就必须特别注意也应该讨论机遇问题（请比较第三章，意外的成功）。
在这些企业中，运营报告应该有两个" 第一页" ：传统的第一页列出问题；
另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。正如我在前面已经强调过的，
自已企业的意外成功是创新机遇的一个重要征兆。如果未予发现，那么这个企业
就不可能是企业家的。事实上，将注意力放在问题上的企业和管理者，很可能把
意外的成功当作占用了他们的时间和注意力的" 不速之客" 而不予理睬。他们会
说，" 我们为什么要理会它呢，不用我们操心，它不是运转得很好吗？" 但是，
这只会给没有如此刚愎自用的、更敏锐的竞争对手以可乘之机。
一般而言，积极进取的公司会举行两次运营报告会议：一个面向问题，一个
面向机遇。
有一个在许多新兴的、有前途的领域上占有领导者地位的中等规模的医疗器
械产品供应商，它在每个月的第二个和最后一个星期一分别举行" 运营报告会".
第一个会议的主题是问题——上一月没有达到预期的以及半年内仍未达到预期的
所有事情。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。第二个会议——即最后一
个星期一召开的会议——讨论公司在哪些领域超出了预期：某一个产品的销售的
增长速度超过了预计；或从意料之外的市场传来了新产品的订单。该公司（在20
年里增长了10倍）的高级管理层深信公司的成功主要得益于每个月的管理层会议
注重巩遇。公司的首席行政官曾多次说：" 我们从中挖掘出的机遇很重要，但更
重要的是我们创造了企业家的态度即在整个管理层营造了一种寻求机遇的态度和
习惯。"
2.这个公司还采用了激发整个管理层的企业家精神的另一种方法。每半年，
公司召开各部门、市场和主要产品的行政官员都参加的为期两天的管理层会议—
—约有四五十人。第一个上午，由三四个行政官向全体人员作报告，这几个行政
官员的部门在过去的一年中作为创新与企业家表现杰出。他们将解释如何取得成
功的：" 我们如何取得成功的" ，" 我们如何发现机遇" ，" 我们都了解些什么
信息，我们现在有哪些创新与企业家计划？"
同样的，这些会议对管理层的态度和价值观的影响远比会议真正报告的内容
重要。但是，公司的运营管理者们还是强调每次会议他们都学到了多少东西，获
得了多少灵感以及他们每次开完会心中都充满了计划，并非常渴望去实行的心情。
企业家企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，它们
分析这些人和部门的特点，并不断地问他们：" 你们有哪些行为可以解释你们的
成功？""你们哪些行为是其他人所做不出来的，其他人的哪些行为是你们不会去
做的？"
3.第三个实践——也是对大型企业尤为重要的一个——是派一位高层管理者
与研究、工程、生产、营销和财会等部门的资深人员座谈——虽然是非正式的，
但须有计划，有准备。这位领导可以这样作开场白：" 我来这里并不是来做演讲
或告诉你们什么事情，而是要听你们发表高见。我想知道你们渴望什么，但更重
要的是，你们看到公司有哪些机遇，受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、
设计新的销售途径方面你们有哪些想法？你们对公司、公司的大政方针……它在
业内、技术上及市场中的位置有何意见？"
这种座谈会不宜经常开；对高层管理者来说它太耗时。因此，高层行政官员
一年中不会超过三次花漫长的一个下午或晚上的时间与25——30个手下人一起度
过。但是这种会议应该有系统地维持下来。这是非常好的向上交流的工具，也是
使手下，特别是专业人员走出狭窄的专业领域，纵观整个企业的最好方法。它使
手下人了解管理层所关心的问题，以及关心的原因。反过来，这种方式又使管理
者认为有必要深人地了解其年轻的同事的价值观、设想及所关心的问题。更重要
的是，这种座谈会是向整个企业灌输企业家理念的最有效的方式之一。
这个实践方法本身有一个要求，那就是，那些提出了新建议者，无论是有关
产品或程序，还是市场或服务，即使是建议改变正在进行的某件事情的方法，都
应该有望" 去实施".应该让他们在合理的时间内向主持会议的领导和同事呈交实
施其点子的可行性报告。如果将它变成现实会是什么样？怎样实施才能使该点子
有意义？对客户和市场等的设想如何？有多少工作需要做……需要多少资金、人
力和时间？可能的结果怎样？
同样，所有这些所产生的企业家与创新的点子并不是最重要的结果——尽管
许多组织产生的点子很多，最有价值的成果是产生创新与企业家的理念，使整个
公司接受创新，并" 渴望新事物".
评估创新表现
一个接纳企业家精神的企业必须对创新表现进行评估，并以此作为控制自身
行为的依据。我们只有对一个企业的创新与企业家的表现进行评估，企业家精神
才能真正化为行动。人类只有在树立期望目标以后才会行动。
一般的企业评估中都没有创新表现这一项。但是在企业控制体制中建立创新
与企业家精神表现的评估，或至少是评判并不特别困难。
1.第一步为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期。反馈的信息
应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性。
很久以前，研究主管就知道在任何一个研究项目开始时间：" 我们从这个项
目中期望获得什么？我们何时可得到这个结果？我们何时评估项目的进展以便于
我们进行控制？" 而且他们还知道去检查他们的期望是否根据事情的实际发展过
程而产生的。这可显示他们是否过于乐观或悲观；是否对结果过于急于求成，或
是等待的时间过长；是否对成功完成的项目的影响估计过高，或过低。这样，他
们能够及时纠正他们的方向，辨别出他们善长的领域和干得不好的地方。当然，
这些反馈不仅仅适用于技术研究和开发，所有创新努力都需要。
第一个目标是找出我们做得较好的领域，人们经常在某一个领域干得很突出，
即使在不知道为什么会做得好的情况下也照样出色。然后，我们应该找出那些限
制实力的因素，例如：有对所需要的时间估计不足，或估计过高的倾向；或有对
某一个领域所要求的研究投人过高估计，而对将研究发展为一种产品或过程所需
要的资源低估的倾向；或当一个新事业即将突飞猛进时，放慢市场推广或促销的
工作，这个倾向非常普遍，而且非常有破坏性。
有一家全球表现最杰出的银行将它的成功归功于它为所有新尝试，无论是进
军新市场，如韩国，或涉足设备租赁，或发行信用卡等所建立的反馈体系。通过
反馈所有新尝试的从预期到结果的所有信息，银行及其高层管理者还从新事业中
了解到了：一项新的研究需要多久才能产生结果，什么时候应该采取更多努力，
给予更多资源。
这样的信息反馈是所有创新工作所需要，如开发或推出新的安全方案，或新
的报酬计划。哪些是一项新工作可能遇到麻烦的最先预兆？哪些信息使我们确切
地知道这项尝试实际上是正确的，虽然看起来它会遇到麻烦，只不过所耗费的时
间比我们原先预计的要长一些。
2.第二步是将所有创新努力汇总，进行有系统的审查回顾。每隔几年，一个
企业家管理层都要对企业的所有创新进行回顾。在这个阶段，哪些创新需要获得
更多支持，需要推动？哪些已经开启了新的机遇大门？而哪些没有达到我们的预
期目标，我们应该采取哪些措施？现在是放弃它们或加倍投人的时候吗——期望
的结果及最后的期限是什么？
有一家世界最大、最成功的医药公司的高层管理人员每年都要坐下来审查公
司的创新工作。第一，他们审查每一个新的药品开发项目，并问：" 这项开发的
方向是否正确，速度是否合适？它所产生的产品是否是我们希望加人到自己的产
品线中的产品，或它所产生的产品不符合我们的市场，因此我们最好将它转让给
其他医药厂商？或我们是否该将它放弃？" 然后，同样一批人再查看所有其他创
新努力，特别是市场推广中的创新工作。最后，他们再同样仔细地检查竞争对手
的创新表现。就研究预算和创新的总开销方面来说，这个公司仅仅算一个中等水
平的公司。然而，它作为创新与企业家的业绩却是杰出的。
3.最后，企业家管理根据公司的创新目标，它的绩效。在市场中的位置，以
及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
也许，每五年，高层管理人员与每一个重要领域的相关人员一起坐谈，并问
这几个问题：" 在过去的五年中，你们为公司做了哪些与众不同的事情？在未来
五年中，你们计划如何再为公司做出贡献？"
有人会问，从本质上说，创新努力不是无形的吗？我们如何来评测它们呢？
的确，在某些领域，没有人能够，也没有必要来确定其相对重要性。如，是
多年以后可能有效地治愈某种癌症的基础研究突破成果重要，还是一种能够让病
人自己在家中进行一种古老，但有效的治疗，而无需每周三次到医院看医生的新
就医方式更重要呢？这根本没法判断。同样的，让一个公司从一种服务顾客的方
式——能够使公司保留住重要的客户，否则就会失去——和一种新产品——一能
够使公司在市场中处于领导地位，这个市场虽然小，但在几年内可发展成重要的
大市场——之间进行选择是非常困难的。这些是判断而不是评测。但是这种判断
不是随意的、主观的。它们非常严格，虽然无法量化。最重要的是，它们所做的
是" 评测" 能够使我们做的事情根据知识，而非根据主观观点或猜测，采取有目
的的行动。
一般企业进行这种审查的最重要的一个问题大概是：我们是否获得了创新的
领先地位，或至少保持了我们的创新地位？领先地位并不等同于规模。它意味着
被作为领导者而被大众接受，并成为公认的标准；更重要的是，它意味着领先的
自由，而不是被动地跟随。这是对现有企业的成功的企业家精神的" 酸性测试"
（acid test ）。
结构
策略、实践和评测使创新与企业家精神成为可能。它们消除或减少了可能的
障碍；培养了正确的态度，提供了正确的工具。但是，创新是由人来进行的，而
人是在一个组织结构中工作的。
能够进行创新的现有企业必须创建一个使人们都积极进取、具有企业家精神
的组织结构。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保它的奖励和激
励措施、它的薪金待遇、人事决定和策略都鼓励企业家行为，而不是处罚这种行
为。
1.首先，这意味着创新与企业家的事业必须与旧的。已有的事业分开组织。
只要我们仍用已有的机构来承担企业家与创新项目，则注定要失败。大企业不仅
如此，中等规模的企业亦是如此，甚至小企业也不例外。
其中一个原因即是（前面已经讨论过），已有事业往往需要负责者在它们身
上花费时间和精力，而且还享受优先权。新事业一开始总是看起来微不足道——
前途未卜，一切让位于已经实现的强大的、持续发展的事业；毕竟，现有事业必
须滋养苦苦挣扎的创新。但是，现有事业的" 危机" 又必须要加以关注。因此，
负责现有事业的人总是一而再再而三地拖延采取创新与企业家行为，直到一切都
太迟为止。不管我们已经尝试了什么——三四十年来，我们已经尝试了每一种可
能的方法——现有机构仍然主要扩展、改进及适应现有的事物，而新事物则是属
于其他部门的事情。
2.这还意味着组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接
负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，但是必须指
定专门的高级管理者作为创新者与企业家为明天而工作。
这不必是全职工作；在较小的企业中，它往往不可能是全职工作。但是，必
须对它进行明确的工作定义，必须考虑让一个有权力和威信的人来负责。一般而
言，这些人也将负责制定策略在已有事业中建立企业家精神、负责分析是否应该
放弃旧的事业、负责企业X 射线，以及负责设立创新目标，填补现有产品和服务
的发展潜力与公司生存和发展所需要的努力之间的差距。另外，他们通常还负责
有系统地分析创新机遇——本书已在前面的" 创新实践'"部分中讨论过创新机遇
的分析。他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与企业家点子，例如，在
上文所推荐的管理者与下级进行的非正式坐谈中产生的点子。
创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或服务的创新工作应该直接向"
负责创新的行政官员" 汇报，而不是向原有管理者层级汇报。他们不应该向负责
现有运作的直线管理者汇报。
在大多数公司，特别是管理完善的公司中，这被认为是异端。但是新项目好
比是新生儿，在可预见的未来它都不会成熟，而新生儿需要精心的看护。" 成年
人" ，即指负责现有事业或产品的行政官员既没有时间关注也不了解新生项目。
他们担负不起被打扰所耽误的工作。
由于无视这个规则，一个重要的机床生产商失去了它在机器人领域的领导地
位。
这家公司拥有自动化批量生产所用的机床专利。它有杰出的工程技术和良好
的信誉，以及一流的制造工艺。在工厂自动化的初期1975年，每一个人都以为它
会成为该领域的领导者。10年以后，它却完全退出了这场比赛。该公司将开发自
动化生产机床的重任交给了组织的第三、四级下层管理部门负责，并让该部门向
主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。这些人获得了公司很大
的支持，机器人的想法就是他们提出来的。但是，他们过于忙于保护传统产品不
受许多新竞争对手如日本公司的冲击，重新设计它们以适应新的规程，然后演示、
做市场推广、投人大量资金，并提供技术服务。只要负责" 新生儿" 的人需要领
导者决策时，领导总会说，" 我没有时间，下个星期再来吧。" 毕竟，机器人还
只是未到手的肉饼，而现有机床产品每年可产生几百万美元的收益。
不幸的是，这是一个普遍的错误。
避免因完全忽视而扼杀新的事物的最好、也是惟一的办法是彻底建立一个创
新项目，将它作为一个独立的业务。
最先使用这种方案的最著名的是三家美国公司：宝洁公司（Pocter＆Gamble），
生产肥皂、清洁剂、食品油和食品的，一家非常大的，有进取心的企业家厂商；
强生公司（Johnson ＆Johnson ），卫生和医疗保键品供应商；3M公司，工业和
消费产品主要制造商。这三家公司在具体的产品上各不相同，但是，本质上它们
采用的是相同的策略。它们一开始就将新事业作为单独的业务来建立，并设立了
一个项目经理。项目经理一直负责到该项目被放弃，或达到预期目标，成为羽毛
丰满的业务为止。在这一过程中，项目经理可以调用他所需的所有资源，研究、
生产、资金和市场推广，并将它们投入到项目组。
有的公司一次进行几种创新工作（大一点的公司经常如此做），它们将所有
" 新生儿" 直接汇报给同一个高层管理者。这些新事业的技术、市场或产品特性
是否相同倒无关紧要。因为它们都是新的，小的，企业家的。它们都有相同的"
婴儿症".创新事业与遭受的问题以及它所要求的决策都是一样的，无论技术、市
场或产品有何不同。必须有专人花时间、花精力注意它的需求，不厌其烦地去了
解究竟有哪些问题、需要哪些重要的决策以及某个创新项目中真正起作用的事物。
这个人必须在组织中有足够的高的地位，能够代表这个新生项目，能够在项目没
有起色时有权决定停止工作。
3.创新事业为什么要分开建立还有另一个原因：让它远离它尚没有能力担负
的负担。例如，对新产品的投资和对投资回报的计算均不能以传统的投资回报分
析法进行，除非产品已经上市几年。让一个羽翼未丰的开发项目承担已有业务的
全部负荷好比让一个六岁的儿童背负60磅的包裹进行长途跋涉，走不长久。但是，
现有业务在财务、人事政策及汇报形式上都有自己的要求，而且它不可能轻易放
弃。
创新工作及负责创新工作的部门在许多领域都要求不同的策略、规则和评测。
例如公司的退休金计划该如何制定呢？合理的办法应该是，让创新部门的人员参
与将来的利润分红，而不是按他们在研究期间，还没有收人供应退休金基金时的
情况制定退休金计划。
将创新部门与现有业务分开的最重要的一个原因是主要人员的待遇问题。持
续发展的现有业务的做法将扼杀" 新生儿" ，不适用于创新部门的主要人员的待
遇上。事实是，大企业最常用的薪金方案，根据资产或投资的回报来计算，几乎
是创新的一大障碍。
我是多年以前在一家重要的化学公司了解这个情况的。每一人都知道公司的
一个中心部门必须生产新的材料出来使公司维持业务。这些新材料的生产计划已
经制定出来，技术性工作也都已经完成……但是，却什么也没生产出来。一年一
年，他们都有新的借口。最后，该部门的总经理在一次审查会上道出了实话" 我
和我的管理小组和我主要是按投资回报来计酬的。我们花钱开发新材料时，我们
的收人至少得连续四年下降一半。即使我仍在这儿工作四年，可以等到第一次出
现投资回报的时候，我怀疑公司是否会容忍我们这么久的低利润状态。但这段时
间，我却不得不要全体同事紧衣缩食，这对我们合理吗？" 后来，公司改变计酬
办法，新项目的开发资金从投资回报数字中剔除。18个月内，新材料就上市了。
两年以后，该部门在这个领域取得领导地位，并保持至今。四年以后，这个部门
的利润翻了一番。
然而，对于创新工作的报酬问题，定义不应该做什么比界定该做什么更容易。
要求总是相冲突的：新项目不应该肩负它无法承受的报酬，但是，参加创新的人
员又必须通过对他们的努力给予适当的报酬来加以激励。
明确地说，这意味着负责新项目的人员应该享受中等水平的待遇。然而，要
他们以少于他们原有工作的薪水来进行创新工作显然不现实。负责新领域的人员
在现有业务中很可能很会赚钱，而且他们一般都能够很容易地转移到别的岗位上，
不论是在公司内部还是在其他公司，并且薪水不菲。因此，他们的薪水应该从他
们现有的酬金和福利起步。
有一种3M和强生公司都有效使用的方法，即许诺，凡成功地开发了一种新产
品、新市场或新服务者，公司将建立新的业务部门，并将其聘为该业务部门的总
经理、副总裁或分支机构的总裁，享受与该职位相配的薪水、红利和优先股" 权。
这是相当丰厚的报酬，但是，在未成功以前，公司却不必实行。
还有一个比较受欢迎的方法。这个方法在很大程度上取决于当时的税法，即
让负责新开发的人员享受未来利润的分红。例如，将这个新事业视为单独的一个
公司，创业经理在该事业中享有股权，比方说 25 ％。当这个事业成熟时，公司
再按事先约定的销售和利润的比例买回股权。
还有一件事情需要明确：在现有企业中负责创新工作的人是要冒" 风险" 的。
雇主也分担风险才算公平。这些工作人员在创新失败后应该有权选择回到原来的
工作岗位上取得原来的报酬。失败了不应该奖励他们，但是，他们当然也不应该
为尝试创新失败而遭受惩罚。
4.正如我在讨论个人酬金时所指出的，创新的报酬不应该按已有业务的方式
计算，必须用另一套方式。" 我们希望我们的所有业务每年都有至少 15 ％的税
前回报和每年10％的增长率" 这句话对现有业务和产品可能有意义，但对于新项
目它却毫无意义，因为这个要求太高，也太低了。
在很长一段时间内（许多年）新项目既不会有利润也不会有增长。它只吸收
资源。但是相当长时间之后，它会有快速增长期，它将返还投资资金的50倍也许
更高，否则这个创新就是失败的。一个创新应该始于小而终于大。它应该带来新
的主要业务，而不仅仅是增加到产品线中的又一个" 特色产品" 或" 相当好的产
品".
只有通过分析一个公司自己的创新经验以及创新绩效的反馈信息，公司才能
确定对创新在市场和产业中的正确期望。正确的时间跨度是多少？如何最优分配
力量？在初期是应该投人大量的资金和人力还是开始时工作仅限于一个人，再给
他配一两个助手或让他一个人进行？什么时候加大投入？什么时候" 投资开发"
变成" 业务" ，产生大量的常规的回报？
这些是主要的问题。这些问题的答案在书本上找不到。但是，我们不能随意
地回答它们，也不能凭直觉来预感，或是以斗争的方式找出答案。创新的公司会
知道创新在其特定的产业、技术和市场中的形式、节奏和时间跨度。
例如，前面所提到的创新的银行在很早就知道在一个新国家建立一个分行将
需要至少投资三年，第四年应该损益平衡，第六年中期就应把所有投资收回。如
果它在第六年底仍然需要投资，那么这就是一个失败的行动，应该关闭。
一个新的重要服务——如租赁——也有类似的经历，只不过周期更短一点。
宝洁公司，或者从旁观者的角度来看，知道它的新产品需要开发2 ——3 年的时
间才会上市销售。一年半以后，这些产品应该是市场的主角。IBM 推出一个新产
品似乎需要五年的前置时间。再过一年，新产品就应该开始快速增长。第二年，
它应该取得市场领导地位和相当的利润，到第三年头几个月它应该收回所有投资。
到这时，IBM 又有一项新产品已经准备取而代之了。
但是，知道这些事情的惟一途径是通过对公司及竞争对手的表现进行有系统
的分析、对创新的绩效与创新的期望值进行比较，并有系统地反馈信息，还通过
经常评估公司的企业家表现。
只有当一个公司了解了它的创新努力应该带来什么结果和可以达到什么样的
结果时，它才能适度地进行控制。这些反过来可以衡量一个部门及其管理者在创
新中的表现，并确定哪些创新努力该推动，哪些该重新考虑以及哪些该放弃。
5.对现有企业创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创
新的个人或小组的责任。
在上文提到的" 中等规模的增长公司" 中，通常是首席行政官（CEO ）担负
主要责任。大型公司很可能指派一位高层管理人员中的资深人员来负责。在小企
业中，负责创新与企业家精神的行政官能够还有其他职责。
创新与企业家精神的最清晰的组织结构，虽然只适用于大型企业，是将创新
运作或发展公司完全分离出来。
最早的一个例子发生在100 多年以前。1872年，德国西门子公司雇用了第一
个大学生工程师海夫纳。阿尔登涅克（Hemer －Alteneck）。海夫纳建立起了工
业第一个" 研究实验室".实验室的人员负责发明新的、与众不同的产品和工艺。
但是，他们还负责识别新的和不同的用户及市场。他们不仅要做技术工作，还要
负责制造工艺的开发，以及新产品的上市及可获利性。
50年以后，即20世纪20年代时，美国杜邦公司单独设立了一个同样的实验部
门，称" 开发部门".这个部门从公司收集所有创新点子，研究、分析它们，然后
向高层管理者提交建议，哪个创新点子应该作为重要的创新项目对待。一开始，
它要求创新所需的所有资源：研究、开发、制造、市场推广、财政等等。直到新
产品或服务上市几年以后这部门才转向新的项目。
无论创新的责任落在首席行政官身上，还是高层管理局的成员，或单独的开
发部门，也无论它是全职的工作还是行政官诸多职责中的一部分，它都应该作为
单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。它还必须包括一项职责，即
对创新机遇的有系统、有目的的寻找。
也许有人会问，所有这些政策和实践方法都是必需的吗？难道它们不会干扰
企业家精神、抑制创造力吗？一个企业是否可以做到具有企业家精神而不需要这
些政策和实践方法呢？答案是，也许可以，但是那样既不会太成功也不会长久。
讨论企业家精神时往往很注意高层管理者，特别是首席行政官的个性和态度
这个问题。当然，任何一个高层管理者都会破坏和抑制公司内的企业家精神。这
简直太容易了。所要做的只是对每一个新点子说" 不" ，并持续几年时间，然后
确定那些出新点子的人没有获得奖励和晋升，而且很容易被解雇。但是，我们很
难确定，高层管理者的个性和态度本身，不用正确的政策和实践方法，可以建立
起一个具有企业家精神的企业。而这个观点又是大多数企业家书籍所认同的，至
少是如此暗示的。我所知道的几个短暂的企业中，有一个共同的特点，即这些企
业都是由创始人创建并一直由他经营。甚至，当这些企业取得了成功时，它们会
很快不再具有企业家精神，除非它们采用企业家管理的政策和实践方法。为什么
说高层管理者的个性和态度除了新生和小公司外不会有任何影响力呢？原因是，
即使是中等规模的公司也是比较大的组织。它需要聘用许多知道自己应该做什么，
而且也愿意做的人激励着朝日的前进，而且他们获得做事的工具和不断的肯定。
否则光说不做，企业家精神将只是首席行政官的说辞而已。
而且我也知道，除非创始人将企业家管理的政策和实践方法融人到组织中去，
否则当创始人离开后，企业就不再具有企业家精神。如果缺少这些，企业最后在
几年之内就会变得保守和沉迷于以前的成功。一般说，这些企业甚至没有认识到
它们已经失去了重要的品质，而这个品质曾使它们脱颖而出，等它们意识到时，
已经太晚了。为了尽早认识到这一点，企业有必要对企业家表现和绩效进行评判。
下面举两个很好的例子，它们在创始人管理时期都非常具有企业家精神。一
个是迪斯尼公司，另一个是麦当劳。迪斯尼公司的创始人是沃特。迪斯尼（Walt
Disney），麦当劳的创始人是克洛克（Ray Kroc）。这两个人都有丰富的想像力
和干劲，都具备创造力、企业家精神和创新意识，而且他们的公司都有很强的日
常运营管理能力。但是，他们将公司中的创业的责任留给了自己，都依赖自己的
" 积极进取的个性" ，而没有将企业家精神根植于特别的政策和惯例。因此，在
他们死后几年时间里，他们的公司变得平庸、沉迷于过去、谨小慎微。
那些将企业家管理融人组织结构中的公司——宝洁、强生和马克士（Marks
＆ Spencer）——几十年过去后继续成为创新者和企业家领导者，无论它们的首
席行政官或经济环境如何变化。
用人
现有企业如何选择创新和企业家精神人员呢？这些人就是" 企业家" 吗？他
们是特殊人种吗？
文学作品充满了对这些问题的讨论，充满了" 企业家个性" 和那些什么也不
做只搞创新者的故事。从我们的经验来说，而且是丰富的经验，这些讨论毫无意
义。大体而言，那些对自己身为创新者和企业家感到不适者，不会主动要求从事
这些工作，这种自己的不适性已经排除了这些人。其他人则可以学习创新的实践
方法。据我们的经验，一个主管其他工作的行政官可以成为出色的企业家。在成
功的企业家企业中，没有人会担心某个人是否干得好开发工作。似乎任何性情和
背景的人都能做得很出色d 在3M公司任何一个年轻的工程师只要他们向高层管理
者呈报一个有意义的点子，都会被指派负责这项开发工作。
同样的，担心成功的企业家逐渐消失也是没有理由的。事实上，有许多人只
愿从事新项目，不愿做其他事情。当大多数英国家庭仍然用保姆时，许多保姆在
婴儿开始说话或走路后，也就是不再是一个婴儿的时候，不再愿意留下来照看孩
子。但是仍然有许多非常乐于留下来，毫不困难地照看已经长大的孩子。那些只
想做企业家的人不可能一开始在已有企业中工作，而且即使干，也不大可能成功。
而那些在已有事业上是非常出色的企业家的人，一般而言，早就证明他们有能力
成为管理者了。因此，我们有理由认为他们能够创新井管理已有的事业。宝洁公
司和3M公司就有一些人的事业是从项目经理开始的，而且这些人在成功地完成一
项旧的项目后马上又承担起另一个新的项目。但是，这些公司的大多数更高层管
理人员是从" 项目管理" 做起，然后进人" 产品管理" ，再进人" 市场营销管理
" ，最后进人管理整个公司事务的高级职位。强生和花旗银行管理人员的情况亦
是如此。
证明企业家精神是行为、政策和实践方法的问题，而与个性无关的最好例子
是，现在美国有越来越多的老企业将企业家精神作为它们的第二个事业。而且愈
来愈多的中高层行政人员及资深专业人员——他们在大公司度过了整个工作生涯
（往往在不同的公司中）——在服务25或30年后，即当他们认为他们已经达到并
完成了他们的最终工作时而早早退休。在50岁或55岁时，这些中年人开始成为企
业家。他们中有些人创办自己的企业；而有一些人，特别是技术专家建立咨询公
司为新兴和小型企业服务；还有一些人则加盟新兴的小公司，担任高级职务。而
且大多数人在新工作岗位上心情愉快，成绩卓著。
美国退休人员协会的一份杂志《现代成人》（Modem Maturity），充满了这
些人的故事和新小企业招聘这些人的广告。1983年我主持的首席行政官管理研讨
会中，共有48名成员，其中有15位就是这样的第二次企业家门名男人，一名女人）。
在一次专题会上，我问他们，在服务于大企业的这些年中，他们是否因" 企业家
个性" 而感到受挫折或压抑。他们认为这个问题非常荒谬。然后我又问他们是不
是觉得改变角色非常困难；他们认为这个问题也同样荒谬。正如其中一位所说的
——其他人也同意此观点——" 好管理就是好管理，无论你在通用电气公司经营
一个1.8 亿美元的部门，有几十亿美元的销售（我以前就是这种情况），或是像
我现在一样经营一个新的只有600 万美元销售的诊断仪器创新公司。当然，我所
从事的事情不同，我的做法也不一样。但是，我应用从通用公司学来的概念，用
同样的方法进行分析。事实上，这种角色的转换比起10年前，我从一名工程师第
一次走上管理岗位时要容易多了。"
公共服务机构的情形也大同小异。美国历史上最成功的创新者中，高等教育
领域涌现了两位，舒尔（Alexander Schure）和布瓦耶（Emest Boyer ）。舒尔
本来就是成功的电子领域创新者，名下有许多专利。但是，在1955年，他30挂零
时，创办了一所私人大学纽约理工学院（The New York Institute of Technology），
没向政府、基金会或大企业要一分钱资助。他在学生生源和教学方法及内容上有
一套全新的概念。30年以后，他的学院成为一流的理工大学，并且扩增为四个校
区，其中一个是医学院，学生人数超过 12000人。舒尔现在仍然进行电子方面的
创新，但是，30年来，他还一直担任大学的全职校长，而且据大家所说，建立了
一个专业的、有实效的管理小组。
与舒尔不同，布瓦耶是行政人员出身，先在加利福尼亚大学任职，后到纽约
州立大学，这个大学是美国最大、且最官僚的大学，有35万名学生和64个校区。
到了1970年，布瓦耶42岁时被任命为大学校长，达到了事业的顶峰。他立即创办
了" 帝国州立学院" ——事实上，这根本不是一所学院，而是一个解决美国高等
教育最悠久、最令人沮丧的问题的反传统的方案，即为没有文凭的成人开设课程，
为他们提供获得学位的机会。
以前虽然尝试过多次，但从未获得成功。如果这些成人被允许与" 正规" 的
年轻学员一起学习大学课程，那么没有人会注意他们的目的、需要以及他们所拥
有的经历。他们被当作十八九岁的孩子来对待，这使他们很容易产生沮丧的感觉，
很快没有学习的兴趣而中途退学。但是，如果让他们读" 继续教育课程" （也已
经尝试过多次），他们很容易被视为令人讨厌的人物而受到排斥，而且教课的老
