苹果公司的想法。＿正如本书第三章已经描述过的，IBM 的每一个人都" 认为生
产" 小型、独立的计算机是一个错误——不经济，也不完善，而且昂贵。然而，
它却成功了。IBM 立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，占领或至
少是领导整个领域。结果就产生了PC机。在两年内，它就取代了苹果公司在个人
计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。
宝洁公司在清洁用品、肥皂、美容美发用品及加工食品方面也走的是相同的
道路。
当半导体问世时，钟表业的每一个人都认为使用半导体做动力，可以使钟表
更准确、更可靠，而且比传统的上发条方式更便宜。瑞士钟表公司很快生产了石
英数字表。但是由于他们在传统制表工艺上投人太多，致使他们决定逐步推出石
英数字表，并在这漫长的时间里，将石英表的价格定得很高，使它成为奢侈品。
与此同时，日本的精工舍本来一直是日本市场的传统手表制造商。但是它看
到了机遇，并立即采取了创造性模仿的战略，生产了石英表，并且成为业界标准。
等到瑞士钟表公司醒悟过来，已经太迟了。精工表已经成为世界最畅销的手表，
几乎把瑞士钟表公司挤出市场。
与" 孤注一掷" 战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导
地位，或者控制市场或行业。但是它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，
市场已经形成，新事业已经被接受。事实上，通常市场的需求是远超过最先的创
造者的供应能力。市场的划分已经众所周知或至少可以知道。而且到那时，市场
研究可以调查出哪些顾客购买，如何购买，以及可以为他们带来哪些价值等等。
第一个创新者所面临的大部分不确定因素已经消失，或至少可以分析和研究出。
而且不必再费尽心思来解释什么是个人计算机或石英表，它们能做什么。
当然，第一个创新者可能在第一次就做得非常好，因而关闭了创造性模仿的
大门。创业者如果生产或做霍夫曼一拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼
龙或王实验室推出的文字处理器，一定会有风险。但是企业家采用创造性模仿的
数量及他们取得的显著成功都显示第一个创新者获得成功抢先占领市场的风险并
不是主要风险。
另一个创造性模仿战略的好例子是泰诺（Tyenol），这个" 非阿斯匹林的阿
斯匹林".这是我们知道的最能说明该战略的内涵、要求及如何运用的例子。
醋氨酚（美国市场上的泰诺品牌出售的产品中所含的成份）多年来一直被用
作镇痛剂，但是直到近期，它才出现在美国医生的处方上。而且也是到最近，旧
的镇痛药阿斯匹林被认为非常安全，并拥有了自己的市场。醋氨酚比阿斯匹林的
药力低。它是一种有效的镇痛剂，但没有抗炎作用，也无血凝作用。因此醋氨酚
没有副作用，没有服用阿斯匹林所产生的胃部不适或胃出血，特别是当长期服用
大剂量阿斯匹林减轻关节炎疼痛时。当醋氨酚可以不经由医生的处方自由获取时，
这个市场上的第一个品牌强调免除人们服用阿斯匹林所带来的副作用。它获得了
巨大成功，超出了制造者的预期。但是它的成功也为创造性模仿提供了机会。强
生公司认识到" 取代" 阿斯匹林的镇痛市场，而阿斯匹林只限于需要抗炎和血凝
作用的市场。从一开始，泰诺就以安全、" 万能" 止痛药的形象推向市场。一两
年之内，它就占领了市场。
这些例子显示，创造性模仿并不是利用普通人所理解的先驱者的失败。相反，
先驱者必须成功。苹果公司就是一个伟大的成功例子，泰诺的醋氨酚也取得了成
功。但是最先的创始人没有了解到他们的成功。苹果电脑的生产商只注重产品，
不重视客户，当用户需要程序和软件时，它却推出更多硬件。在泰诺这个例子中，
最先的创新者没有认识到他们的成功意义。
创造性模仿是利用他人的成功。创造性模仿并不是字面上所理解的" 创新".
创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只不过完善它，并给它定位。当
它最初推人市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是产品或服务的划
分，以适应稍有不同的市场。也可能是产品在市场中的正确定位。或者是创造性
模仿所提供的它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM
的PC机与苹果电脑无特别差异，但是IBM 从一开始就向客户提供程序和软件。而
苹果仍然是通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM ——打破了自己多年来的传
统——开发各类分销渠道、专卖店，像西尔斯、Roebuck 一样的大零售商，及自
己的零售店等等。它使顾客很容易地买到产品，并很容易地使用。这就是（而不
是硬件特性）给IBM 个人计算机市场的" 创新".
总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着
手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动的。
这些例子显示了创造性模仿所要求的东西：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是从最先推出新产品或服
务的创新者手中抢走顾客而成功；他们服务于先驱者创建的，但没有提供很好服
务的市场。创造性模仿满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略
有它自己的风险，而且风险还比较大。创造性模仿者很容易因试图规避风险而进
行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场
的宠儿时模仿。
IBM 这个世界上最杰出的创造性模仿者就能证明这些危险。它成功地模仿了
办公自动化领域的每一个重要成果，在每一个单一领域都有领导产品。但是，由
于每一个产品都是模仿而来的，产品花样太多，而且彼此很少兼容，因此不能用
IBM 的标准构件来建立集成的、自动化办公室。这样，人们开始怀疑IBM 能否保
持办公自动化方面的领导地位，能否提供集成的系统。而这就是未来主要市场的
走势仍不确定的原因。而这个风险——太聪明的风险——是创造性模仿战略固有
的。
创造性模仿可能在高科技领域的作用最有效，原因只有简单的一个：高科技
创新者很少以市场为中心，大多数时候以技术和产品为中心。因此，他们很容易
误解他们的成功，不能利用和满足他们所创造的需求。但是正如醋氨酚和精工表
的例子所示，这样做的并不是少数。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于主要产品、工艺或服务、个
人计算机、全球钟表市场或如止痛药这样广大的市场。但是该战略的要求少于孤
注一掷的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求
已经产生。然而所缺少的东西创造性模仿都给弥补了，但它要求模仿者具备警觉
性、灵活性，并且要乐意接受市场的意见。更重要的是，要辛勤工作，投人大量
精力。
2.企业家柔道1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即
将代替真空管，特别是在消费电子产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人
都知道这一点，但是没有人对此做出任何行动。大制造商们——当时全都是美国
公司——开始研究晶体管，并计划" 在1970年左右的某个时候" 再转化成晶体管。
当时他们均声称，晶体管" 尚未准备妥当".索尼公司当时在日本以外毫无名气，
也并没有涉足消费电子产品市场。但是索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶
体管的消息，于是前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制
造和销售权，总共只花2.5 万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管
收音机，重量不及真空管收音机的1 ／5 ，成本不到1 ／3.三年以后，索尼公司
占据了美国的廉价式收音机市场；五年以后，日本人占领了世界的收音机市场。
当然，这是一个拒绝意外成功的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是
" 本行业发明的" ，即：不是由电气和电子大公司RCA 和通用电气发明的。这是
一个典型的因自负而丢失机遇的例子。美国人当时以他们的卓越的收音机为荣，
他们的超级双频收音机工艺是非常精良，与之相比，他们认为硅片根本上不上档
次，事实上，他们认为使用硅片有损他们的尊严。
但是索尼的成功并不是这个战略的典型代表。我们如何解释日本反复使用同
一个战略，总是都能取得成功，总是使美国人惊奇？他们反复在电视机、电子表
和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也使用了它，并从早先
的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换言之，日本人一遍又一遍的成
功地使用了" 企业家柔道" 来对付美国人。
MCI 和斯普林特公司使用贝尔电话系统（AT＆T ）自己的定价体系，从它们
