光乍现" 其实并不少见。更糟糕的是，我所知道的" 灵光乍现" 还没有一个
转变为创新。它们仍停留在聪明的点子阶段。
历史记录的最伟大的创造天才首推达。芬奇。他的笔记本的每一页上都有一
个惊人的主意——潜水艇或直升飞机或自动铸排机。但是这些都没有转化为带有
历年时期的技术和材料的创新。事实上，在当时的社会和经济中它们都不会被人
们接受。
每一个中学生都知道瓦特发明了蒸汽机，实际上他不是蒸汽机的真正发明者。
科技史学家知道，1712年纽科门（Thomas Newcomen ）建造了第一台蒸汽机，而
且进行了一些有用的工作：英国一个煤矿采用它来抽水。这两个人都是有组织、
有目的、系统化的发明者。而瓦特的蒸汽机尤其符合创新的模式，它将新兴的知
识（如何扩展一个平滑的汽缸体）和" 缺损环节" 的设计（冷凝器）结合到一个
基于程序需要的创新中，纽科门的蒸汽机已经为它的接受铺设了道路（当时已经
有几千台投人使用）。但是这种燃烧发动机——含有我们现在所说的现代技术—
—的真正" 发明者" 既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家玻意耳
（Robert Boyle），他发明这种发动机纯属" 灵光乍现".只是玻意耳的发明没有
成功，也不可能成功。因为他利用火药的爆炸来推动活塞，这种方法会把汽缸弄
脏，每一个冲程都要把汽缸取出来清洗一次。玻意尔的想法首先启发了他的助手
帕潘（Denis Papin ），然后是纽科门，最后是瓦特开发出了可行的发动机。天
才玻意尔所拥有的只有聪明的点子。它属于点子历史的范畴，不属于科技或发明
史。
周密分析、勤奋而系统化地工作所产生的有目的的创新是可以作为创新实践
加以讨论和展示的。但是这也是所需要展示的全部，因为它至少占据了所有有效
创新的90％。而且与其他领域一样，卓越的创新实行者只有靠训练，并真正掌握
它才有成效。
那么，代表训练的核心的创新原则是什么？其中有几个" 做" ——指必须要
做到的事情；还有几个" 不能做" ——指尽量避免做的事情；另外还有一些我所
说的" 条件".
2.要做的事情
1.有目的、有系统的创新从分析机遇着手。首先要仔细想一想我所说的创新
机遇问题。不同的领域、不同的来源在不同的时间有不同的重要性。以人口为例，
在基础工业程序中，对于寻找" 缺损环节" 的创新者来说，它是一个很小的问题，
因为在一个程序，如造纸当中，经济现状之间存在很明显的不协调。同样的，新
知识对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求者来说也是微不
足道的。但是所有创新的来源必须有系统地加以分析，有系统地研究。仅仅是注
意到它们是不够的。研究工作必须有组织、有系统地定期进行。
2.创新既是概念的又是感知的。因此创新第二个要做的事情是出去多看、多
问、多听。这一项不能进行得太频繁。成功的创新者都利用左右两个大脑。他们
一方面看数字，一方面又看人。他们分析出要利用某个机遇需要什么样的创新。
然后，他们走出去，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。
这样可以知道创新的接受度和价值，还可以了解到这个或那个方案没有达到
人们的期望或不符合人们的习惯。然后，你可以问：" 创新应反应什么，人们才
会使用或想用，并从它身上看到自己的机遇？" 否则，你极有可能以错误的方式
推出正确的创新——这就是某主要计算机程序生产商的遭遇。这家公司专为美国
中学提供教学程序，但是对计算机有恐惧症的教师并没有使用这些优秀的程序，
他们认为这种机器根本对他们没有帮助，反而是一种威胁。
3.创新若要行之有效必须简单而专一。它只能做一件事情，否则就会一塌糊
涂。如果它不简单，就不能运作。每一种新事物总会遇到麻烦，如果太复杂，就
难以修补6 所有有效的创新都异常简单。事实上对创新的最大赞美莫过于人们说
：" 这太简单了，为什么我就没有想到呢？"
即使是可产生新应用和新市场的创新也应该以专、清晰和有计划的应用为标
准。它应该专注于它所满足的特殊需求，它所产生的特殊最终结果。
4.有效的创新都是从不起眼处开始的。它们并不宏大。它们只试图做一件与
众不同的事情。它可能是使运输工具即使用铁轨，又采用电作动力——这个创新
产生了路面电车。或者它可以小到只是把相同数量的火柴放人火柴盒中（以前是
50个），这产生了自动填充火柴的发明，这个点子的瑞典发明者成为垄断世界火
柴市场达半个世纪之久的寡头。欲想" 掀起一场工业革命" 宏伟主意和计划常常
成为空想。
创新最好能从小起步，开始只需要少量资金、少数几个人，而且只需要有限
的小市场。否则，就没有充足的时间来进行调整和改变，而及时调整和改变是创
新成功所必需的。初始阶段，很少有创新是" 基本正确" 的。只有规模很小，对
人员和资金的要求不高时才能进行必要的改变的。
5.但是——这是最后一个" 要做到" 的——成功创新的目标是领导地位。它
的最终目标不一定？quot；成为一个大企业" ，事实上，没有人能够事先知道一
个创新将成就为大企业还是业绩平平。但是如果一个创新不从一开始就注重领导
地位，' 那么它不可能有足够的创新意识，因而也不可能有所建树。旨在主宰一
个行业或市场的战略与只期望在一个程序或市场中占据一小块获利点的战略（在
