就必须特别注意也应该讨论机遇问题（请比较第三章，意外的成功）。.2
师也多半是学校随意安排的。在布瓦耶的帝国州立学院中，成人在纽约州立大学
的一个学院或大学修普通大学课程。但是开始时，这些成人学生会配" 一个导师
" （mentor），通常是附近州立大学的教员。导师帮助他们拟定计划，并决定他
们是否需要特别辅导。反过来，他们的经历也使他们有资格获得高级资格和工作。
导师然后作为这些学生的代理人，为每一位人学申请人办理人学、学历资格和课
程事宜。
所有这些事情听起来像是一般的常识，实际也如此，但却打破了美国学术界
的习俗，因此，受到州立大学元老们的强硬反对。但是布瓦耶坚持自己的做法。
他的帝国州立学院的课程成为美国此类高校中最成功的课程，拥有学生6000人，
退学率极低，而且设有研究生课程。布瓦耶这位伟大的创新者并不停留于做一个
" 行政人员".在担任纽约州立大学校长以后，他又出任卡特总统的教育部长，后
又成为卡内基基金教学促进会会长——这两个职位分别是美国学术界最" 官僚化
" 、最" 有影响" 的职位。
这些例子并不是说任何人都可既是官僚又是创新者。舒尔和布瓦耶当然是特
例。但是他们的经历表明每一项工作都没有特定的" 个性".所需要的只是愿意学
习、愿意努力工作和持之以恒、愿意自我训练以及愿意采纳并应用正确的政策和
实践方法。所有采用企业家管理的公司真正发现的决窍与人员和如何用人有关。
要使企业家项目成功运作，公司的组织和结构必须合理，关系处理必须得当，
报酬和奖励必须适中。但是，当这些都做到以后，在考虑由谁来运作以及当他们
成功地建成新项目后给予什么待遇等问题时，必须根据这个人，或那个人的个人
背景来定，而不能凭毫无实际证据的这种或那种心理学理论。
企业家企业的用人决策与其他有关人员和工作的决策在制定方式上是一样的。
当然，它们都是有风险的决策，人员方面的决策往往都有风险，而且必须认真、
凭良心去制定，不能出错。首先，必须全面考虑所要求的工作，然后再考虑一批
人选，再仔细审查他们的业绩记录，最后分别与每一位候选人的几个同事一起对
他们进行检验。但是这些都适用于任何用人决策。在企业家公司中，用人决策的
平均成功率对企业家和其他管理或专业人员都是一样的。
禁忌
已有企业的企业家管理应注意以下几方面：
1.最重要的一个告诫是不要将经营部门与创业和创新部门混合在一起。永远
也不要将创业项目融人已有事业中。不要使创新成为负责已有事业的运营、开发
和优化的人员要完成的目标。
如果一个企业不彻底改变它的基本政策和实践方法，而试图成为企业家管理
也同样是失策的——事实上是注定要失败的。很少会成功。
这10-15 年来，许多大型美国公司尝试与企业家的新公司组成合资企业。但
是没有一个成功；企业家公司发现它们被政策、基本法规和" 官僚主义、保守反
动的气氛" 弄得束手束脚。反过来，它们的合作者大公司的人员却无法明白企业
家公司要做些什么，认为他们缺乏训练、太狂妄和不切实际。
大体上说，大公司只有使用它们自己的人建立这种新事业才能成功地成为企
业家公司，也只有使用它们了解，也了解它们，而且它们信任的、且知道在现有
事业中进行创新事业的人，换言之，使用能够以合作伙伴身分工作的人才会成功。
但是，它的前提是整个公司渗透着企业家精神，它希望创新，并努力去实现，而
且把创新作为必需和机遇。换言之，整个组织必须" 渴望新事物".
2.创新努力与已有的事业脱离也很少会成功。创新最好不要" 多元化".无论
多元化有多少优点。它不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往很难，自
己不了解的领域是很难成功的。已有企业要在自己的专长，无论是市场知识还是
技术知识方面进行创新。可以预见，任何新的事物将陷人困境，尔后才不得不去
了解这个事业。多样化除非与现有事业有共同的知识，或者在市场方面，或者在
技术方面，才有可能成功。即使是那样，正如我在其他地方讨论的，多元化仍有
它的问题。但是如果有人将多元化的困难和要求视为企业家精神和创新的困难和
要求，那么后果就是灾难性的。因此说，企业只能在自己了解的领域进行创新。
3.最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企
业的企业家化是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业愿意并能够
在相当短的时间内向被收购者提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得
太长。如果他们是所有者，他们现在已经富有；如果是专业管理人员，除非新公
司提供更好的机会，他们才有可能继续待下去。因此，在一两年内，收购者必须
提供管理人员来运营被收购者。当一个非企业家企业收购了一个企业家企业时，
这一点尤为重要。新收购公司的管理者很快会发现他们很难与他们的新母公司的
管理者一起工作，反之亦然。就我个人所知，" 收购" 例子没有一个是成功的。
一个希望有能力进行创新、有机会成功并在快速变化的时代繁荣发展的企业
必须将企业家管理带人它自己的系统中。它必须采用能够在整个组织中产生创新
与企业家精神的愿望和习惯的政策。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规
模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
服务机构中的企业家精神1
公共服务机构，诸如政府机构、工会组织、教会、大学和中小学、医院、社
区和慈善组织、专业和行业协会等等，与任何企业组织一样都需要是创新与企业
家的。事实上，它们需要做得更好。当今社会、技术和经济的快速变化一方面对
它们构成了更加严重的威胁，另一方面也提供了更大的机遇。
然而，公共服务机构却发现甚至它们比最" 官僚化" 的公司更难于进行创新。
" 已有" 的组织似乎是更为厉害的障碍。必须承认，每一个服务机构都喜欢规模
日益扩大。由于无法用利润来检测，因此规模就成为衡量服务机构绩效的一个标
准，也是它们追求的目标。于是，就会出现许多需要做的事情。但是如果停止做
" 已经做过的事情" ，而做一些新事情，那对服务机构来说同样该诅咒的，或至
少是非常痛苦的。
公共服务机构的大多数创新都是由外界或遭遇灾难后引起的。例如，现代大
学就完全是由局外人——普鲁士外交官洪堡（Wilhelm von Humboldt）创建的。
1809年，他创建了柏林大学，当是十七八世纪传统的大学被法国大革命和拿破仑
时代的各种战争完全摧毁。60年以后，美国现代大学开始形成，因为传统的学院
和大学正逐渐消亡，无法再吸引学生。
同样的，本世纪军队发生的所有基本创新，无论是结构方面的还是战略方面
的，都源自不光彩的错误或遭遇惨痛的战败：例如，美国在美西战争中名誉扫地
后，老罗斯福的国防部长、律师鲁特（Elihu Root）着手改变美国陆军的组织和
战略结构；几年以后，英军在波尔战争（Boer War）中同样遭遇不名誉的战败后，
国防部长霍尔丹爵士（Lord Haldane）也重组了英国陆军及其战略；第一次世界
大战战败后，德国军队也重新考虑它的结构和战略。
在政府机构中，近代政治历史中最伟大的创新——1933-1936 年的美国新政
是在严峻的经济大恐慌后推出的，这场大恐慌几乎使美国社会结构全面崩溃。
官僚体制的批评者将公共服务机构抵制创新与企业家精神归咎在" 怯懦的官
僚" 、" 趋炎附势者" 或" 权力熏心的政客" 身上。这已经是很古老的观点了—
—事实上，500 年以前，马基雅维利（Machiavelli ）就已经提出来了。惟一的
变化就是说的人不同了。在本世纪初，人们高叫着所谓的" 自由" ，而现在人们
又高举着" 新保守主义" 的标语。唉！事情没有这么简单，" 杰出人士" ——即
改革者长久仰仗的万灵丹——只不过是海市蜃楼。最有创新和企业家精神者在接
管公共服务机构，特别是政府机关的管理以后六个月，就喜变成最可恶的趋炎附
势者或权力熏心的政客。
阻止公共服务机构进行创新和企业家精神的力量来自机构内部，已成为机构
不可分割的一部分。最好的例证就是企业中的内部员工服务部门，这些服务部门
就是企业中？quot；公共服务机构".这些部门的领导者一般来自经营部门，他们
已经在竞争激烈的市场中证明了自己的能力。但是，内部员工服务部门不如创新
部门那样广为人知。它们很善于建立自己的王国。而且，它们总是希望做同样的
事情，不愿放弃它们所做的任何事情。但是，一旦一切就绪后，它们很少进行创
新。
下面有三种原因可以解释为什么公共服务机构下的现有企业比一般的企业在
创新上遭遇更多的障碍。
1.首先，公共服务机构是依据" 预算" ，而不是按成绩计酬。它的收入取决
于它的活动的多寡，资金来源于其他人提供的基金，无论是纳税人，慈善组织的
捐款，还是其他公司（设有人事部门和市场服务部门的公司）。服务机构从事的
事情越多，它获得的预算就越大。而公共服务机构的。" 成功" 标准就是取得更
多的预算，而不是获得良好的成果。若想裁减活动或工作就意味着缩小公共服务
机构规模。这会使它失去身价和地位。它决不承认失败，更糟糕的是，它也决不
承认已经达到目标。
2.第二，服务机构需要依赖众多因素。企业向市场销售产品，消费者的重要
性可压倒其他因素，而且它只需小市场的一块份额就能够成功，然后就可以满足
其他要素，无论是股东、员工还是社区等等。但是由于公共服务机构——包括企
业中的所有员工活动——不以" 成果" 获得报酬。因此，任何因素，无论它是否
微不足道，都握有否决权。因此，公共服务机构必须令每一个人满意；它当然承
担不起疏远任何因素所造成的损失。
服务机构开展一项活动，它就赢得了一个" 支持者" ，而这个" 支持者" 不
希望这个计划被取消，甚至不愿它进行较大的改动。但是，任何新事物都是有争
议的。这意味着已有的投票者反对它，而一些未加人者则可能支持它。
3.然而最重要的原因是，服务机构的存在就是要做好事（do good ），亦即
它们容易把自己的工作看作纯道德事物，而不是要用成本／利润来计算的经济任
务。经济学总是把同一个资源用不同的方式分配，以期获得更高的产出。因此，
任何经济的事物都是相对的。公共服务机构没有更高产出这一说法。如果是" 做
好事" ，就没有" 更好" 这一回事。事实上，如果未达到" 做好" 的目标只意味
着需要加倍努力。邪恶的势力比预想的要大，必须更奋力地反击。
几千年以来，各宗教的传教士一直与" 肉体的罪恶" 作斗争。保守地说，他
们的成功非常有限。但是这不是传教士们关心的问题。它不能说服传教士把聪明
才智用到追求更容易取得成效的事业上，相反，这只能证明他们需要加倍努力。
抵制" 肉体的罪恶" 很显然是一件绝对的" 道德好事" ，不容许用成本／利润的
计算式亵读。
公共服务机构很少用绝对字眼来定义它们的目标。但是经营性企业的人事部
门和制造部门的服务人员却很容易将他们的任务看作是" 做好事" ，也就是看作
道德的、绝对的事物，而非经济的、相对的事物。
这意味着公共服务机构力图最大化而不是优化。" 只要地球上还有一个孩子
处于饥饿状态，我们的任务就不会结束，" 消灭饥饿运动的头头断言说。如果他
说，" 如果现在绝大多数孩子能够通过现有的分配渠道获得充足的食物，不影响
发育，那我们的任务就完成了／他将会被踢到办公室外去。但是如果目标只是最
大化，' 那么这个目标就永远也实现不了。事实上，朝目标越近，所需的努力就
越多。因为，一旦达到优化（理论上说，适宜的工作量是最大化的 75 ％ - 80
％），成本就会呈指数增长，而增加部分的成果却呈指数向下降。由此看来，公
共机构越接近目标，它的挫折感就越大，继而越加努力地做已经做的工作。
然而，即使它离目标还很远，公共机构还是会这样做。无论成功与否，创新
和尝试新事物要求将会当作对其基本义务、对其存在的理由和它的信念及价值观
的打击而受到抵制。
这些是创新的严重障碍。它们大体上解释了为什么公共服务机构的创新一般
出现在新事业中，而不是已有的机构中。
最近一个极端的例子就是工会组织。工会组织大概是发展中国家本世纪最成
功的机构。毫无疑问它已经达到了它的原始目标。当西方发达国家的工人已经获
得国民生产总值的叨％，某些国家，如荷兰更接近100 ％，工会应该不会还想获
得" 更多".然而，工会却无力思考新的问题、新的目标和新的贡献。它所做的只
是重复老口号，打旧仗。因为" 劳动的理由" 是绝对好的。很显然，它是不容置
疑的，更不用说重新定义了。
然而，大学与工会大同小异，部分是因为同一个原因——本世纪大学的增长
和成功仅亚于工会的。
公共服务机构中还是有许多例外（但我必须承认政府机构中却很少特例）显
示公共服务机构，即使非常古老，非常庞大也仍能够创新。
例如，美国的一个罗马天主教大主教管区招募世俗之人来管理主教辖区，其
中包括任命一名已婚的世俗妇女，一家' 百货连锁商店的前人事员蛐裁担任总经
理。除特许圣礼和圣会以外的一切事务均由世俗的专业人员和经理来管理。尽管
美国天主教会的教士很短缺，这个辖区却能派出多余的教士，更有甚者，它还能
够建立宗教团体，增加宗教仪式。
最古老的科学团体之一，美国科学促进协会（American Association for the
Advancement of Science），在 1960-1980年期间重新调整方向，成为一个" 大
众组织" ，而又不失它作为领导者的个性。它将周刊《科学》改头换面，使该杂
志成为科学界对公众和政府的发言人。而且成为科学政策的权威报导者，它还为
科学业余爱好者们创建了一份科学知识深厚但符合大众口味的杂志。
西海岸的一家大型医院早在1965年左右就认识到它的成功将使医疗保健发生
很大的变化。当其他医院还在试图与连锁医院或流动救护中心等保健趋势抗争时，
这家医院却已经成为这些医院保健业务的创新者和领导者。事实上，它是第一个
建立流动妇产中心的医院，产妇可以以相当低廉的成本在汽车旅馆内待产，而且
能够得到所有必须的医疗服务。这家医院还率先建立了流动外科救护中心。它还
着手组建了自己的志愿连锁医院，与该地区的几家小医院签定了管理合同。
美国的女童子军，始建于本世纪初的一个拥有数百万年" 轻女会员的大型组
织，自1975年左右开始进行创新，对会员制度、工作计划和志愿者——组织的三
个基本方面都产生了重要影响。它开始积极招收黑人、亚裔、拉丁育等少数民族
的城市新中产阶级的女孩。现在这些少数民族会员占了总成员的1 ／5.它认识到
随着妇女走上专业和管理位置女孩需要新工作计划和角色模式，即强调职业和商
业事业而不是强调以往的家庭主妇或护士形象。女童子军的管理人员认识到进行
本地活动的传统志愿者来源逐渐干涸了，因为年轻的妈妈们不再待在家中找事做
了。但是还认识到新的职业妇女和新工作的妈妈们代表着机遇，女童子军可以为
她们做一些事情。对于任何社会组织来说，最大的限制是志愿者的人数。因此，
他们安排了一些能够吸引工作的妈妈来参加的义务工作，使这些妈妈们把这些活
动一方面看作是与孩子一起玩耍娱乐的好方式，另一方面又能为孩子的成长做出
贡献。最后，女童子军认识到工作妈妈们没有充足的时间花在孩子身上，这又是
一个机遇。他们开始招收学龄前儿童加人女童子军。这样，女童子军遏制了）L
童和志愿者人数都下降的趋势，而规模更大、历史更悠久，而且资金也更充足的
男童子军仍然处于漂浮不定的境遇。
2.企业家的策路
我所了解的都是发生在美国的例子。但是毋庸置疑，欧洲和日本也可以找到
许多类似的例子。尽管这些例子均各有限制，但是它们已足以说明公共服务机构
在培养创新能力方面，需要哪些企业家的策略。
首先，公共服务机构需要明确地界定其任务。它想要做什么？它为何存在？
它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。行动计划及方案不过是达成目
标的工具罢了，因此组织应把它作为暂时和短期的手段。
第二，公共服务机构宜以合乎现实的字眼来描述组织目标。它应该说：" 我
们的工作是和缓饥道，而不是消除饥饿。" 它需要设定一个可以实现并可以获得
人们承诺的目标，因此它最后可以宣称：" 我们的任务已经达到了。"
当然，有些目标是永远也无法达成的。维持人类社会的公正，就是一个无休
无止的任务，标准再宽，人们也永远无法圆满地达成目标。但大多数的任务都应
最大限度地实现，而不应以最大化的字眼来解释，然后人们才可以说：" 我们已
经达到我们的目标了。"
不错！校长和老师可以说他们已经达到传统的目标：让每一个人长期上学。
在发达国家中，这个目标早已达成。那么，现在的教育做些什么事情呢？亦即"
教育" 与仅仅来上学有何差别呢？
第三，倘若组织未能达到目标，即表示目标设定错误，或至少定义错误。这
里假设目标的经济意义大于道德意义。如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须
认为目标不正确。如果失败了，就认为继续努力，这种想法是不合理的。早在300
年以前，数学家就告诉我们，成功的概率会因尝试次数的增加而递减。实际上，
每一次尝试的成功率，绝不会高于上一次尝试成功机率的一半。因此，任何失败
都是" 铁证" ，促使我们重新检讨目标的正确性。这个观念与大多数公共服务机
构的想法完全相反。
第四，公共服务机构应该制定策略和措施，不断探索创新机遇。它们应该把
变化视为机遇而不应该是威胁。
前面所提到的能够创新的服务机构，其成功的原因无他，只不过采用了这些
基本原则而已。
二次世界大战以后，美国的天主教首次遇到这种情况，即受过良好教育的天
主教平民信徒急剧增加。大多数天主教辖区，实际上就是罗马天主教会的组织，
都视之为威胁，或至少把它看作是一个问题。这是因为受过良好教育的天主教平
民信徒的增多，使得大主教与神职人员毫无疑问地接受它不再被看作理所当然。
而且在教会组织里，也没有多余的职位提供给这些平民信徒。同样的，从1965年
开始，美国的天主教辖区都面临了年轻教士人数大量减少的问题，这也被视为重
大的威胁。然而，其中只有一个辖区把这个问题看作大好机会。结果这个辖区的
情况就与其他不同：全国的年轻教士都想进人这个辖区。因为在这个辖区里，年
轻教士可以一展他们的才能，他们在这里所做的事，就是当初他们选择教士神职
所想要做的事情。
从1970年或1975年开始，所有的美国医院都看到保健服务的变化。绝大多数
的医院都起而对抗这些变化。他们都说：" 这些变化将造成一个悲惨的结局。"
只有一家医院把这些变化看作大好机遇。
美国科学促进协会看到越来越多的人具有科学背景，越来越多的人在科学界
工作。它认为这是一个机遇，于是将自己塑造为领导者，使它在科学界内外都享
有权威地位。
美国女童子军组织看到了人口变化，便自问道：" 我们应该如何把人口趋势
变为新机遇呢？"
只要跟从简单的原则，甚至政府机构也可以从事创新。以下就是政府机构创
新的实例。
120 年以前，美国内布拉斯州的林肯市是西方世界中第一个将大众运输、电
力、煤气、自来水等公共服务事业收归市营的城市。然而最近10年来，该市在女
市长海伦。布萨利斯的领导下，已经将大多数的公共事业开放为民营，如垃圾收
集、学生运输等等。该市采用的办法是，由市政府提供经费，再由民营公司参加
竞争。结果不仅节省可观的成本，服务质量也大为提高。
林肯市的布萨利斯市长看到的机会是，将公共服务事业中的" 供给者" （政
府）与" 供应商" 分开。这种做法不仅提高了服务标准，也因为具有竞争性，所
带来效率、可靠性及低成本均很可观。
前述四个原则组成了明确的政策与实务架构，是公共服务机构成为创业与企
业家的所必须具备的。此外，前章所述的现存组织为了成为企业家事业的所采取
的政策与实践，公共服务机构亦可参考采用。
3.为何要创新
为何创新对公共服务机构如此重要呢？我们为何不能让它们保持现状，而像
历史告诉我们的，另外成立一个新机构来从事我们所需的创新呢？
问题的答案是，公共服务机构在发达国家中占有相当重要的地位，而且规模
非常庞大。公共服务机构，不论是政府机构还是民营的非营利性组织，它们在本
世纪成长均为迅速，速度也许是民营企业的3-5 倍。二次大战以后，公共服务机
构的成长更加迅速。
从某些观点来看，这种成长已经显得过分了。因此，只要公共服务活动有可
能转变为营利性活动，就应毫不犹豫地作这种转变。这种转变不仅限于林肯市，
将市营服务事业民营化，事实上，美国医院很早就将非营利企业转化为营利企业。
我预测，这种转变在职业教育及研究生教育领域会掀起一阵热潮。在发达国家中，
由于国家不断补贴职业教育及研究生教育机构，也就是说，补贴那些有高学位的
高收人者，这种情形很难说是公正的。
在未来的二三十年中，发达国家最主要的经济问题，必定是资本形成的问题，
只有日本的资本形成问题能够适当地满足经济的需求，除非非营利企业能重组其
活动，像营利事业一样赚取利润，否则我们将无法担负这些非营利性事业，因为
它们只会吞蚀资本，而不会形成资本。
虽然公共服务机构已完成了许多活动，但有些活动仍需要持续进行，即不会
消失，也不会转变。因此，这些活动必须成为具有生产力的生产性活动。公共服
务性机构必须学习成为创新者，并学习企业家管理。想要在社会、科技、经济以
及人口统计迅速变迁的时代中达到上述的目的，公共服务机构必须将这些变迁视
为大好机会，否则这些变迁将会变成障碍。如果公共服务机构紧抱着那些变动环
境中无法成功的计划与方案，自然愈发不能完成任务，甚至不能放弃也不愿放弃
这些无法完成的任务。它们会愈发像13世纪封建贵族的后裔一样，当他们失去所
有的社会功能之后，只会寄人篱下，然后运用权力去妨害和剥削别人。它们将会
变得自以为是，逐渐丧失合法地位。很明显的，这就是公共服务机构中最有权力
的工会所发生的情形。然而在一个变迁快速的社会中，有许多新挑战、新需要以
及新机会，因此公共服务机构仍是必需的。
美国的公立学校说明了它既有大好的机会，也潜在的危险。除非这些公立学
校能率先创新，否则将很难在本世纪继续生存下去（那些在脏乱地区为少数民族
所开办的学校则不包括在内）。美国公立学校有史以来第一次面临班级结构的威
胁，除了赤贫学童之外，所有的学童都在公立学校的照顾范围之内——至少多数
人口居住的城市及郊区是如此。然而，这种情形恰巧是公立学校本身的错误，因
