1.收费站战略在本书第四章，我曾讨论过艾尔康公司的战略。该公司开发出
一种酶，消除了标准的白内障外科手术的一个步骤的障碍，使整个手术程序更加
和谐、合理。一旦开发出酶并取得专利，艾尔康公司就拥有了" 收费站" 的地位。
没有一个眼科大夫不需要它。不论艾尔康对一滴一滴的酶要价有多高，与整个手
术相比，这个成本就算不得什么了。我怀疑，每个外科大夫或每个医院是否询问
过这种酶的价格。整个市场对这种东西的需求如此有限——全球一年恐怕也只有
5000万美元——很显然，不值得任何人开发一种竞争产品。就算酶的价格降低了，
世界也不会多出一个白内障手术。这样所有潜在的竞争对手所做的就是为大众省
钱，而自己却捞不到任何好处。
一家中等规模的公司多年来也同样占据着" 收费站" 这个位置。五六十年代
以前，该公司开发了油井防爆器。钻一口井的费用可能高达数百万美元。一旦遇
到爆炸，整个油井及所有投资都会毁于一旦。而油井防爆器可以在钻井的时候提
供保护，因此，无论油井防爆器的价格是多少，它都是一项廉价的保险。同样，
这个市场非常有限，对那些可能的竞争对手毫于吸引力。防爆器的价格大概是深
井总成本的1 ％，降低它的价格，也不会刺激任何人去多挖油井。竞争只会把价
格压下来，而对需求的增长毫无作用。
另一个" 收费站" 战略的例子是 Dewey＆ Almy 公司——它现在是W.R.Grace
公司的一个分部。30年代，这家公司开发了一种密封罐头的合成物。密封胶是罐
头的基本组成部分：如果罐头变质，它将造成灾难性后果。万一有人吃了罐头，
中毒而死，罐头食品工厂就会倒闭。罐头密封胶可以防止罐头腐坏，因此出任何
价格它都是便宜的。但是密封的成本——最多不会超过一美元——相对于整个罐
头的成本以及腐坏的风险是微不足道的，因此无人关心它的价格。人们在意的事
情是质量的优劣，而不是价格。同样，这个市场虽然比白内障手术中的酶或油井
防爆器大，但仍然是有限的。罐头密封胶的价格下降也不可能刺激人们对罐头的
需求。
从许多方面来看，收费站的位置是企业最渴望获得的地位。但是它有严格的
要求。产品必须对一个流程至关重要。不使用这个产品的风险——丢掉一只眼睛、
失去一口油井或一听罐头腐坏的风险——必须远远超过产品的成本。这个市场必
须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。它还必须是真正的" 生态的适当位置" ，
一种产品就能完全填满，而且它是如此小而散，不足以吸引竞争对手。
这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不一致的情况（见第四
章）时出现。以艾尔康的酶为例，它的不一致在于秩序的和谐与合理性方面的不
一致。或如油井防爆器或罐头密封胶的例子，是经济现状之间——功能障碍造成
的成本与适当保护之间的成本——的不一致。
收费站的位置也有非常严重的局限性和风险。从本质上说它是一个静态的位
置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司
无法增加其业务或控制它。无论它的产品有多好，多么便宜，对产品的需求完全
取决于市场对其所构成的程序或产品的需求。
这对于艾尔康可能还不算太重要。白内障患者不会因经济的繁荣或萧条而有
所增减。但是，油井防爆器却不同。1973年的石油危机及1979年的石油恐慌使生
产油井防爆器的公司不得不进行大量投资，建立新工厂来应付钻井的巨大需求。
它也怀疑好景不会太长，然而，它必须进行投资，即使它有理由确信收不回投资
成本。如果不这样做，就意味着永远失去市场。几年以后，石油繁荣崩溃，钻井
工作在一年之内突降了 80 ％，钻井设备的定货也随之下降，面对这种情况，防
爆器公司也同样是无能为力。
一旦收费站战略达到目标，公司就已经" 成熟" 了。只有其最终用户增长了，
它才会增长。但是，它会迅速下滑。如果有人找到了另一种方式来满足最终用户，
那么它就会在一夜之间被淘汰。Dewey ＆ Almy 就是一例，它没有防范锡制罐头
会被其他罐头材料，如玻璃、纸或塑料，或被其他食品保存的方法如冷冻或放射
处理等代替。
而且收费站战略不能利用自己的垄断地位。他不能成为德国人称的 Raubritter
（英语的"rubber baron"，意思与之有点差别，强盔贵族）。这些强盔贵族在他
们所居住的城堡附近的山峡、河谷地带抢劫经过此地的倒霉顾客。他也不能滥用
其垄断地位来剥削、榨取客户。如果他这样做了，客户就会把其他供应商带到这
个行业中来，或者，他们转向可以控制的效果稍低的替代品。
40多年来，Dewey ＆ Almy 公司成功地执行了正确的战略。它向其客户，特
别是第三世界的用户，提供广泛的技术服务，培训他们的员工，为其设计使用 Dewey
＆ Almy 密封胶的更新、更好的制罐和封罐机械。同时它也不断更新自己的密封
胶。
收费站位置可以保持不变——或基本上如此。但是它只能控制狭窄的领域。
艾尔康试图克服这种局限，进军各种与服务有关消费产品市场：人工眼泪、隐形
眼睛清洗液、抗过敏性眼药水等等。这个举措成功地使公司吸引了全球领先的消
费品跨国公司瑞士雀巢公司。雀巢公司以不菲的价格买下了艾尔康。据我所知，
艾尔康是惟一成功地在原有位置以外的市场争得一席之地的收费站公司，而且新
产品的经济特征完全不同于原先的产品。但是至于该公司多角化经营，进人公司
知之甚少的竞争激烈的消费市场，是否获利，仍是一个未知数。
2.专门技术每个人都知道许多著名的汽车厂商的名称。但是却鲜有人知道为
这些汽车公司供应电力和照明系统设备的公司，这些公司比汽车厂少得多了：在
美国有通用汽车公司的戴尔柯（Delco ）；德国有博斯公司（Robort Bosch）；
英国有莱卡斯（Lacus ）等。实际上，除汽车行业的人以外无人知道，几十年来，
美国客车的每一个车架都是密尔沃基的A 吻。史密斯公司生产的；也没有人知道，
美国汽车业所用的每一个汽车制动器都出自另一个公司Bendix.
发展到现在，这些当然已经成为非常古老、成功的企业，但是这仅仅是因为
汽车本身成为一个旧工业了。这些公司在本行业还处于婴儿期时就建立了自己的
控制地位。博斯公司早在一次世界大战就已经成为两家德国汽车先驱——奔驰和
戴姆勒的伙伴。该公司建于19世纪80年代。
但是，一旦这些公司在专门技术领域获得了控制地位，它们就会保持下去。
与收费站公司不同，它们的市场相对较大一些，然而仍然是独特的。这个市场是
通过在早期开发出高技术而获得的。在二次世界大战期间及以后的短时间内，A.O.
史密斯公司就开发了今天所谓的" 自动化" 技术，来生产汽车车架。1911年左右，
博斯公司就为梅塞德斯的汽车设计了先进的电力系统，在二次世界大战以后，这
种电力系统甚至成为豪华汽车的专用品。俄亥俄州丹顿市的戴尔柯公司在被通用
汽车收购之前，即1914年之前就开发了汽车起动器。这些专门技术使这些公司远
远领先于它们所处的领域，其他人很难与之抗衡了。它们已经成为" 标准".
专门技术的范围并不局限于生产领域。过去10年中，一些私营贸易企业，大
多数在奥地利的维也纳，建立了以前称作" 以物易物" （barter）现在称作" 易
货贸易" （counter －trade ）的小市场：从发展中的进口国家取得商品，如保
加利亚的烟草或巴西制造的灌溉水泵，换取发达国家出口的火车头、机械设备、
医药等。更早以前，一个富有创业精神的德国人掌握了一个专门技术领域，时至
今日旅行指南仍称为" 贝德克尔旅行指南" （Baedeker）。
这些例子显示，时机是建立专门技术适当位置的基本要素。它必须要在一个
新产业、新习惯、新市场、新趋势开始之时行动。1828年，当第一艘蒸汽船在莱
茵河上向中产阶级开辟旅行线路时，贝德克尔就首次出版了旅行指南书。在第一
次世界大战爆发、德国书籍在西方国家受禁之前，他在该领域一直保持着惟我独
尊的地位。维也纳的易货贸易始于1960年左右，当时这种贸易仍非常少见，大部
分限于苏联集团中的小国家（这是为什么贸易集中在奥地利的原因）。10年以后，
当硬通货币在第三世界国家越来越少时，这些贸易公司因其在易货贸易方面的技
能受到磨练，成为该领域的" 专家".
若要获得专长适当位置，往往需要一些新东西，或增加一些东西，这些东西
必须是真正的创新。在贝德克尔之前也有许多旅游书，但是它们仅限于介绍文化
方面的知识——教会、景点等。而实用的具体细节——如旅馆、马车租金、距离
和合适的小费数量等——英国绅士会雇佣一名专业人员、信使来帮忙。但是中产
阶级没有信使，这就是贝德克尔的。一旦他了解了旅行者需要什么信息，如何获
得这些信息，以及如何展示（出版的形式仍是许多指南书效仿的方式），任何人
再重复他的投资，建立一个竞争机构就会得不偿失。
在一项重大新进展的早期阶段，专门技术领域会产生大好机遇。这方面的例
子不胜枚举。例如，美国的飞机推进器制造业中多年来，一直只有两家公司。这
两家公司都是一次世界大战之间建立的。
专门技术的适当位置很少是偶然发现的。在上述每一个例子中，这些" 适当
位置" 都是对创新机遇进行系统的调查以后产生的。企业家寻找一个可以开发出
专门技术，可以给新企业独有的控制地位的地方。罗伯特。博斯（Robert Bosch）
花了几年时间来研究新兴的汽车领域，找到新公司可以立即成为领导者的位置。
多年以来，汉密尔顿推进器公司一直是美国领先的飞机推进器生产商。它的成功
也是源于创始人在飞机生产的早期岁月进行的系统的研究。在出版使他名声大噪
的旅游指南书之前，贝德克尔曾几度尝试一个旅游服务。
由此看来，第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势的发展早期有机会进
行系统的研究和调查来寻找到专门技术的机遇——接下来就是开始独特技术的时
机。
第二个要点是专门技术适当位置的确需要独有与众不同的技术。早期的汽车
先驱无一例外都是机械师。他们知道机械原理，了解金属和发动机，但是对电气
却是门外汉。它要求理论知识，他们既没有这些知识，也不知道如何去获得。贝
德克尔同时代也有许多其他出版商想到旅游书籍，但是，出版指南书需要收集实
地的大量详细信息，需要不断的调查，需要聘请其他领域的旅游评审员。" 易货
贸易" 则既不是贸易，也不是银行业务。
因此，使自己占有专门技术适当位置的企业不可能受到客户或供应商的威胁。
他们都不会真正想涉足自己一无所知的领域。
第三个要点是，占据专门技术适当位置的企业必须不断提高自己的技术。它
必须保持领先地位。事实上，它必须不断自己淘汰自己。早期的汽车公司曾抱怨
丹顿的戴尔科和斯图加特的博斯总是使他们陷于窘境。这两家公司生产的照明系
统远远超出了普通的汽车，超出了当时汽车厂商们认为的顾客的需求和渴望，甚
至是支付的水平，而且常常使汽车厂商不知如何装配。
虽然专门技术适当位置有其独特的优势，但也有严重的不足。首先，占据这
个位置厂商眼光狭窄。为了保持它们的控制地位，它们不得不学会不偏不倚，直
接专注于它们的狭窄专业领域。在早期，飞机的电子系统与汽车的电子系统并无
多大差别。然而汽车电气厂商——戴尔科、博斯和莱卡斯——都不是飞机电子系
统方面的领导者。他们甚至看都没有看到这个领域，根本没有进入该领域的企图。
第二个局限是占据专门技术适当位置的厂商通常依赖他人把产品或服务推向
市场。它成为了附属品。汽车电气公司的长处就在于顾客根本不知道它们的存在。
但是这也是它们的弱点。如果英国汽车工业萧条了，莱卡斯也会下滑。在石油危
机以前，A.O.史密斯在汽车车身制造方面的业务一直很红火。后来，美国汽车厂
商开始转向无车架的汽车。这些汽车虽然比有车架的汽车贵很多，但是它们重量
轻，耗油少。A.O.史密斯对此逆向趋势无能为力。
最后。占据专门技术适当位置的厂商的最大危险是专门技术不再专，而变得
非常普及。
维也纳现在的易货贸易地位是从二三十年代的瑞士外汇交易者手中夺来的。
一次世界大战前发展起家的银行在当时仍相信货币应该是稳定的。当货币不稳定
时，当货币流通受阻，而且因目的不同产生不同的汇率，另外还出现许多丑恶交
易时，银行家们甚至不愿意再从事这种生意。当有一些瑞士的外汇交易专家来从
事他们认为肮脏的工作时，他们真是求之不得。这样，一小部分瑞士外汇交易者
占据了获利丰厚的专门技术适当位置。二次世界大战以后，随着世界贸易的扩张，
外汇交易成为家常便饭。现在，每一个银行，至少是在主要的货币中心，都有自
己的外汇交易部门。
与所有生态适当位置一样，专门技术适当位置都是有局限性的，无论是在范
围，还是在时间上。生物学告诉我们，占据每一个生态适当位置的物种都不能轻
易地适应外界环境的一丁点变化。但是除了这些局限外，专门技术适当位置是一
个非常有优点的位置。在快速扩张的新技术、新产业或市场中，它大概是最具优
势的战略。1920年左右的汽车制造商在现在仍存在的已所剩无几，但是每一个电
气和照明系统的生产厂却仍然健在。一旦获得这个位置，并正确维护，专门技术
适当位置可以防止竞争，仅仅因为汽车购买者不知道，也不会在意谁生产的前灯
或制动器。因此，汽车购买者不可能购买它们。" 贝德克尔" 一旦成为旅游书的
标志，就不要担心会有人试图插足进来，至少在市场发生大变化以前不会。在新
技术、新产业或新市场中，专门技术战略的成功机遇最佳与失败风险之最小。
3.专门市场专门技术适当位置与专门市场适当位置的主要区别是，前者围绕
产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者相同。
有两个中等规模的公司，一个在北英格兰，另一个在丹麦，为西点和饼干供
应自动烘烤炉，占领了绝大部分市场。几十年来，两家最早的旅行机构，欧洲的
托马斯。库克和美国的美国运通（American Express）——实际上垄断了旅行支
票业务。
据说，烘烤炉不需要特别的或与众不同的技术。世界上有许多公司生产的烘
烤炉与英国和丹麦的这两家公司一样好。但是这两家公司了解市场：它们知道每
一个重要的面包师，而且每一个重要的面包师都知道它们。这个市场并不大，而
且这两家公司仍然令人满意，因此不足以吸引竞争者进人。同样的，旅行支票业
务在二次世界大战之前一直死气沉沉，之后，出现大规模旅游热以后才开始红火。
这个业务的利润很高，因为发行旅游支票的公司——无论是库克还是美国运通，
都可运用资金，获取购买者兑换支票之前这段时间的利息——有时支票购买几个
月以后，购买者才兑现。但是这个市场也不够大，不足以吸9 ！其他竞争者。而
且，旅游支票要求全球都设立机构，库克和美国运通必须这样做，以方便其旅游
客户兑换。当时没有人觉得有必要向它们学习。
带着这个问题观察新发展就会找到专门市场适当位置：世界上有什么机遇给
我们一个独有的适当位置，我们如何做才能先于其他人填充这个适当位置？旅行
支票并不是大" 发明".从本质上说，它最多只不过是一个信用证，而且已经有几
百年的历史。新的东西就是旅行支票在兑换方面所提供的方便——首先是对库克
和美国运通的顾客，然后向普通公众。在库克或美国运通没有办事处或分社的地
方，人们都可以兑换。对于不想携带大量现金四处游玩以及无法在正规银行获得
信用证的旅游者来说这非常有吸引力。
早期的烤炉也没有什么特别之处，今天安装的烤炉也不会有任何高科技。那
两家领先的烤炉公司所做的就是认识到了烤饼、烤点心的工作已从家里转移到了
工厂。于是它们研究了商业面包师的需要，以便生产出它们自己的客户、杂货店
和超市能够卖出去，家庭主妇愿意买的产品。烤炉不是基于技术和设计的，而是
基于市场研究。任何人都可以得到技术。
专门市场适当位置与专门技术适当位置有同样的需要：对新趋势、新产业或
新市场进行系统的分析；一个特殊的创造性贡献，哪怕只是一种" 扭曲" ，如把
传统的信用证转换为现代的旅行支票；不断改进产品，特别是服务，这样一旦获
得领导地位，将会保持下去。
旅行支票现在已成为一种商品，竞争非常激烈，因为旅游市场已经非常巨大。
香水亦是如此。法国的科蒂（Coty）公司创建了现代香水工业。它认识到一
次世界大战改变了人们对化妆品的态度。尽管在战前，只有" 放荡女人" 才会使
用化妆品，或经特许才可使用——化妆品在战后被接受，并受到尊敬。到20年代
中期，科蒂在大西洋两边几乎树立了自己的垄断地位，一直到1929年，化妆市场
成为一个" 专门市场" ，中上层阶级的市场。但是在大萧条时期，它成为真正的
大众市场。而且它还一分为二：一个是以昂贵的价格、专门的分销渠道及特别的
包装为特色的名牌市场，另一个是价位普通的任何商场，包括超市、专买店和药
店都可买到的大众品牌市场。在短短的几年里，由科蒂统治的专门市场消失了。
但是，科蒂没有确定是成为大众化妆品市场中的一员呢，还是成为名牌生产商。
它试图留在已不存在的市场中，结果，从此就销声匿迹了。
改变价值和特征
本书到这里为止所讨论的企业家战略，其目的是推出创新。而本章所讨论的
企业家战略中，战略本身就是创新。它所包含的产品或服务可能已经存在很长一
段时间——我们的第一个例子是已经存在约2000年之久的邮政服务。但是这个战
略将这个古老的已成型的产品或服务转换为新的东西。它改变了它的功用、它的
价值，它的经济特征。虽然从物理上来看，并没有什么改变，但从经济上来看，
存在与众不同的新事物。
本章所讨论的所有战略都有一个共同点。它们创造了客户——事实上，这是
企业经济行为的最终目的。但是它们从四个不同的方面达到这目的：
* 通过创造功效；
* 通过定价；
* 通过适应客户的社会和经济现状；
* 通过向客户提供代表真正价值的东西。
1.创造客户功效英国的学生从小就被教导，希尔（Rowland Hill）1836年"
发明'"了邮政服务。当然这是无稽之谈。凯撒时代的罗马就有了很完善的服务，
信使定期将邮件传送到帝国的各个角落。1000年以后，1521年，日耳曼国王查理
五世以真正的文艺复兴作风，仿效古罗马，把帝国内的邮政事业交给王族成员—
—索伦（Thurn ）及德克西斯（Taxis ）家属全权负责。而他们的慷慨竞选捐款
又能贿赂日耳曼选帝侯，而保住王位——索伦和德克西斯王族仍然在德国许多地
方提供邮政服务，直至1866年，集邮人都知道此事。17世纪中期，每个欧洲国家
都按照德国模式组织邮政服务，100 年以后，美国殖民者也开始了邮政服务。事
实上，所有西方传统伟大书信作者，从西塞罗到塞维尼夫人，柴斯特菲尔德爵士
及伏尔泰等，都早在希尔" 发明" 邮政服务之前，就写过、邮寄过信函。
然而，希尔的确创造了我们现在所称的" 邮政".他没有贡献新技术，没有新
" 事物" ，也没有任何可以申请专利的东西。在他以前，邮件一直是由收信人，
按距离和重量付费的。这不仅贵而且慢。每一封信必须到邮局称重量。希尔建议
在大英帝国境内邮费应该不计距离一律统一；它改由寄信者预先付费；寄信者通
过贴邮票来付费，这种印花机制已经沿用多年，来交纳其他费用和税费。一夜之
间，邮寄变得方便、容易了，事实上，邮寄可以直接投递到邮筒中。而且邮费也
即刻低廉起来。以前的邮件需花一个先令或更多——一个先令相当于一个手艺人
一天的所得——现在只需一个便士了。数量也不再有限了。一句话，" 邮政" 从
那时起正式产生了。
希尔创造了功效。他问：要使邮政服务对顾客真正服务，顾客还需要什么？
这往往是改变功用、价值和经济特征的企业家战略要想的首要问题。事实上，邮
寄的费用下降，尽管减少 80 ％以上，却不是最重要的。主要效果是使邮政方便
每一个人，每一个人都可享用这个服务。信件不再是正式的书信（epistle ）。
裁缝师现在也可以邮寄账单了。其直接结果是邮件数量骤增，是最初4 年的两倍，
在后来10年中又翻了两番，于是邮寄的成本也大幅下降，以至长时期以来，人们
觉得寄信几乎不花钱似的。
在创造功效的战略中，价格通常无多大关系。只有使顾客做能够满足其目的
的事情，这个战略才会成功。它的成功在于它问了：对顾客来说，什么是真正的
" 服务" ，真正的" 功效" ？
每一个美国新娘都想要一套" 上好的瓷器".然而，由于整套瓷器太昂贵，而
且参加婚礼的人又不知道新娘喜欢什么样式的瓷器或是否新娘已经有了。于是他
们就改送别的东西。换言之，需求在那儿，但是却没有功效。一家中等规模的餐
具厂商，列诺克斯瓷器公司（Lenox China Company ）发现了这个创新机会。列
诺克斯采用了一个旧主意，" 婚礼登记" ，而" 登记" 的只不过是列诺克斯瓷器。
新娘选择一个代理商，然后告之她喜欢哪一种列诺克斯瓷器，以及可能送礼者的
名单。代理商然后逐个问送礼者：" 你想花多少钱？" 并解释说：" 你可以买两
个带托盘的咖啡杯。" 或者说，" 她已经有全套咖啡杯了，她现在需要甜点盘。
" 结果是新娘。送礼者和列诺克斯皆大欢喜。
同样，这个例子没有高深的技术，也没有什么可申请专利的，其实没什么，
只不过是关注了顾客的需求。然而婚礼登记，因为它的简单——也许因为它本身
——使列诺克斯成为最受欢迎的" 上好瓷器" 厂商，成为美国发展最迅速的制造
商。
创造功效使人们能够以自己的方式满足他们的需求和愿望。若裁缝师要花三
个小时才将信件送给邮递员，然后要付一大笔钱——也许与账单的价格一样，裁
缝师可能就不会通过邮寄的方式把账单送给客户。希尔并没有增加任何新服务。
同样的邮局营业员同样的邮递马车，而且使用的也是同样的邮差。然而，希尔的
邮递服务却是一种完全不同的" 服务".它提供了一种不同的功能。
2.定价许多年以来，世界最著名的美国人非金。吉列莫属，金。吉列的头像
出现在全球出售的每一个吉利剃须刀片的外包装上。每天早晨全球有数百万男人
都使用吉列刀片。
金。吉列并没有发明安全剃须刀。19世纪末期的几十年中，有许多安全剃须
刀都有专利。但直到1860年或1870年时，仍只有少数人，贵族、" 一些专业人士
和商人注意他们的面部修饰，而且他们可以请得起理发师。后来，突然之间，大
批男士，包括生意人、店主、店员，都想看起来" 体面一点".但是大部分人都不
会使用折叠式剃刀，或使用如此危险的工具感觉不舒服，但是光顾理发店又太昂
贵，太耗时间。于是许多发明者设计了一种" 自行操作" 的安全剃刀，然而却卖
不出去。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃刀却得花5 美元——这在当时
可算是一笔大数目，因为1 美元就是高工资者一天的薪水。
吉列的安全刺刀并不比其他刺刀好，而且生产成本也更高。但是吉列并不"
出售" 剃刀。他实际上贴本把剃刀的零售价定为55美分，批发价为25美分，这不
到其生产成本的1 ／5.但是他设计的剃刀只能使用其专利刀片。每个刀片的制造
成本不到1 美分：他以5 美分出售。由于一个刀片可以使用6 ——7 次，因此每
刮一次脸所花的钱不足1 美分——或至少不到去理发店所花费费用的1 ／10.
吉列所做的是给客户所买的，即刮脸来定价，而不是给厂商所销售的东西定
价。结果，受俘虏的吉列顾客所支付的费用可能要比花5 美元购买其竞争者的安
全剃刀，然后再花1 、2 美分购买竞争者的刀片更合算。吉列的顾客当然知道这
一点；顾客总比广告代理或纳德（Ralph Nader ，美国消费者保护运动的发起人）
想的更聪明。但是吉列的定价对他们来说很明了。他们支付的是他们所要买的，
即刮脸，而不是某一件" 东西".吉列剃须刀和吉列刀片给他们带来了剃须的愉悦，
这不是用危险的折叠式剃刀所能给予的，而且远比去附近理发店剃须便宜。
有一个原因可以解释为什么复印机的专利权落在了纽约州罗彻斯特郡的一个
无名小公司——后称为哈罗伊德公司（Haloid）——身上。而不属于大印刷生产
商，那就是那些大制造商们没有看到销售复印机的可能性，他们的计算显示，这
样的机器至少得4000美元。复写纸如此便宜，没有人会花这么一大笔钱来买一台
复印机。而且，花4000美元买一台设备意味着要写拨款申请，提请董事会批准，
并附投资回报计算报告。光从这两点来看，买这样一个小玩意来帮助秘书是不可
思议的。哈罗伊德公司，即现在的施乐公司——进行了大量的技术工作，设计出
了最终的复印机。但是它的主要成就是在定价上。它没有销售设备；而是销售设
备所产生的东西，复印件。一张复印件只需5-10美分，这无需写拨款申请。复印
东西的费用属办公" 杂费" ，秘书可以不用上报，自行处置。施乐公司把复印机
的价格定为每张复印件5 美分就是真正的创新。
大多数供应商，包括公共服务机构，从未想到定价是一个策略。然而定价可
以使客户愿意为他们所买的东西付钱——一个刮脸，一份文件复印件——而不是
为供应商所生产的东西掏钱。当然顾客最终支付的是相同的数量。但是如何支付
是根据消费者的需求和现实情况来安排的。价格的处理安排一定要符合消费者实
际购买的事物。它的价格应该反映消费者购买的真" 价值" ，而不是供应商的"
成本".
3.顾客的现实情况美国通用电气公司（G.E.）在大型蒸汽涡轮机方面之所以
能取得世界领先地位，是因为它早在一次世界大战以前就考虑了顾客的现实情况
这一问题。与活塞发动的蒸汽机不同，蒸汽涡轮机非常复杂，在工程设计及建造
和安装技术方面有很高的要求。这是单个电力公司不可能做到的。它们每5 年或
10年，建立一个新电站时才购买一台主蒸汽涡轮。然而技术队伍必须长期保留。
于是制造商G 工。不得不建立并保持了一个很庞大的咨询机构。
但是，G.E.很快就发现，电力公司无法支付咨询服务的费用。根据美国法律，
这项开支必须征得国家公共事业委员会的同意。然而，委员会的意见是这些公司
必须自己完成这个工作。G.E.还发现它也不能将咨询服务的费用加到蒸汽涡轮的
价格中。因为委员会也不同意这么做。但是，蒸汽涡轮机的使用寿命很长，它需
要经常更换叶片，可能是每5 年或每7 年一换，而这些叶片必须从原涡轮机的生
产者手中购买。通用公司建立了世界第一个电站咨询工程机构——尽管它很小心
不称之为咨询工程而称为" 仪器销售" ，因为那样它无法收取费用。它的涡轮机
不再比竞争对手的贵。但是它把新增的咨询机构的费用加上一定的利润放到了要
经常替换叶片价格中。10年之中，所有其他蒸汽涡轮厂商也都纷纷转用这一价格
体系。但是通用电气已经取得了世界市场领导地位。
在更早的19世纪40年代期间，同样因考虑顾客的现实情况而设计产品和程序，
产生了分期付款购物。麦克柯密克（Cyrus MeCormick ）是众多发明收割机的美
国人之一。收割机的需求显而易见的。他发现，其他发明者也注意到了，他的产
品根本卖不动。农民根本没有购买能力。每一个人都知道而且也承认设备只需2-3
季就可收回成本。但是当时没有一个银行愿意把钱借给农民买设备。麦克柯密克
提供了分期付款的方式，从头3 年收割机所产生的收益中扣除设备款。现在农民
可以有能力买这种设备了，而且他们果真买了。
厂商经常谈到" 非理性的顾客" （经济学家、心理学家和伦理学家也都这样
说）。但是根本没有" 非理性的顾客".正如一个古老的谚语所言，" 只有懒惰的
生产者".我们应该假设顾客都是理性的。只不过他或她的现实情况与生产厂的现
实情况大相径庭。公共事业委员会的法规可能没有意义，可能纯粹是无理取闹。
但是由于电力公司必须受这些法规的管制，因此它们就成为电力公司的现实情况。
1840年的美国农民的信用风险可能低于美国银行的想像。但是现实是当时美国银
行不向农民贷款买设备。这个新战略包含这样一种观念，即接受这些现实情况并
不是对产品无关紧要，而事实正好相反，它们是顾客关心的产品的一部分。无论
顾客买什么，都必须符合现实情况，否则产品对他们就毫无用处。
4.提供顾客想要的价值最后一个创新战略是提供顾客想要的价值，而不是提
供厂商眼中的产品。这实际上是接受顾客现实情况战略——把它作为产品的一部
分，即顾客要买并支付的一部分——更进一步。
美国中西部的一个中等规模的公司供应大部分大型推土设备和牵引设备所需
要的专用润滑油，如：工程承包商建公路所用的推土机和拉铲挖掘机；清理露天
矿表层的重型设备；煤矿运煤的矿车等等。这家公司的竞争对手是一些能够调集
众多润滑油专家的大型石油公司。该公司的策略是根本不注重卖润滑油，而是一
种保障。工程承包商在乎的还是润滑：它使机器运转。由于这个或那个重型设备
一小时不能运转而使承包商遭受的损失远比他全年在润滑油上所花的费用高。所
有的工程都对承包商到期未完工处以重罚——承包商们必须严格计算完工时间，
尽量节省工期，与时间赛跑才能获得合同。中西部这家润滑油公司所做的是为承
包商分析其设备所需要的维护，然后提出维护计划和年维护费用，并保证其重型
设备一年中因润滑问题而停机的时间不会超过多少小时。不用说，这个计划为承
包商的润滑问题提供了解决方法。润滑油不是承包商所要买的，他们要买无故障
运转，这对他们异常重要。
最后一个例子——可以称为" 从产品转向系统"-一是位于密歇根（Zeeland ）
米勒家俱公司（Herman Miller ）。这家公司最先是作为早期的现代设计埃姆斯
椅（Eames chair ）的生产者之一而出名的。当每一个家俱厂家开始仿效时，米
勒公司又开始转向设计销售整体办公室和医院工作台，都取得了很大成功。最后，
当" 未来办公室" 概念出现时，米勒建立了设施管理机构，不仅销售办公家俱和
设备，还向企业提供办公室布置以及以低成本获得最佳工作流程、高工作效率和
高员工士气所需配备的设备等方面的建议。米勒所做的是为客户界定" 价值".它
告诉客户，" 你可能要在家俱上花钱，但是你买到了工作、士气和工作效益。这
是你该花钱的地方。"
这些例子看似非常明显。是不是任何人运用一点头脑都能想到这些，采取相
同的战略呢？系统经济学之父李嘉日曾说过：" 利润不是由与众不同的小聪明创
造的，而是由与众不同的愚蠢创造的。" 这些战略获得成功，并不是因为它们高
明，而是因为大多数供应商——无论提供产品还是服务，无论是营利性企业还是
公共服务机构——都不动脑筋。这些战略获得成功仅仅是因为它们太" 显而易见
".那么，为什么它们又那么少见呢？这些例子显示凡是问顾客真正想买什么这一
问题者将会赢得这个比赛。事实上，这根本算不上是比赛，因为没有其他人参加。
这又作何解释呢？
一个原因在于经济学家和他们的" 价值" 观念。每一本经济学教科书都指出
