的失败（见第三章）。这些意外之事不是被作为" 特例" 打发掉（企业家往往这
样做），而是把它们作为特别的机遇来加以仔细研究、分析。
二次世界大战后不久，一家小规模的印度工程公司买下了生产配有电动机的
欧式自行车的许可权。这种自行车非常适合印度市场；但是销路却一直不好。但
是这个小公司的老板注意到，有许多订单只专门订购这个小发动机。一开始，他
本打算拒绝这些订单，人们会拿这些小发动机做什么呢？在这种好奇心的驱使下，
他开始寻找订单的真正来源。他发现农民们将发动机从自行车上卸下来用到灌溉
水泵上，在此之前，这些水泵都是用手操作的。现在这个生产商已经成为世界上
最大的灌溉水泵厂商，每年销售数百万台。它的水泵彻底改变了整个东南亚的农
作方式。
做到由市场驱动还要求新企业愿意进行实验。如果有初始计划以外的客户或
市场对新企业的产品或服务感兴趣，新企业则应该试图在那个新的、意料之外的
领域找到一个人愿意测试新产品或服务，并找出它可能的应用，如果有的话。新
企业提供一些免费样品" 不太可能" 的市场，观察他们如何使用，他们是否能够
使用，或产品应该是什么样子他们会成为客户。新企业还可在行业的各报刊上做
宣传，以了解兴趣从哪里产生等等。
杜邦公司在开发新尼龙纤维时从未想过将汽车轮胎作为一个重要应用。但是，
当俄亥俄州的亚克朗市（Akron ）的一家轮胎生产厂商表示有兴趣用尼龙生产轮
胎时，杜邦自己建立了一个工厂。几年以后，轮胎成为尼龙的最大、获利最丰的
市场。
新企业无需花费很多资金就能够判断出从意外市场中产生的意外兴趣是否是
产品的真正潜在市场或只是偶然现象。它需要敏锐的眼光和一些有系统的工作。
最重要的是，运营新企业的人需要花时间到外面的世界去观察：在市场中，
与客户和销售人员交谈，去看，去听。新企业还需要建立一套有系统的工作制度，
提醒它" 产品" 或" 服务" 是由客户界定而不是由生产商来设计。在产品或服务
对客户带来的作用和价值方面，它应该不断地挑战自新企业最大的危险是它比"
客户" 更知道产品或服务应该是什么样子的，它应该如何被销售，以及应该用于
何处。尤其是新企业应该愿意将意外的成功看作商机而不是把它看作是对自己专
业知识的一种羞辱。而且它还应该记住这句营销名言：企业不是要改造客户，而
是要满足客户。
新企业财务前瞻性
缺乏市场意识是一般" 新生儿" ——新企业的通病。在企业的早期阶段，这
是最严重的苦难——有时会永久性地阻碍那些幸存下来的新企业。
而对财务缺乏适当的关注，也无正确的财务政策，却是新企业成长第二阶段
最大的威胁，尤其是对快速成长的新企业。新企业越成功，缺乏财务前瞻性的危
险就越大。
假设一个新企业成功地推出了产品或服务，并发展迅速。它报告了" 快速增
长的利润" 并公布了乐观的预测。股市于是" 发现" 了一匹黑马，特别是新企业
如果是高科技企业或处于当时最时髦的领域时。大量的分析家预测新企业的销售
将在五年内达到10亿美元。然而一年半以后，新企业跨了。它可能不复存在或破
产了。无论怎样、它会突然陷入赤字泛滥状态。总共275 名员工中就解雇180 人
；总裁遭革职；或是廉价地卖给一个大公司。原因总是：缺少流动资金；无法筹
集扩张所需的资本；无法控制开销、库存和应收账款。然而，只是其中一项就足
以危及新企业的健康，甚至危及其生存。
一旦发生这种财务危机，只有克服重重困难，遭受巨大的痛苦才能度过。但
是财务危机是完全可以避免的。
开创新企业的企业家很少注意钱财的问题，相反他们一般很贪心，因此只注
重利润。但是对于新企业来说，这是一个错误的关注点，或者说，它不应该是首
先关注的对象，应该先注意流动资金、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的
数字——也许过不了一年或一年半，利润就消失了。
有投人才会有收获。从财务的角度来说，这意味着新企业的增长需要增加财
务资源而不是耗尽它们。增长需要更多现金、更多资本。如果一个成长中的新企
业显示" 利润" 是虚假的：只是一种平衡帐目的记账法。由于大多数国家对这种
假利润抽税，因此它反而造成了负债和现金耗尽的局面，而非" 盈余".一个新企
业越健康、发展越快，它则越需要投人财务资源。新企业是报纸和股市的宠儿，
显示利润快速增长，且" 破记录" 的新企业很有可能在几年以后会陷人惨境。
新企业需要进行流动资金分析，流动资金预测和现金管理。过去几年中，美
国的新企业（有些高科技公司除外）在这方面比以前的新企业做得好，很大程度
上因为美国的新企业家已经懂得企业家精神需要财务管理。
如果进行了可靠的流动资金预测，现金管理就比较容易。" 可靠" 指做了最
坏的假设，而不是充满幻想往好的方面假设。银行界有一句古老的金科玉律：在
预测现金收支时，将应付账款以提前六天支付计算，而应收账款以拖后六天人账
计算。如果说这种预测过于保守的话，那么当最坏的情况发生时——在快速发展
的新企业中很难出现——现金也能在短期内保持盈余。
一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作
何用途。有一年的充沛时间，它基本上能够筹措所需的现金。但是即使一个新企
业状况良好，仓促或发生" 危机" 时筹措现金从来不是一件容易的事，而且代价
巨大。更重要的是，它总是使公司的关键人物在最关键的时刻晕头转向。然后，
他们得花好几个月的时间和精力奔走于一个个金融机构之间，机械地念诵一个接
一个的问题丛生的财务计划。最后，他们一般不得不将企业的长远未来作抵押，
来度过90天的现金周转危机。等到他们最终能够再次将时间和思绪投人到经营中
时，不知已与多少重大的机遇失之交臂。基本上可以肯定，新企业面临现金压力
的时候就是机遇最大的时候。
成功的新企业其增长也往往超出了它的资本结构。一个久经验证的金科玉律
可证明这一点：销售（或订单）每增加40-50 ％，新企业的增长就会超出其资本
结构的增长。这种增长以后，一个新企业一般需要一个新的、不同于以往的资本
结构。随着企业的增长，私有资金，无论是所有者及其家人的、亦或是来自外界
的，逐渐短缺，不能适应新的发展。公司不得不公开募集或寻找一个合作者或在
已有公司中寻找合作公司，或从保险公司和养老基金中融资，以获得更大资金。
通过股票获得资金的新企业势必转向长期负债，反之亦然。随着企业的发展，现
有资本结构永远都是不合时宜的结构，永远都是障碍。
在一些新企业中，资本规划相比之下较容易一些。当一个企业由统一的且完
全本地化的单位组成时——如连锁饭店、位于不同城市的独立外科中心或独立医
院、在不同大城市有单独运营机构的住宅建筑商、专营店等等——每一个单位可
以作为独立的企业筹集。一种解决方案是特许经营（从本质上说，这是一个帮助
迅速融资的方法）。另一个办法是使每个地区单位发展成独立的公司，允许当地
投资者成为" 责任有限" 的合伙人。通过这些方法，增长和扩张所需的资金就可
以逐步筹集起来，前一个单位的成功将使投资者对后面单位的成功充满信心。但
是它的前提是：（a ）每个单位相当迅速地达到盈亏平衡，至少2-3 年内；（b ）
当经营步人正轨后，那些管理能力有限者——特许经营者或当地独立外科中心业
务经理——可以干适合他们的工作，无需干预过多的监管工作；（c ）每一个独
立单位能够靠自身迅速达到适当的规模，不仅不需要额外的资金，反而产生现金
赢余，资助新单位的成立。
除了那些能够作为独立单位自筹资金的新企业外，资本规划对于其他新企业
来说是生存必不可少的。如果一个成长中的新企业能切合实际地提前三年规划—
—同样指按最大需求计划，而不是按最小需求——其资本需求和资本结构，正常
情况下，它一般能按时获得所需资金而不会遇到困难。如果等到它已经超出资本
基础和资本结构再进行规划，则相当于拿自己的生存——通常是独立性——进行
拍卖。至少，创始者会发现他们甘冒所有的企业家风险，及不辞艰辛地工作只不
过是让其他人成为富足的所有者。他们将从所有者变成雇员，新的投资者将控制
他的企业。
最后，新企业应该规划管理增长所需要的财务体制。一个成长中的新企业开
始时拥有出色的产品、在市场上有骄人的地位，并且拥有光明的发展前景，却突
然之间一切失去控制，包括应收账款、库存、制造成本、管理成本、服务、分销，
等等一切，这样的故事上演了一部又一部。一旦一个领域失去控制，所有领域都
会失控。因为企业已经超出它的控制范围。等到重新控制局面后，市场也失去了，
客户不产生敌意，也会变得不满意，分销商们也对公司失去信心。更糟糕的是，
员工对管理层不再信任，当然他们可以举出许多理由。
快速增长总是使现有的控制结构成为障碍。看来，销售增长40％一50％似乎
是很关键的数字。
一旦失去控制，就很难复原。然而失控是可以很容易避兔的。首先需要的是
仔细考虑企业的要害领域。第一它可能是产品的质量，第二可能是服务，第三是
应收款和库存，第四是生产成本。任何一个企业很少有四个或五个以上的要害领
域。（但是，管理和行政开销也应该包括进去。如果开销不成比例，收益的增长
比例被管理和行政开销所吞噬，则意味着企业聘用的管理和行政人员增加的速度
超过公司的实际增长，这通常是一个企业失控的第一表征，意味着管理结构和方
法不再适宜它的任务。）
为了不辜负增长的期望，新企业必须提早三年建立这些关键领域的控制制度。
精细的控制大可不必，也无关紧要，因为数字都只是大约的。真正重要的是新企
业的管理者必须注意到这些关键领域，时常想起它们。只有这样，当有需要时，
才能采取迅捷的行动。如果对这些关键领域给予了足够的重视，通常不会出现混
乱情况。这样，在需要控制它们时，新企业就能控制它们。
财务前瞻并不需要花费大量时间。然而它需要大量的思考。进行这项工作的
技术工作也很容易获得；许多管理财会教科书均有说明。但是这份工作还必须由
企业本身来完成。
新企业建立最高管理小组
新企业成功地在正确的市场中站稳脚跟，然后又成功地找到了它所需要的财
务结构和财务体系。然而，几年以后，它仍然陷入很严重的危机当中。正当它即
将跨人" 成人" 企业的门槛时——成为一个完善的成功企业时——它陷人了似乎
无人可理解的困境中。产品是一流，前景光明，但企业就是不增长。无论是可获
利性还是质量，还是其他任何重要领域都差强人愿。
原因总是相同的：缺乏最高管理小组。企业的发展已非一两个人所能管理，
现在它需要一个高层管理小组。如果企业这时没有这样一个小组，那就会迟了—
—事实上太迟了。到那时，它能存活下来就已是万幸了。但是它很可能遭受永久
性的创伤，或留下疤痕，多年以后，还会流血不止。公司的精神面貌开始破碎，
员工对公司的梦想破灭，并开始充满怀疑。公司的创始人基本上都会充满怨情地
离开公司，对前途不再有幻想。
解决的方法很简单：在企业真正需要高层管理小组之前，就建立起来。小组
不可能一夜之间建成。在它们可以发挥作用之前，需要很长一段时间的磨合。小
组的精神是互相信任，彼此了解，而这不是一两天就能形成，需要几年时间。以
我个人的经验，至少需要三年。
但是小规模和正在成长的新企业无力负担一个高层管理小组；它无法维持半
打高级头衔和高薪人员。事实上，小公司和成长中的企业都是由很小一部分人来
包办一切事务。那么这又如何为它们想一个适合的办法呢？
同样，办法也很简单。但是它要求创始者愿意建立一个小组而不是自己负责
一切事务。如果高层中有一两个人认为他们必须包揽一切，那么几个月以后，或
这样下去最多几年以后，管理危机是不可避免的。
新企业的客观经济指标——如市场调查或人口统计分析——指出企业将在2 、
3 年内翻一番，那么创始人则必须建立新企业很快就会需要的管理小组。这是一
种预防措施。
首先创始人及公司的其他主要人物将必须考虑企业的主要工作哪些特定领域
将影响某个业务的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。但是如果存在
意见不一致或异议——一定是在一个重要的问题上——他们必须严肃认真地对待。
小组中任何一个成员认为属于关键领域的每一项工作都应该列人他们的考虑范围
之内。
主要工作在书本上找不到。它们出现在特定企业的分析报告中。在外界看来
从事相同行业的两个企业对关键工作的界定也可能存在差异。例如，一家可能把
生产放在首位；而另一家可能把客户服务放在中心。只有两项工作总是出现在任
何企业中的：人员的管理和资金的管理。其他则由内部的人员视自己的企业、工
作、价值观和目标而定。
下一步是针对小组的每一个人的，从创始人开始，每个人都要问：" 哪些工
作我最擅长？这一业务中我的每一个重要同事都真正擅长于哪些工作？" 然后，
他们应对大多数及他们的能力有一致的意见。但是，我再次强调，意见不统一必
须认真对待。
接下来，要问：" 我们中的每个人因具备个人能力应首先负责哪些关键工作？
哪些个人适合负责哪些关键工作？"
然后可以开始成立一个小组了。创始人开始约束自己不再处理人事和他们的
问题，如果这不是他最适合的工作。也许他的主要实力在新产品和新技术上；也
许他的主要工作是运营、生产、产品分销和服务；也许是资金和财务，而另外的
人更适合管理人事。但是所有重要工作都必须由已经证实其能力的人来负责。
没有规定说" 首席执行官必须负责这个，必须负责那个".当然，首席执行官
是最后的裁决者，负有最终的责任。而且首席执行官还必须确保获得必要的信息
来卸下这最终的责任。然而，首席执行官自己的工作取决于企业的要求，取决于
他个人的能力。只要首席执行官的工作计划包括关键工作，他或她就是在做首席
执行官的工作。但是首席执行官还必须有责任使所有其他关键工作都由合适的人
担负。
最后，还需设定每个主要领域的目标。必须问某项重要工作负主要责任者，
无论是负责产品开发或管人事或财物：" 你能为企业做些什么？我们应给你哪些
责任？你想完成哪些目标，何时完成？" 当然，这都是最基本的管理。
如果开始时以一种非正式的方式建立高层管理层将是比较聪明的做法。在新
兴的和成长中的企业中没有必要给人安头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付
酬。所有这些都可以等到一年左右，新成立的小组已发挥作用而且他们如何行使
职责已经很明了时才进行。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们
的工作范围；他们如何一起工作；他们如何协助首席执行官及他们的同事顺利开
展他们的工作。2 、3 年以后，当成长的企业需要一个高层管理小组时，它已经
有了。
然而，如果企业在它真正需要高层管理小组时却无法提供，那么，它将在它
真正需要高层管理小组之前就无法管理经营了。创始人将担负过重的工作，而许
多重要的工作将无法进行。在这个时候，公司可能会有两条路径。一种可能性是
创始人集中一两个适合他或她的能力和兴趣的领域。这两个领域很重要，可是公
司还有许多重要领域，这些领域将没有人去负责。这样两年以后，由于其他重要
领域未受到重视，企业陷人困境。另一种可能性更糟，因为创始人非常有责任心
和良知，他知道人员和资金是关键事物，需要有人负责。他自己的能力和兴趣，
在使他建立了企业时，是在设计和开发新产品上。但是责任感迫使他担负起人事
和财务的责任。由于他在这些方面没有天份，因此管理平平。而且他必须花时间
制定决策，或在这些领域开展工作，致使他因缺乏时间而忽略了他真正擅长的公
司指望他做好的工作，即开发新技术和新产品。三年以后这个公司将成为一个没
有产品的空壳，而且缺乏人员管理和资金管理。
采用第一种方法，有可能救活公司。毕竟它还有产品。但是创始人将不可避
免地被任何可以挽救公司的人取代。采用第二种方法，公司通常没有救了，只能
出售或清算破产。
在真正需要高层管理小组来平衡之前，新企业就必须早做准备，建立一个这
样小组。早在单凭一个人的管理不能胜任管理工作，出现混乱管理时，创始人就
必须学会如何与同事一起工作，学会信任他人，而且学会如何使他们担负起责任
来。总之，创始人必须学会成为一个小组的领导，而不是众星捧的月亮。
新企业 "我在哪里发挥作用"
建立高层管理小组可能是新企业走向企业家管理的惟一最重要的一步。但是，
对企业家本身来说，这只是第一步，因为建立之后，他们必须考虑自身的未来。
随着新企业的不断发展，最初企业家的角色和关系将不可抗拒地发生变化。
如果创始人拒绝接受这一点，他们则会阻碍企业的发展，甚至会毁了它。
每一个创始人一企业家都会同意这一点。每一个人都听说过其他创始人一企
业家未随着企业的发展而改变角色，尔后把事业和自己都毁了的故事。但是即使
那些接受需要改变自我的创始人，也鲜有人知道如何着手改变他们自己的角色和
关系。他们一般首先会问：" 我喜欢做什么？" 或至多会问：" 我最适合干什么？
" 首先要问的正确问题是：" 从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方
法？" 一个成长中的新企业创始人必须都要问这个问题，无论企业（或公共服务
机构）增长显著，或改变经营方向或特性，即改变产品、服务、市场或它所需要
的人员类型。
创始人必须问的第二个问题是：" 我擅长什么？在企业所有需要之中，我可
以提供什么并且是独特的东西？" 只有思考了这两个问题后，创始人才应该问：
" 我真正想干什么，我的信念是什么？我的后半生想在哪方面发展？这是企业真
正需要的吗？它是重要的、基本、不可或缺的吗？quot；
美国二战后成功的大都市大学，纽约佩斯（Pace）大学就是这样一个例子。
爱德华。摩托拉（Edward Mortola）博士1947年白手起家，建立了这所大学，然
后发展成了纽约第三大且成长最迅速的大学，拥有25000 名学生和声誉卓著的研
究生院。大学草创初期，它是一个激进的创新者。但是当佩斯大学还是名不见经
传的小规模学校时（1950年左右），摩托拉就建立了一个强大的高层管理小组。
每个成员都各司其职，而且分工明确，他们必须对其职务负全部责任，并享有领
导地位。几年以后，摩托拉又确定了他自己的角色，成为一个传统的大学校长，
同时成立了一个强有力的独立的董事会，给他出谋划策，并支持他。但是不同的
人对这些问题，如企业需要什么，创始人或创业人的长项是什么，他或她想做什
么等的回答都是千差万别的。
例如，宝丽来镜片和宝丽来照相机的发明者艾得文。兰德（Edwin Land）负
责运营公司约 12-15年时间，到 50 年代停止。当时公司开始快速发展，兰德于
是设想了一个高层管理小组，并付诸实施。至于他自己，他认为他不适合负责公
司的高层管理工作：他自己可以贡献的是科学发明，而且只有他才胜任此事。鉴
于此，兰德为自己建立了一个实验室，担任公司的基础研究顾问主管。公司的日
常运作则交给其他人负责。
麦当劳的创始人克罗克（Roy Kroc）也有类似的想法。他虽然直到去世都一
直是公司的总裁（近90岁高龄）。但是它建立了一个高层管理小组来运营公司，
并任命自己为公司的！" 营销道德官".直到他去世前不久，他还每周参观2 、3
个麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、干净程度和服务态度。更重要的是，他与
顾客打交道，与他们交谈，听取他们的意见。这使公司能够进行必要的改变，保
持了它在快餐业中的领导地位。
另一个例子是美国太平洋西北岸的一家新兴的小建筑供应公司，它的创建人
是一位年轻人，他认为他的角色不是运营公司，而是开发它的重要资源，管理者
们则分别负责公司在小城镇和郊区的200 个分店。这些分店受到总部强大服务的
支持：集中采购、质量控制、信用控制和应收账管理等等。但是销售却是由每个
管理者就地独立完成。——可能只有一个销售人员和几个卡车司机。
分店完全依赖于这些独立的、且学历并不高的个体所受激励的程度、自我鞭
策力、工作能力和对工作的热情程度。他们没有一个人拥有大学文凭，有的甚至
连高中都没有念完。于是创始人每月抽出12——15天时间到现场去访问这些分店
经理，并把这定为他的职责范围中的事情。他花半天时间与他们在一起讨论业务、
计划及他们的期望。这也是该公司与其他公司惟一与众不同之处——否则，它与
其他建筑材料批发商所做的没有任何差别。但是公司首席执行官在这个重要行动
上的表现使公司的增长较之其他公司快3-4 四倍，甚至在经济衰退时期也保持了
这一势头。
然而，有三位科学家却对同样的问题做出了截然不同的回答。这三位科学家
一起建立了最大、最成功的半导体公司之一。当他们自问" 企业最需要什么？"
时，他们得出了三个答案？quot；第一个是基本商业战略，第二个是科学研究与
开发，第三个是技术人员。" 他们然后确定他们当中谁最适合负责这些工作，并
根据专长分派工作。那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一
位多产的发明家，在科学界享有很高的声望。但是他和他的同事都一致认为他非
常适合管理人事，于是他接受了这个工作，在一次演讲中他说，" 这并不是我真
正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的地方。"
这些问题不一定都能带来满意的结果。它们有时甚至可以导致创始人离开公
司，另起炉灶。
美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建
立了一个高层管理小组。他也问了公司需要什么，他也审度了自己的能力和专长
；他发现公司的需要与他自己的能力不相匹配，更不用说公司需要的事情与他想
做的事情之间有什么关联了？quot；我花了一年半的时间训练我的接班人，尔后
把公司交给他管理就隐退了。" 他说。自那以后，他又开了三家新的企业，但没
有一个是在金融领域。他使这些公司都成功地发展到中等规模，然后又离开了。
他很喜欢创建新企业，但不愿意运营它们。他接受这一事实，即企业和他最好分
离。
其他企业家对相同的情况可能会得出不同的结论。一家著名的医疗中心的领
导者——某个特珠领域的创始人，也面临过同样的困挠。这个医疗机构所需要的
是管理者和资金筹集者。但是他自己却想做研究和临床医疗。但是他认识到自己
是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席
执行官。于是，他说：" 我感到了我对自己所创企业及同事的责任，压抑了自己
的愿望，肩负起首席管理者和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能
力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。
"
当企业刚显露出成功的迹象时，创始人一企业家就必须思考" 我属于何处？
" 这个问题。但是，回答这个问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，
创始人最好就思考这个问题。
这也是日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎在二次世界大战日本战败后的
最黑暗时期，决定创建一个小企业时所做的。它没有急于开办，而是找了一个很
合适的合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。本田自
己认为从事业一开始，他就属于工程和生产领域，不再负责其他事情。这个决定
造就了本田汽车公司。
亨利。福特的例子更早，甚至更有教育意义。当1903年福特决定步人商界时，
他的做法与40年后本田宗一郎的完全相同：在开创企业之前，他找到了一个合适
的人做合伙人，福特认为自己不属于那些领域——管理、财务、分销渠道、市场
推广、销售和人事。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打
算只让自己负责这两个领域。他找的这个合伙人——库森（Ja.s C.zeus ）（库
森后来当选底特律的市长及密执安州的参议员，若不是他生于加拿大，他很可能
成为美国总统）对公司的成功所作的贡献与福特一样大。福特汽车公司的许多著
名政策和措施——赞誉往往戴在福特头上——如著名的1913年的一日5 元薪制和
开辟分销渠道及服务等政策，都是库森的主意，一开始福特还反对这些政策。库
森的成绩如此卓著，福特越来越忌妒他，库森被迫于1917年退出福特公司。库森
离开之前的最后一个建议是坚持废弃T 型车，用公司巨额利润的一部分来开发后
继车型。
福特汽车公司的增长和繁荣在库森退出之日起就停滞了。短短的几个月以后，
即亨利。福特将每个高层管理大权都握在手中，忘记了他很早就已知道的自己应
该属于哪里时，福特汽车公司开始了漫长的下滑路。亨利。福特抱着T 型车不放，
整整10年未推出新车，直到它已经没有人要为止。库森走后30年间，公司的下滑
趋势一直没有扭转过来，直到老福特过世，他的孙子小亨利。福特二世接管时公
司已濒临破产。
局外人建议的必要性
上述几个案例显示了一个重要因素，即新兴的、发展中的企业家需要客观的、
独立的局外人的建议。
成长中的新企业可能不需要一个正式的董事会。而且，即使是很正规的董事
会也往往不能提供创始人所需要的建议和咨询。但是创始人确实需要可以和他讨
论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。这种人必须能对
创始人同意的企业的需求及创始人自己的个人能力提出反对意见。这种人不是问
题的一部分，但必须提问题，审查决策，更重要的是不断推动创始人以市场为重
心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理小组，以此来满足新企业的长期生存
需要。这是新企业企业家管理的最终要求。
将这种企业家管理融人它的政策和实践的新企业将成为一个蓬勃向上的大企
业。" 许多新企业，特别是高科技企业，对本书所讨论的技术持排斥、甚至不屑
一顾的态度。他们的观点是" 他们做的是管理，而我们是企业家".但是这并不是
不拘于形式，而是不负责任。它将态度与本质混为一谈。有一句古老的至理名言
：没有法律就没有真正的自由。没有法律的自由是放纵，它很快就会产生混乱，
并在短时期内走向专制。这是因为新企业若想维持和加强企业家精神，它必须要
有长远的眼光和自律。它应该使自己做好准备在企业成功后产生新需求时及时满
足它们。更重要的是，它需要责任——这也是上述最后一项分析所指出的，是企
业家管理所赋予新企业的。
对于管理新企业、财务、人事、推广产品等等还有许多值得讨论的东西。读
者可以参阅大量出版物。本章的目的是找出、并讨论对新企业的生存和成功至关
重要的几个非常简单的政策。无论这些新企业是营利性还是公共服务机构，无论
是高科技企业、还是科技含量低、或无科技企业，无论是由一个男人或女人创办
还是由一组人创办，无论是想维持小规模，还是想发展？quot；另一个IBM".
" 孤注一掷"
企业家战略正是因为企业家精神需要企业家管理，即企业内部的政策和实践，
因此它也需要企业外部，即市场中的政策和实践。它需要企业家战略。
近年来，" 商业战略""已经成为书中常见的词，有关它的书籍不胜枚举。""
然而，我还未看到过任何讨论有关企业家战略的书刊。但是它们非常重要、非常
明确，而且与众不同。
特别的企业家战略有以下四种：
1.孤注一掷；
2.打击对方的弱点；
3.找到并占据一个专长的" 生态的适当位置" ；
4.改变产品、市场或一个产业的经济特点。
这四种战略并不互相排斥。企业家往往在一个战略中就包含两个，有时甚至
包含三个。而且它们并不总是界线分明；例如，同一个战略很可能既能够归人"
打击对方的弱点" ；又能够归人" 找到并占据一个专长的' 生态的适当位置"'.
不过这四种战略均各有所长。每一个适用于某一种创新，而不适合于其他。每一
个都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个都有自己的局限性和风险。
1.孤注一掷" 孤汪一掷" （Fustest with the Mostest）是美国内战时期一
名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导
权，或是占领新市场，或新产业。" 孤注一掷" 的目标并不一定是立即建立一个
大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
许多人认为" 孤注一掷" 是一个杰出的企业家战略。的确，如果人们依照那
些关于企业家的流行书的观点" ，他们一定会得出" 孤注一掷" 是惟一的企业家
战略的观点——许多企业家，特别是高科技企业家似乎有类似的想法。
但是，他们都错了。诚然，有许多企业家的确选择这个战略。但是" 孤注一
掷" 不是主要的企业家战略，更不必说是低风险高成功率的战略。相反，在所有
企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次
机会。
但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。以下几个例子显示了该战
略的组成和它的需求。
瑞士巴塞尔市（Basel ）的霍夫曼一拉罗什（Hoffmalnn LaRoche ）多年来
一直是世界最大而且很可能是获利最丰的制药公司。但是，它原本是一家非常不
起眼的小公司：20年代中期以前，霍夫曼一拉罗什一直是一个苦苦挣扎的小化学
品生产商，生产几种纺织染料。它在一家庞大的德国印染制造商和2 、3 个国内
的大型化学公司的笼罩下苟延残喘。后来，它把赌注下在当时新发现的维生素上，
当时科学界还未完全接受这种物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利，并
用高薪聘请从苏黎世大学挖来了维生素的发现者，报酬是大学教授的最高薪水的
好几倍，也是世界从未出现过的高薪水。尔后，它倾其所有及尽其所能所借来的
钱都投资在这些新物质的生产和推广上。
60年后，所有维生素的专利都到期了，霍夫曼一拉罗什也已经占据了世界近
一半的维生素市场，现在，它的年收人达几十亿美元。这家公司又两度使用了该
战略：30年代，当它进军新的磺胺类药品市场时，但当时大多数科学家" 知道"
此类的药品不能有效治愈传染病；另一次是20年以后，即50年代中期，当它进军
镇定剂、利眠宁和安定片市场时，当时也是与" 每一个科学家所知道" 相停。
杜邦公司也有同样的经历。当它经过15年的艰苦、屡遭挫败的研究，产生了
真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投人大规模的人力、物力，建立大型工厂，并
大做广告——公司从未在消费产品上大肆宣传——并建立了我们现在所讲的塑胶
产业。
有人会说，这都是" 大公司" 的故事。但是，在起步时，霍夫曼一拉罗什并
不是大公司。下面还列举了近期公司从名不见经传通" 孤注一掷" 而一跃成为知
名企业的例子。
文字处理器其实算不上是" 科学" 创新。它只是把三种已有的仪器结合在一
起而已：打印机、显示器和一个相当基本的计算机。但是，这种现有元件的组合
却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安博士在 50 年代中期发现
