个政策依然很适合它们。因为，（我将在第十七章讨论），人们半开玩笑地称它
为" 创造性模仿" ，这是备受推崇，且往往是非常成功的企业家战略。
即使日本人现在不得不放弃模仿、进口并改进他人的技术，学会自行进行科
学创新，我们也不能够低估他们的能力。因为科学研究本身就是相当新的" 社会
创新".而日本人——无论过去他们是迫于形势不得不如此——一直显示了巨大的
社会创新能力。而且，他们还展现了对企业家战略技高一筹的掌握力。
如此看来，与其说" 创新" 是科技的术语，不如说是经济或社会的术语。我
们可以用萨伊定义企业家精神的方式定义它：创新就是改变资源的产出。或如现
代经济学家惯常所做的那样，将它从需求的角度来定义而不是从供给的角度，即
定义为改变资源给予消费者的价值和满足。
我认为上述两种定义究竟哪一个更合适应该根据具体情况而定，而不是根据
理论模式。一体化的综合炼钢厂向小型钢厂（原料为废钢而不是铁矿石，生产出
的是成型的产品如梁架和圆钢，而不是需要再加工的粗钢）的转变从供给的角度
加以说明和分析最合适。最终产品、最终用途以及客户都没有变，而成本却大幅
度地降低了。同样的供给定义大概也适用于解释集装箱的发明。但是，录音带或
录像带尽管都是技术创新，却更适于用消费者价值和消费者满意度来加以说明和
分析。此外，卢斯（Henry Luce）在 20 年代创办的新闻杂志——《时代》（Time）、
《生活》（life）和《财富》（Fortune ），以及70年代末和80年代初创建的货
币市场基金，这些社会创新也适合用这个定义来说明和分析。
然而，我们尚未发展出一套创新理论。但是我们的知识已经足以说明一个人
何时、何地以及如何系统地寻找创新机遇、如何判断成功的机遇或失败的风险。
而且我们的知识也足以发展出创新的应用惯例，虽然还相当粗略。
科技史学家的一句陈词滥调是19世纪最伟大的成就之一就是" 发明的发明"
（invention of invention）。大约在 1880 年以前，发明带有浓厚的神秘色彩
；19世纪早期的书籍不断地谈到" 灵光乍现" （Flash of genius ）。而发明者
本人则是个既浪漫又荒谬的人物，独自在孤寂的阁楼里冥思苦想。到了1914年，
第一次世界大战爆发，" 发明" 逐渐成为" 研究" ，成为一种系统的、有目的的
行动，这种行动经过精心策划与组织，不仅所投注的目标而且可能获得的结果能
够预测得到。
现在我们又遇到了同样的、与创新有关的事情。企业家必须学会如何进行系
统化的创新。
成功的企业家不会坐等" 缨斯的垂青" ，赐予他们一个" 好主意" （bright
idea），而是努力实干。总而言之，他们并不求惊天动地，诸如，他们的创新将
掀起一场产业革命，或建立一个" 亿万资产的企业" ，或一夜之间成为巨富。有
这种大而空、急于求成想法的企业家注定要失败，大多数都会干错事、走错路。
一个看似伟大的创新结果可能除了技术精湛外什么也不是；而一个中度智慧的创
新，如麦当劳，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。同样的道理亦适用于非
商业性事业和公共服务的创新。
成功的企业家，无论他们个人的动机是什么——为钱。为权、猎奇或追求名
誉——试图去创造价值或有所贡献。不过，他们的目标非常高。他们不满足于只
是对已有事物加以改善或修正，他们试图创造出新颖、与众不同的价值和满意度，
试图将" 一种物质" 转换成一种" 资源" ，或将已有资源组成新颖、生产力更大
的结构。
变化（changes ）提供了人们创造新颖且与众不同的事物的机会。因此，系
统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化，存在于对这些变化可能提供的经济
或社会创新的机遇进行系统的分析。
一般来说，变化是时刻在发生或已经发生的。绝大多数成功的创新都是利用
变化而达成的。诚然，许多创新本身就是重大变化；如一些重要的技术创新，如
怀特兄弟发明的飞机等就是例证。但是这些是例外，而且是相当不寻常的情况。
大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。由此看来，创新科目
（它是企业家精神的知识基础）是一门诊断科目：对提供企家业机遇的变化领域
进行系统的检查。
确切地说，系统的创新即指追踪创新机遇的七大来源。前四大来源存在于企
业内部，不论是商业性或公共服务性机构，或一个工业或服务领域。因此，能够
看到它们的人主要是那个工业或服务领域的人。它们基本上是一些征兆。但却是
那些已经发生的变化——或只需少许努力就能发生的变化——的可靠的指示。这
四个来源是：
★意外之事——意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；
★不一致之事——现实与设想或推测的不一致；
★基于程序需要的创新；
★每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化。
第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及企业或工业外部的变化：
★人口统计数据（人口变化）；
★认知、情绪及意义上的变化；
★新知识，包括科学和非科学的。
七个创新机遇来源的界线并不分明，彼此之间有相当多的重叠部分。它们好
比是七扇位于同一个建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展现的一些景色也可以
从邻近窗口看到，但是从窗口中心看到的景观却是互不相同。
由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七项来源需要单独进行分析。
然而，没有哪一个来源天生比其他来源更重要或更具生产力。重大的创新可能来
自对变化征兆（诸如产品或价格上不经意的变化所产生的意外的成功）的分析，
也可能来自伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。
但是，这些来源的讨论顺序并不是随意的。它们按照可靠性和可预测性的程
度，由高到低排列。与普遍的认识相反的是，新知识——特别是新科学知识——
不是成功的创新最可靠或最可预测的来源。虽然科学创新非常引人注目、风光、
重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的。相反地，对隐性变化征兆——
如意外成功或意外失败——的平庸且无吸引力的分析，其风险性和不确定性却是
相当低的。一般来说，从这里产生的创新能够在最短的时间内——从创建企业时
起——预测到结果，不管是成功还是失败。
创新机遇的来源一：意外之事（1 ）
意外的成功
没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供
的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到
忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。
下面就是一个例子。
30多年前，纽约最大的百货商店梅西公司的总裁对我说：" 我们不知道怎样
才能使家电的销售增长势头停下来。"
" 为什么要使它们停下来呢？" 我狐疑地问，" 你们赔钱了吗？"
" 正好相反，" 这位总裁说，" 利润的幅度竟高于时装，没有人退货，而且
没有顺手牵羊的现象。"
" 是不是这些家电顾客挤走了时装的顾客？" 我问。
' 懊，不是，" 他答道，" 以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产
品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。" 但是，他继续道，" 像我们这
种商品，时装的销售额占 70 ％才算正常和健康。家电产品增长非常快，现在已
经占销售总额的3 ／5.这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装的销售恢复到正
常的比例，但是却没有任何效果。现在惟一的办法是将家电产品的销售压下，回
到它们应待的位置。"
这段对话过后的20年里，梅西公司每况愈下。对于梅西为何没能充分利用它
在纽约零售市场中的主导地位的原因出现了多种不同的解释：内城（市中心）的
衰落，可能因规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年以后新的管理者人
主梅西公司，改变了经营重点，接受家电产品的销售贡献，梅西公司迅速再度繁
荣起来，虽然市区仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的规模依然不经济。
在梅西公司将意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔
却利用了同样的意外成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁
明戴尔顶多排在第四位，时装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在
50年代初开始攀升时，布鲁明戴尔抓住了这个机会。它认识到发生了意外之事，
并对此进行了分析。然后，在它的家庭用具部附近选了一个新地点，同时转换了
时装、服饰的销售重点以吸引新顾客：对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是
一种征兆而已。梅西在销售额上虽然仍然是纽约市场的第一名。但是布鲁明戴尔
已经成" 纽约最灵巧的商店".而那些30年前角逐这个头衔的许多商店——包括当
时许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的时装大王们——均已无声无息
